卫生项目管理

卫生项目管理第一节卫生项目与卫生项目管理一、卫生项目（一）定义

卫生项目是一个卫生组织为实现既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的有一定独特性的、一次性的工作。（二）卫生项目的特征1、目的性2、独特性3、一次性4、制约性5、其他特征1．目的性

项目目标的确定以组织发展战略为依据，任何一个项目都是为特定的组织目标服务的。可分为两个方面：

一是项目产出物目标，表现为项目产出物的功能、特性、使用效果等；二是项目工作目标，表现为项目的工期、成本、质量等方面。

项目管理追求的不仅是产出物目标，还包括项目工作目标。

一个新药开发项目，项目产出物目标是新药的有效性、安全性、稳定性等药品本身的特性应满足项目要求；项目工作目标是新药的开发周期、开发成本、质量水平等项目工作应满足项目要求。一个卫生人力培训项目，项目产出物目标是培训出符合数量和质量要求的卫生人力，项目工作目标是将培训时间、培训成本控制在一定范围之内。

2．独特性

项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有独特性。

如开发一种新药、发明一种新疗法、制定一项卫生服务操作标准都是做项目，其产品是前所未有的、独一无二的；而药品的批量生产、治疗方法的常规应用、操作标准的广泛实施就不是做项目，因为互相之间没有太大的差别。3．一次性

也称时限性，是指每一个项目都有自己明确的起点和终点，而不是不断重复、周而复始的。

项目的起点是项目开始的时间，终点是项目的目标已经实现或者已经无法实现，从而中止项目的时间。

4．制约性

每个项目都在一定程度上受到客观条件和资源的制约，而最主要的是资源的制约。5．其他特性

由于项目产出物与众不同的独特性，所以项目一般具有创新性；由于项目具有独特性、制约性和一次性的特点，造成了项目具有风险性。项目的一次性特点，也造成了项目成果的不可挽回性和项目组织的临时性。（三）项目与日常运营日常运营：是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作；项目：是在相对开放和不确定的环境下开发的独特的、一次性的活动或工作。

