南开MBA战略管理绪论

第一讲绪论主要参考书波特《竞争战略》、《竞争优势》伊丹敬之《新的经营战略》普蕾赫莱德、哈默《竞争大未来》巴尼《获得与保持竞争优势》萨罗纳、谢帕德和波多尼著《战略管理》王迎军、柳茂平《战略管理》

要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。本讲主要内容一、战略管理的学科特征二、战略的含义三、战略的内容四、企业的经营模式一、战略管理的学科特征战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。“战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学与管理学的知识。企业的超额收益战略所谋取的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。超额收益的几种来源企业在一定范围内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势

--由创造价值的方式决定（如何及投入何种资源）企业所在的行业是高增长或高收益的区域或行业

--由创造价值的方向决定（满足哪些顾客的需求）企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业

--由创造价值的时机决定（何时进入市场）随机（或投机）因素所致。

注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者

学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者的理性决策思维，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明（逻辑性）。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。战略管理研究中的繁简之度很难把握删繁就简：简化才能捕捉住关键点抵近观察：需要近距离观察事物，注意细节，才能了解原因二、战略的含义战略原本是一个军事概念，是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。战略这一概念之所以被众多的企业管理者所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会有组织的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。但对战争与企业竞争的相似程度，人们的看法还存在着分歧。为什么需要战战略思维一个组织机构构发展至一定定规模和复杂杂程度时，就就在保持其一一致性和灵活活方面出现困困难。这就需需要有一定的的手段以确保保组织机构中中的每一个人人都与组织的的基本目的保保持某种联系系，否则，组组织领导者就就很容易沿着着很久以前确确定的方向盲盲目地前进，，而不顾其周周围环境或组组织其它部分分已发生的变变化。——美国地球物理理协会发展规规划世界上的每个个人，每个公公司，每个政政府和每个社社会都面临一一个简单的抉抉择，要么重重思未来，要要么被迫重思思未来。重思未来是个个永无止境的的过程。明天天永远是一个个活动着的靶靶子。这意味味着，当我们们完成了对未未来的重思之之后，还需要要从头再来。。——罗文·吉布森例：王安公司司的衰落1986年前后，王安安公司达到了了它的鼎盛时时期，年收入入达30亿美元，在美美国《幸福》杂志所排列的的500家大企业中名名列146位，而在1992年，公司却宣宣告破产。关于王安公司司衰落的原因因，人们从不不同的角度（（家族企业、、管理方式、、创新能力））进行了研究究。其中一个个原因值得我我们关注：在大型机时代代，一家公司司几乎完成硬硬、软件所有有的生产，其其完整的价值值链就在一家家公司内部。。但到了PC时代，完整的的价值链扩展展到了产业范范围，需要许许多家公司（（尤其是硬、、软件公司之之间的合作））的紧密联盟盟来构成。王安公司坚持持生产不能与与IBM兼容的产品，，也没有与其其他大企业（（如INTEL、微软）结成成战略联盟。。例：企业发展展方式的转变变回忆一下15年前的一些流流行观点，如如“短平快””、“上树摘摘桃”、“一一度理论”，，它们表达了了对机会的渴渴望与追求，，许多企业由由于率先认识识到并不均等等的机会而快快速发展起来来。今天的企业依依然有发展的的机会，但今今天的机会与与十几年以前前我国从计划划经济向市场场经济转型过过程中的机会会有着本质的的不同。企业发展需要要以战略为指指导，而不是是盲目地追从从机会。企业与环境的的关系企业与其外部部环境总是处处在相对变化化的状态，两两种极端的情情况是：外部环境变化化而企业没有有改变，企业变化而外外部环境没有有改变，无论在哪种情情况下，都有有可能使企业业与环境不相相适应，对企企业而言，表表现为市场地地位下滑，收收益减少，甚甚至陷入危机机。对战略的几种种解释伊丹敬之：战战略的本质在在于适应。欧斯特：战略略是一个企业业有方向的进进化程序。战略是一个企企业竞争致胜胜的理论，是是赢的逻辑。萨罗纳等声声称“战略中中最重要的要要素可能是企企业为达成其其目标所采用用的逻辑，···逻辑包含企业业为什么会成成功的核心论论据”战略是企业在在竞争环境中中，为创造价价值和获取价价值而谋划出出的一个完整整方案。价值和竞争是是战略思维的的两条相互交交织在一起的的主线。顾客价值与股股东利益顾客支付意愿愿价格企业的成本：：支付工资和供供应商供应者的成本本创造的整体价价值顾客价值企业掌握的价价值供应者掌握的的价值成功的战略能能够为企业带带来超额收益益，也就是通通常所说的股股东利益最大大化，左图则则说明，顾客客价值（波特特认为是竞争争优势的本质质）与股东所所掌握的价值值的关系。三、战略的内内容明茨伯格归纳纳了战略的五五种含义，许许多教科书把把这五项内容容作为战略的的基本内容。。Perspective（企业的远景景目标）Position（定位，即产产品/市场关系）Ploy（竞争获胜的的对策）Pattern（企业的行为为模式）Plan（计划）战略与企业的的远景目标企业的远景目目标描述了企企业的发展蓝蓝图，或称““愿景”。对对愿景的描述述确能够起到到几个积极作作用：第一，这种陈陈述能够澄清清企业的目标标，降低人们们为互相矛盾盾的目的工作作的可能性。。第二，这种陈陈述能够激发发起组织成员员的工作热情情，精神饱满满地投入工作作。第三，愿景是是企业对外部部做出的承诺诺，这可能会会对供应商、、顾客和员工工产生积极的的影响。愿景是战略的的一个组成部部分，但不是是最重要的，，甚至不是必必要的部分。。定位与战略定位是战略的的核心组成部部分，但不是是战略的全部部，如果没有有具体的行动动方案，战略略定位就会变变成一句口号号。战略定位不仅仅要选择市场场位置，同时时要考虑企业业的产品类别别、特色和价价格；不仅要要考虑目标顾顾客群是谁，，还要考虑如如何满足目标标顾客群的需需求，以及能能否改变在供供应链上的位位置。例：Ikea家具零售商的的战略定位目标市场定位位于追求风格格又图便宜的的年青人在传统的家具具零售价值链链中，顾客得得到了最大的的尊重，但也也所付出的成成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更更喜欢低价位位而不需要提提供服务的顾顾客提供商品品；具体活动动包括：用清晰的展示示和标识而不不是销售人员员提供信息居室模块设计计备有标准组装装配件、包装装等仓库店内婴儿看护护延时服务Ikea公司活动体系系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低BMW公司的战略定定位战略布局图可可以将竞争者者在产业竞争争各项要素上上的表现在一一张图中醒目目地描绘出来来。BMW公司在1960年代初濒临破破产，公司的的两个年轻人人根据右图找找到了市场缺缺口，开发出出专供喜欢驾驾车的年轻人人驾驶的汽车车。这个战略略定位为构建建产品的独特特性提供了基基础。速度价格有竞争力的产产品战略是对经营营模式的创新新战略要回答的的一个重要问问题是：企业业如何不断地地对经营模式式进行创新，，以便提高效效率，更好地地满足顾客的的需要，直至至改变市场的的游戏规则（（战略创新））。经营模式创新新需要一个持持续的实现过过程，战略必必须能够激发发起员工的创创造意识和行行动有创新性的内内容有创新性的形形式战略是在竞争争中获胜的对对策战略要回答的的另一个个问问题是：企业业需要打造出出什么样的竞竞争优势，用用何种方式运运用这些竞争争优势，才可可能在竞争中中获胜。这些对策不仅仅要针对直接接的竞争对手手，也要针对对着潜在的竞竞争对手；不不仅要考虑如如何创造价值值，也要考虑虑如何获取价价值。战略是一种计计划战略应该是一一个可操作的的计划，可操操作性的三个主要特征征是：逻辑关关系清楚、有有具体的行动动和有资源保保证。