二者在工作性质与内容、工作环境与方式、组织与管理等方面都存在不同。不同日常运运营项目管管理工作性性质大量的的常规规性、、不断断重复复的工工作或或劳动动，强强调效效率和和效果果创造性性的一一次性性工作作或劳劳动，，面向向目标标工作环环境相对封封闭和和确定定相对开开放和和不确确定工作产产出标准化化的产产品或或服务务独特的的产品品或服服务工作组组织组织是是相对对不变变的，，基于于部门门的职职能管管理，，直线线指挥挥管理理系统统组织是是临时时性的的，基基于过过程系系统管管理，，以团团队组组织为为主工作时时间持续运运作确定的的开始始和结结束日日期联系项目是是日常常运营营的基基础，，日常常运营营是项项目的的最终终目标标。日常运运营的的有些些活动动也有有独特特性和和创新新之处处。如新型型农村村合作作医疗疗的试试点和和推广广。二、卫卫生项项目管管理※(一)概念念卫生项项目管管理是是运用用各种种知识识、技技能、、方法法与工工具，，为满满足或或超越越项目目各利利益相相关者者对项项目的的要求求与期期望所所开展展的项项目组组织、、计划划、领领导、、协调调和控控制活活动。。1．期期望与与要求求要求是指已已经明明确和和清楚楚规定定的项项目目目标，，如合合同条条款中中的一一些明明确规规定；；期望是指有有待识识别、、未明明确的的、潜潜在的的项目目追求求，尽尽管在在项目目各种种文件件中没没有明明确规规定，，但各各方面面希望望达到到的目目标。。项目管理就是是要努力实现甚甚至超越这些些要求和期望望。2．项目的利利益相关者(stakeholder)是指参与项目目、或者是利利益会受项目目影响的个人人或组织。一一般包括：项项目发起人；；项目用户；；项目经理；；项目团队；；项目其他利利益相关者。。项目管理首先必须全面面识别出项目目的各种利益益相关者，分分析、确认他他们的需求和和期望，作为为确定项目目目标的基础。。例如，某医院院计划开设一一所分院，就就需要兼顾各各方面利益相相关者的需求求和期望，忽忽略了哪一方方面也很难取取得圆满成功功：投资人希望医院在功功能完善的基基础上建设周周期越短越好好、成本越低低越好；承包商(项目的实施施组织)则希希望在满足医医院基本功能能要求的前提提下，收益越越高越好；政府希望通过医院院的建设能改改善当地居民民看病难的问问题；当地居民希望就医更加加方便，同时时自己的生活活不被干扰；；环保组织希望项目能不不影响当地的的环境。3．项目管理理知识、技能能、方法与工工具“知识”是指人类对对以前的成功功经验和对于于客观规律的的认识和总结结；“方法”是指按照客客观规律分析析问题和解决决问题的程序序和做法；“工具’’是指分析析和解决具体体问题的手段段；“技能"则是指人们们掌握和运用用知识、方法法和工具的能能力。4．项目管理理的职能项目管理和一一般管理的管管理职能一样样，但由于管管理对象不同同，所应用的的知识、技能能、方法和工工具则有所不不同。(二)卫生项项目管理的发发展历程近代项目管理理在二战后产产生，早期主主要应用于发发达国家的国防工程建设设方面。从20世纪60年代起，，成立了两大大国际性项目目管理协会，，即：以欧洲洲国家为主的的国际项目管理理协会和以美洲国家家为首的美国项目管理理协会；20世纪80年代之后，，项目管理的的应用领域迅迅速扩展到社社会生产与生生活的各个领领域和各行各各业，并且在在各类机构的的战略发展和和日常经营中中的作用也越越来越重要。。(二)卫生项项目管理的发发展历程现在，项目管管理也就成了了发展最快和和使用最为广广泛的管理领领域之一，主主要体现在：：项目管理已发发展成为一门门学科，形成了较为为完善的项目目管理知识体体系；成为一个专业，很多学校开开设了“项目目管理’’专专业，可授予予学士、硕士士和博士学位位；成为一种职业，通过项目管管理专业资质质认证，形成成职业项目经经理队伍。我国卫生系统统是最早引入入现代项目管管理理念的社社会发展领域域。1984年，，国家卫生部部利用世界银银行的贷款发发起的“农村村卫生与医学学教育项目’’’，标志着着我国卫生项项目管理进入入了一个新的的阶段。随后，又相继继发起了“农村卫生和和预防医学””、“综合区区域卫生发展展’’、“农农村卫生人力力开发”、““传染病与地地方病控制””、“综合妇妇幼卫生’’’、“计划免免疫与健康促促进”、“农农村贫困人口口基本卫生服服务’’、““妇幼卫生与与艾滋病控制制”、“结核核病控制’’’、“SARS与传染病病控制”、““碘缺乏病控控制’’、““农村改水’’’、“全国国农村改水””和“第4期期改水和改厕厕’’等16个世界界银行贷款项项目，累计使使用世行贷款款12．818亿美元。。这些项目的开开展，对改善善我国卫生状状况、提高人人群健康水平平发挥了巨大大的推动作用用，也培养了了一大批具有有现代项目管管理知识与技技能的卫生项项目管理人员员。(三三)项项目目管管理理的的知知识识体体系系按照照美美国国项项目目管管理理协协会会出出版版的的《《项项目目管管理理知知识识体体系系指指南南(PMBOKguide)》》，，现现代代项项目目管管理理知知识识体体系系主主要要包包括括以以下下九九个个方方面面。。※(三三)项项目目管管理理的的知知识识体体系系1．．项项目目范范围围管管理理是指指在在一一个个项项目目从从立立项项到到完完结结的的全全过过程程中中，，对对所所涉涉及及的的项项目目工工作作范范围围进进行行的的管管理理和和控控制制活活动动。。一般般包包括括项项目目起起始始、、界界定定项项目目范范围围、、确确认认项项目目范范围围、、项项目目范范围围计计划划和和项项目目范范围围变变更更控控制制等等内内容容。。(三三)项项目目管管理理的的知知识识体体系系2．．项项目目的的时时间间管管理理又叫叫项项目目工工期期管管理理或或项项目目进进度度管管理理，，是是为为确确保保项项目目按按时时完完工工所所开开展展的的一一系系列列管管理理活活动动与与过过程程。。一般般包包括括项项目目活活动动界界定定、、项项目目活活动动排排序序、、项项目目活活动动工工期期估估算算、、制制定定项项目目工工期期计计划划，，对对项项目目工工期期进进度度进进行行管管理理与与控控制制等等内内容容。。(三三)项项目目管管理理的的知知识识体体系系3．．项项目目成成本本管管理理是在在项项目目管管理理过过程程中中，，为为确确保保项项目目在在不不超超出出预预算算的的情情况况下下完完成成全全部部项项目目工工作作而而开开展展的的管管理理工工作作。。一般般包包括括项项目目的的资资源源计计划划、、成成本本估估算算、、成成本本预预算算、、成成本本控控制制和和成成本本预预测测等等内内容容。。(三三)项项目目管管理理的的知知识识体体系系4．．项项目目质质量量管管理理是指指为为确确保保项项目目质质量量目目标标要要求求而而开开展展的的项项目目管管理理活活动动，，有有项项目目工工作作质质量量管管理理和和项项目目产产出出物物质质量量管管理理两两个个方方面面。。一般包包括项项目质质量规规划、、项目目质量量保障障和项项目质质量控控制等等内容容。(三)项目目管理理的知知识体体系5．项项目人人力资资源管管理是指有有效利利用项项目的的人力力资源源，以以实现现项目目目标标。一般包包括项项目组组织计计划、、项目目人员员的获获得与与配备备、项项目团团队建建设三三部分分内容容。(三)项目目管理理的知知识体体系6．项目沟沟通管管理目的是是对项项目所所需的的信息息和项项目利利益相相关者者之间间的沟沟通进进行有有效的的管理理，以以确保保项目目的成成功。。一般包包括项项目信信息沟沟通计计划、、信息息的传传送、、项目目报告告和项项目决决策信信息与与沟通通管理理等内内容。。(三)项目目管理理的知知识体体系7．项项目风风险管管理指通过过各种种手段段来认认识项项目风风险，，进而而合理理应对对、有有效控控制、、妥善善处理理、达达到以以最小小成本本实现现项目目总体体目标标的管管理工工作。。一般包包括项项目风风险的的识别别、风风险的的定量量分析析、风风险的的对策策设计计和风风险的的应对对与控控制等等内容容。(三)项目目管理理的知知识体体系8．项项目采采购管管理是指从从项目目系统统外部部获得得项目目所需需产品品或服服务的的过程程。