行动方案主要要由企业内部部人士提出，，从这个意义义上讲，战略是“内生生”的，企业外部的的咨询机构可可以帮助企业业进行战略分分析，但却很很难帮助企业业构思出一组组有创新性的的、可操作的的行动方案。。成功战略的特特征成功战略的特特征（波特））要有一个独特特的价值取向向有一个不同的的为客户设计计的活动体系系要做清楚的选选择、清楚的的取舍各项价值活动动，必须是能能够相互加以以促进的战略具有一定定的连续性，，三到五年不不变成功战略的五五力预见力——把预见融入战战略中渗透力——在组织中高层层中树立一致致的战略观创造力——有创新的内容容和创新的形形式执行力——连续、可操作作、有明确的的责任分工挑战力——战略目标具有有挑战性四、企业的经经营模式企业的成功不不在于其如何何说，而在于于其如何做。。成功的道理理（或理论））往往蕴涵在在企业的一系系列价值活动动之中。其中中一些活动可可能受到某次次战略方案的的影响，更多多的活动特征征可能是随着着企业的发展展逐步形成的的。这些特征征构成了企业业的经营模式式。认识企企业的的经营营模式式至关关重要要。在在加里里·哈默提提出的的分析析模型型中，，把战战略的的主要要内容容和活活动特特征结结合在在一起起，很很有新新意。。PENNEY公司的的发展展历程程1902年，27岁的在一个个矿山山小镇镇Kemmerer开设了了一家家小商商店，，他把把它命命名为为“黄黄金准准则””商店店。在在他努努力经经营下下，1915年发展展成为为在西西部13个州有有83商店的的商号号，1950年代初初PENNEY公司是是美国国百货货业中中最大大的公公司。。1960年代以以后地地位虽虽然下下降，，但1981年时还还拥有有552家百货货商店店，1130家主营营纺织织品的的商店店和361家药房房。该该公司司目前前是美美国第第四大大百货货公司司。有关该该公司司的情情况，，可查查阅以以下网网址。。创建初初期的的“黄黄金准准则””商店店该公司司发展展的几几个阶阶段创业阶阶段：：黄金准准则商店黄金准准则：：允许许退货货、不不赊帐帐、低低成本本快速扩扩张阶阶段：二十年年代中期以以前引资：：鼓励励业绩绩好的的店长长投资资、培培养接接班人人连锁经经营阶阶段：：二、三三十年年代回购股股权、、集中中管理理、统统一经经营方方式建立赊赊销体体制阶段：：五十十年代代后期期建立异异地结结算系系统、、用计计算机机进行行管理理发展自自有品品牌阶段：：八十十年代代用成本本低的的自有有品牌牌商品品与W-MART相抗衡衡现代的的PENNEY商场经营模模式的的演变变PENNEY公司的的成长长历程程又是是其经经营模模式不不断演演变的的过程程，包包括：：公司如如何建建立与与顾客客的关关系公司内内部管管理体体制的的变化化公司资资源的的变化化，等等等当公司司的经经营模模式与与外部部环境境不适适应时时，就就回陷陷入困困境之之中。。企业经经营模模式的的解构构顾客界界面核心战战略战略资资源价值网网络企业营营利的的前提提是创创造价价值—即能够够满足足顾客客的需需求，，这就就要求求企业业有明明确的的方向向和具具体的的产品品，而而这些些产品品又是是依靠靠企业业内部部的资资源和和从外外部获获得的的支持持创造造的。。加里里·哈默把把经营营模式式分解解为以以下几几个部部分，，可谓谓简明明。报酬递递增、、排除除竞争争者、、战略略经济济、战战略弹弹性传递顾顾客利利益企业基基本构构造企业组组织边边界顾客界界面顾客界界面履行与与支援援信息关系价格结结构核心战战略战略资资源价值网网络顾客界界面是是企业业与顾顾客联联系的的方式式，包包括：：履行与与支持持—以何种种形式式接触触顾客客，提提供何何种水水准的的服务务；信息—从顾客客那里里获得得并用用于了了解顾顾客的的信息息；关系—企业与与顾客客的互互动关关系；；价格结结构—企业如如何收收费。。核心战战略顾客界界面核心战战略事业使使命产品与与市场范围围独特性性基础础战略资资源价值网网络核心战战略是是企业业选择择如何何竞争争的基基础，，包括括：事业使使命—公司的的方向向、战战略意意图等等；产品与与市场场范围围—企业在在何处处以及及不在在何处处竞争争；独特性性基础础—产品或或服务务中含含有的的顾客客已认认可的的特色色。战略资资源顾客界界面核心战战略战略资资源核心能能力关键资资产核心流流程价值网网络资源是是竞争争优势势的基基础，，战略略资源源包括括：核心能能力—企业拥拥有的的知识识，特特别是是经营营专长长；关键资资产—专利、、数据据库、、品牌牌等；；核心流流程—将核心心能力力与资资产转转变为为顾客客价值值的过