一般包包括项项目采采购计计划、、采购购过程程、采采购询询价、、资源源供应应来源源选择择、招招投标标、采采购合合同等等内容容。(三)项目目管理理的知知识体体系9．项项目集集成管管理从本质质上就就是从全局局的观观点出出发，，以项项目整整体利利益最最大化化作为为目标标，以以项目目各专专项管管理(时间间管理理、成成本管管理、、质量量管理理、采采购管管理等等)的的协调调与整整合为为主要要内容容，所所开展展的综综合性性管理理活动动与过过程。。第二节节卫卫生生项目目的生生命周周期概念：：为了管管理上上的方方便，，人们们把项项目从从始到到终的的整个个过程程划分分为若若干阶阶段，，这些些不同同的阶阶段便便构成成了项项目的的生命命周期期。项目阶阶段的的划分分标准准：一是项目工工作的的相同同性，即相相同性性质的的工作作划分分在同同一个个项目目阶段段中，，而不不同性性质的的工作作划分分在不不同的的项目目阶段段中；；二是项目阶阶段成成果的的整体体性，即一一个项项目阶阶段应应产生生一个个标志志性成成果，，即阶阶段性性成果果。※一般卫卫生项项目可可划分分为四四个项项目阶阶段：：概念阶阶段(conceptual)、、设计阶阶段(design)、、实施阶阶段(implementation)终止阶阶段(termim·tion)第一阶阶段：：卫生生项目目概念念即卫生生项目目的定定义与与决策策阶段段。主要工工作包包括：：需求识识别；；提出出项目目建议议书；；开展展项目目可行行性研研究并并做出出项目目决策策。(一)需求求识别别1．发发现问问题并并提出出设想想2．分分析机机遇和和条件件(二)提出出项目目建议议书一个项项目建建议书书一般般包括括四项项内容容1．项项目目目标：：总总目标标；项项目目目标项目总总目标标的具体体要求求：①应符符合国国家卫卫生政政策和和发展展战略略；②应与与机构构的发发展战战略相相一致致；③应充充分说说明项项目理理由；；④应清清晰地地确定定目标标人群群；⑤应反反映项项目的的期望望结果果而不不是过过程。。项目目目标的要求求：①项目目目标标明确确；②需描描述项项目对对象行行为／／绩效效的变变化；；③对实实现总总目标标有贡贡献；；④具有有可行行性；；⑤表述述为结结果而而不是是过程程；⑥同总总目标标有直直接因因果关关系。。(二)提出出项目目建议议书2．项项目产产出与与项目目活动动项目产产出是指项项目实实施者者提交交的产产品或或服务务等实实际结结果。。项目活活动是指为为获取取项目目产出出所必必须开开展的的一系系列主主要活活动，，是制制定项项目实实施计计划的的基础础。(二)提出出项目目建议议书3．项项目监监测指指标指测定定是否否达到到项目目目的的、目目标、、产出出、活活动等等所采采用的的指标标。4．项项目假假设或或风险险是指指完完成成项项目目活活动动(产产出出、、目目标标)、、实实现现项项目目产产出出(目目标标、、目目的的)所所必必须须具具备备的的条条件件或或因因素素。。(三三)开开展展项项目目可可行行性性研研究究并并作作出出项项目目决决策策1．．初初步步可可行行性性研研究究分析析项项目目建建议议书书所所提提出出的的项项目目的的必必要要性性、、合合理理性性、、风风险险性性和和可可行行性性，，评评价价项项目目建建议议书书中中所所得得出出的的各各种种结结论论，，从从而而做做出出项项目目是是否否立立项项的的决决策策。。目的的：：一是是确确定定项项目目是是否否可可行行，，得得出出项项目目是是否否立立项项的的结结论论；；二是是确确定定项项目目的的哪哪个个备备选选方方案案最最好好，，明明确确各各备备选选方方案案的的优优先先序序列列。。(三三)开开展展项项目目可可行行性性研研究究并并作作出出项项目目决决策策2．．详详细细可可行行性性研研究究根据据项项目目管管理理的的需需要要，，进进一一步步详详细细地地研研究究项项目目的的可可行行性性。3．．项项目目可可行行性性分分析析报报告告的的审审批批项目目的的可可行行性性分分析析报报告告必必须须经经过过相相应应的的决决策策机机构构的的审审批批。。审批批过过程程是是一一个个项项目目最最终终决决策策的的过过程程，，不不管管报报告告是是否否通通过过审审批批，，这这一一过过程程的的终终结结才才是是项项目目决决策策阶阶段段的的完完成成。。可行行性性报报告告一一旦旦获获得得审审批批，，这这一一文文件件就就成成为为今今后后项项目目设设计计、、项项目目资资金金筹筹措措和和配配备备、、项项目目实实施施和和评评估估的的依依据据。。第二二阶阶段段：：卫卫生生项项目目设设计计这一阶段的的主要工作作包括：目标确定、、范围界定定、工作分分解、工作作排序、成成本估计、、人员分工工、资源计计划、质量量保证及风风险识别等等。最后形形成一份详详细的项目目计划书。第二阶段：：卫生项目目设计(一)项目目集成计划划是对项目总总体工作的的计划安排排，是对于于各种专项项计划的集集成。第二阶段：：卫生项目目设计(二)项目目专项计划划的制定是对项目各各方面具体体工作的计计划安排，，明确和界界定项目的的专项工作作的内容、、范围和时时间，提供供度量专项项工作绩效效和项目控控制的标准准和基准等等。第二阶段：：卫生项目目设计(三)项目目产出物的的设计和规规定通过设计，，对项目产产出物从技技术方面、、质量方面面、数量方方面、经济济方面等做做出全面的的要求和规规定。(四)项目目工作的对对外发包与与合同订立立第三阶段：：卫生项目目实施(一)项目目控制标准准的制定(二)项目目实施工作作的开展(三)项目目实施中的的指挥、调调度与协调调(四)项目目实施工作作的绩效度度量与报告告(五)项目目实施中的的纠偏行动动第四阶段：：卫生项目目终止即完工与交交付阶段，，是移交项项目结果和和评估项目目绩效的过过程。在移交之前前，要检查查、测试项项目的结果果是否满足足项目要求求；进行绩绩效评价和和经验总结结，以便为为今后执行行相似项目目积累经验验。第三节卫卫生项项目组织管管理一、卫生项项目组织(一)定定义是指为了完完成某个特特定的卫生生项目，由由不同部门门、不同专专业的人员员组成的一一个组织。。※卫生项目管管理的组织织与传统的的组织最大大区别在于于：在卫生项目目实施过程程中，其组组织管理更更强调项目目负责人的的作用，强强调团队协协作精神，，组织形式式具有更大大的灵活性性。一、卫生项项目组织(二)卫生生项目的组组织形式项目组织是是一个临时时性机构，，项目经理理是项目组组织的关键键。组织形式一一般有职能能型、项目目型和矩阵阵型三种形式。1．职能型型是一种层次次型的组织织结构，这这种组织中中的工作人人员基本上上是按照专专业化分工工的，除直直线指挥系系统之外，，还有一系系列的职能能管理部门门。2．项目型型是一种专门门为开展一一次性和独独特性的项项目任务而而建立的组组织结构，，组织以项项目为基础础，组织的的主要任务务就是完成成项目。项项目一旦结结束，项目目组织即告告解散。3．矩阵型型是介于职能能型和项目目型之间的的一种组织织类型。主主要特点是是，专业职职能部门构构成了矩阵阵型组织的的“列’’，项目目团队构成成了矩阵型型组织的““行’’。组织织中存在垂垂直和水平平两条权力力线，矩阵阵某点上的的人接受职职能部门领领导和项目目经理的双双重领导。。如组织临时时医疗队赴赴灾区执行行任务。二、卫生项项目团队(一)特特点目的性临时性团队性成员接受双双重领导渐进进性性和和灵灵活活性性二、、卫卫生生项项目目团团队队（二二)团团队队精精神神团队队成成员员之之间间的的相相互互信信任任团队队成成员员之之间间强强烈烈的的相相互互依依赖赖统一一的的共共同同目目标标全面面的的互互助助合合作作关系系平平等等与与积积极极参参与与自我我激激励励和和自自我我约约束束三、、卫卫生生项项目目经经理理卫生生项项目目经经理理是是项项目目的的主主要要责责任任人人，，是是项项目目团团队队的的核核心心人人物物，，其其能能力力、、素素质质和和工工作作绩绩效效直直接接关关系系到到项项目目的的成成败败。。第四四节节卫卫生生项项目目范范围围、、时时间间及及成成本本管管理理※一一、、卫卫生生项项目目范范围围管管理理△二二、、卫卫生生项项目目时时间间管管理理△三三、、卫卫生生项项目目成成本本管管理理一、、卫卫生生项项目目范范围围管管理理（一一））项项目目范范围围的的定定义义项目目范范围围（（ProjectScope））是是指指为为了了成成功功地地实实现现项项目目目目标标所所必必需需完完成成的的、、全部部且最少少的工工作作。。全部部：实实现现该该项项目目目目标标所所进进行行的的““所所有有工工作作””，，任任何何工工作作都都不不能能遗遗漏漏，，否否则则将将会会导导致致项项目目范范围围““萎萎缩缩””（（ProjectScopeShrink））。。最少：完成项目目目标所规定的的“必要的、、最少量”的的工作，不进进行此项工作作就无法最终终完成项目。。但是，工作范围不不包括超出项项目可交待成果需需求的多余工作，，否则将导致致项目范围““蔓延”（ProjectScopeCreep）。。（二）项目范范围管理的定定义对项目所要完完成的工作范范围进行管理理和控制的过过程和活动，，包括确保项项目能够按要要求的范围完完成所涉及的的所有过程。。项目范围管理项目启动项目范围计划项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制（三）项目范范围管理的内内容1、项目启动动依据工具和方法结果项目目的成果说明组织战略目标项目选择的标准历史资料项目方案选择的方法专家判断法项目章程项目说明书项目经理选派项目制约因素的确定项目假设条件的确定2、项目范围围计划以项目的实施施动机为基础础，确定项项目范围并编编写项目范围围说明书的过过程。依据工具和方法结果项目章程项目说明书项目经理选派项目制约因素的确定项目假设条件的确定成果分析项目方案识别技术专家判断法项目范围说明书项目范围管理计划3、项目范围围定义把项目的主要要可交付成果果划分为更小小的、更加容容易管理的组组成部分。依据工具和方法结果项目范围说明书项目范围管理计划历史资料工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构词典工作分解结构构（WBS））：将需要完成的的项目按照其其内在工作性性质或内在结结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，，从而有助于于找出项目工工作范围内的的所有任务。。WBS的步骤：按照各任务范范围的大小从从上到下逐步步分解的。包包括：1）总项目目；2）子项项目或主体活活动；3）主主要的活动；；4）次要的的活动；5））工作包。一个典型的工工作包有一个个开始时间、、一个结束时时间和某种形形式的最终产产品，并由一一个组织具体体负责。项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包工作包工作分解结构框架图案例某医院要对某某一单纯性阑阑尾炎患者实实施手术，请请给出实施该该手术的工作作分解结构图图。实施阑尾炎手术选医务人员备药械备病人资料其他选外科医生选护士选麻醉师4、项目范围围确认项目相关人最最终认可和接接受项目范围围的过程。依据工具和方法结果工作成果成果说明项目范围说明书项目范围管理计划项目工作分解结构图项目范围的核检表项目工作分解结构核检表对项目范围定义工作的接受5、项目范围围变更控制当项目范围发发生变化时对对其采取纠正正措施的过程程以及为使项项目朝着目标标方向发展而而对某些因素素进行调整所所引起的项目目范围变化的的过程。依据工具和方法结果项目工作分解结构项目执行情况报告项目范围的变更申请项目范围管理计划项目范围变更控制系统绩效测量范围计划调整范围变更文件纠正措施文档经验教训文档调整后的基准计划二、卫生项目目时间管理（一）定义也称项目进度度管理或项目目工期管理。。是指在项目目的进展过程程中，为了确确保项目能够够在规定的时时间内实现项项目的目标，，对项目活动动进度及日程程安排所进行行的管理过程程。活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度控制项目进度管理（二）内容1、项目活动动定义确定为为完成成项目目目标标所需需要进进行的的所有有具体体活动动的一一项任任务。。依据工具和方法结果项目工作分解结构项目范围定义历史资料制约因素假设条件分解技术模板法更新项目工作分解结构活动清单辅助性说明2、项项目活活动排排序确定项项目活活动之之间的的相互互依赖赖关系系。依据工具和方法结果成果说明项目活动之间的关系节点法箭线图法网络模板法项目网络图更新后的项目活动清单（1））节点点法又称顺顺序图图法或或单代代号网网络图图法，，它的的特点点是用用节点点代表表活动动，用用箭线线表示示各个个活动动之间间的关关系。。AAAAAAAA结束-开始开始-开始结束-结束开始-结束四种活动类型依赖关系图案例例活动名称紧前活动紧后活动A-B、EBACCBDDCFEAFFD、E-某卫生生项目目的活活动关关系表表（2））箭线线图法法箭线图图法又又称为为双代代号网网络图图法，，它用用箭线线来代代表活活动，，用节节点表表示活活动之之间的的关系系。1256734ABCEDF某卫生项目的箭线图3、项项目活活动时时间估估算对完成成项目目的各各种活活动所所需要要的时时间做做出的的估算算。对对项目目的时时间进进行估估算，，需要要分别别估算算项目目各个个活动动所需需要的的时间间，然然后根根据项项目活活动的的排序序来确确定整整个项项目所所需要要的时时间。。依据工具和方法结果资源要求历史资料专家判断法类推估算模拟法估算出的项目活动时间估算依据的文档更新活动清单项目活活动时时间估估算的的方法法———三角角模拟拟法三种可可能时时间：：最乐乐观时时间Ta、最悲悲观时时间Tb、正常常时间间Tm，运用用概率率的方方法得得出各各项活活动的的最可可能的的时间间，即即：Ta+4Tm+Tb6T=案例某一项项目有有三个个活动动组成成，其其网络络结构构图如如下。。活动动A、、B、、C在在正常常情况况下的的工作作时间间分别别为20、、18、24天天，在在最有有利的的情况况下工工作时时间分分别是是15、16、、20天，，在最最不利利的情情况下下工作作时间间分别别是28、、30、36天天，那那么该该项目目活动动和整整个项项目的的最可可能完完成时时间是是多少少？ABC4、项项目进进度计计划在工作作分解解结构构的基基础上上，对对项目目活动动进行行一系系列的的时间间安排排，它它要对对项目目活动动进行行排序序，明明确项项目活活动必必须何何时开开始以以及完完成项项目活活动所所需要要的时时间。。依据工具和方法结果项目网络图活动持续时间的估算资源要求项目作业制度的安排项目作业的各种制约因素项目活动提前和滞后的时间甘特图关键路径法计划评审技术图标评审技术项目进度计划项目进度计划补充说明项目进度管理计划（1））甘特特图（（GanttChart））它是通通过日日历形形式列列出项项目活活动工工期及及其相相应开开始和和结束束日期期，反反映项项目进进度信信息的的一种种标准准格式式。在甘特特图中中，项项目活活动在在表的的左侧侧列出出，时时间在在表的的顶部部列出出。案例以前面面某项项目活活动的的关系系图为为例,并并结合合下表表给出出的各各活动动所需需工作作日的的情况况，画画出该该项目目活动动的甘甘特图图。任务名称工期（工作日）A2B3C1D3E8F35、项项目进进度控控制根据项项目进进度计计划对对项目目的实实际进进展情情况进进行对对比、、分析析和调调整，，从而而确保保项目目目标标的实实现。。依据工具和方法结果项目进度基准计划执行情况报告变更申请进度管理计划项目进度变更控制系统偏差分析技术项目执行情况的度量方法补充计划的编制项目管理软件更新后的项目进度计划纠偏措施经验教训三、卫卫生项项目成成本管管理（一））定义义项目成成本管管理是是为保保证项项目实实际发发生成成本不不超过过预算算成本本所进进行的的过程程和活活动。。两个理理念：：全生生命期期管理理与全全面成成本管管理。。项目成本管理项目资源计划编制项目成本估算项目成本预算项目成本控制（二））卫生生项目目成本本管理理的内内容1、项项目资资源计计划确定完完成项项目活活动所所需资资源（（人力力、设设备、、材料料等））的种种类，，以及及每种种资源源的需需要量量，为为项目目成本本的估估算提提供信信息。。依据工具和方法结果工作分解结构项目进度计划历史资料项目范围说明书项目资源说明项目组织的管理政策和原则资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图专家判断法资料统计法资源平衡法资源计划说明书2、项目成成本估算为实现项目目的目标，，根据项目目资源计划划所确定的的资源需求求，以及市市场上各资资源的价格格信息，对对项目所需需资源的成成本所进行行的估算。。项目成本构成决策和定义成本设计成本获取成本实施成本依据工具和方法结果工作分解结构资源需求计划资源的单价活动时间历史资料会计科目表自上而下估算法参数模型估算法自下而上估算法项目成本估算文件成本估算的详细依据成本管理计划3、项目成成本预算是将项目成成本估算的的结果在各各具体的活活动上进行行分配的过过程，是进进行项目成成本控制的的基础。包括：直接接人工费用用预算、咨咨询服务费费用预算、、资源采购购费用预算算和以外开开支准备金金预算。依据工具和方法结果项目成本估算文件工作分解结构项目进度计划自上而下估算法参数模型估算法自下而上估算法项目各活动的成本预算成本基准计划资金总预算700万意外开支准备金100万活动1：100万活动2：400万活动3：100万工作包1：100万工作包2：300万4、项目成成本控制按照事先确确定的项目目成本预算算基准计划划，通过运运用多种恰恰当的方法法，对项目目实施过程程中所消耗耗的成本费费用的使用用情况进行行管理控制制，以确保保目的实际际成本限定定在项目成成本预算范范围内的过过程。依据工具和方法结果成本基准计划成本管理计划执行情况报告变更申请偏差分析法（挣值法）费用变更控制法补充计划编制法成本估算的修正成本预算的修改纠正措施完成项目所需成本估计经验教训挣值法：通过测量和和计算计划划工作量的的预算成本本BCWS，已完成成工作量的的实际成本本ACWP和已完成成工作量的的预算成本本BCWP，得到有有关计划实实施的进度度和费用偏偏差，从而而衡量项目目成本执行行情况。计算步骤如如下：1、三个中中间变量（1）计划划工作量的的预算成本本（BCWS）BCWS=计划工作作量×预算算定额（2）已完完成工作量量的实际成成本（ACWP）（3）完成成工作量的的预算成本本（挣值））（BCWP）BCWP=已完工作作量×预算算定额2、两个绝对差异分析变变量（1）项目目成本差异异（CV））CV=BCWP－－ACWP（2）项目目进度差异异（SV））SV=BCWP－BCWS3、两个相对差异分析变变量（1）工期期绩效指数数（SPI）SPI=BCWP/BCWS（2）成本本绩效指数数（CPI）CPI=BCWP/ACWP案例某项目由四四项活动组组成，各项项活动的时时间和成本本如下表。。总工时4周，总成成本10000元，，以下是第第三周末的的状态。活动第1周第2周第3周第4周第3周末的状态计划2000元活动已完成，实际支付2000元设计2000元活动已完成，实际支付2500元制造3000元活动仅完成50%，实际支付2200元检测3000元没开始回答以下问问题：1、成本偏偏差是多少少？2、进度偏偏差是多少少？3、成本执执行指数是是多少？4、进度执执行指数是是多少？5、进度执执行指数和和成本执行行指数说明明了什么？？复习题：：用图形表表示卫生生项目范范围管理理、卫生生项目时时间管理理、卫生生项目成成本管理理、卫生生项目质质量管理理之间的的关系，，并加以以阐述？？ThankYou!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/212022/12/212022/12/2112/21/20226:59:56PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/212022/12/212022/12/21Dec-2221-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/212022/12/212022/12/21Wednesday,December21,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年