商业模式设计与创新

商业模式主讲：李一1前言今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。2面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本质是不变的，对于商业来说，我们只有抓住其本源，才能找到其本质的规律，建立正确的商业逻辑。

本课程从商道的本源出发，站在满足客户价值最大化的高度，以产业价值链的角度，帮助大家掌握成功商业模式的关键环节和其内在核心逻辑。授课目的前言dorightthings：做正确的事dothingsright：把事做正确3商业模式的力量商业模式的测评商业模式的构成主要内容商业模式的实施4商业模式的力量主要内容商业模式的构成商业模式的测评商业模式的实施52013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2012当当网畅销DVD《新商业模式赢天下》【北京影音出版社】—现代管理学之父彼得．德鲁克

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式的力量9—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式的力量10案例：Google怎怎么赚钱钱的？做减法的的神舟电电脑创造性模模仿者比比亚迪国际品牌牌中国式式改造制造神话话的ITAT整合制胜胜的怡亚亚通商业模式式的力量量11Google怎怎么赚钱钱的？有很长时时间人们们都不知知道Google是怎怎么赚钱钱的，他他的搜索索服务价价格等于于零，也也没有看看到他打打广告。。两个学学生1998年年创立的的公司，，现在的的市值两两千多亿亿美元，，竟然成成了全世世界价值值最高的的品牌，，超过了了微软，，可口可可乐，通通用电气气、IBM，光光靠互联联网搜索索服务就就已赚到到600多亿美美元。Google有有什么巨巨额的资资产吗？？就是一一个网。。那他怎怎么赚钱钱的呢？？商业模式式的力量量12针对网站站发布商商：GoogleAdSense广广告联盟盟Google通通过在你你的网站站上投放放相关的的广告来来获取收收益，GoogleAdSense可可以提供供与你的的网站内内容相匹匹配的广广告，如如果有人人点击这这个广告告，Google就会会和你分分享这些些点击所所获得的的收益。。Google怎怎么赚钱钱的？商业模式式的力量量131、AdSense内内容广广告Google根根据你的的网站内内容，逐逐页投放放精确定定位的““文字广广告”和和“图片片广告””。这些些广告与与你的网网站内容容关联性性极强，，还能根根据内容容的变化化，实时时更新。。2、AdSense搜搜索广告告你可以在在自己的的网站上上装上一一个Google搜搜索框。。这样，，你的访访客要想想搜索网网页，直直接就能能用Google搜索索。同样样，你也也能自定定义Google搜搜索框，，以符合合网站风风格。针对网站站发布商商：GoogleAdSense广广告联盟盟Google怎怎么赚钱钱的？商业模式式的力量量14Google的的战略定定位是““整合全全球信息息，使人人人皆可可访问并并从中受受益”。。借助Google，，可以搜搜索网页页、资讯讯、图片片、地图图、图书书等，可可以翻译译其他语语言的网网页，可可以………。Google提供供了几乎乎所有上上网的人人都会用用到的强强大搜索索功能，，因此此聚集了了大量的的顾客，，而他将将这些顾顾客卖给给了广告告主。与其他互互联网公公司同样样靠广告告赚钱，，但Google所做做的广告告是不一一样的概概念。例例如，新新浪做的的是“大大头”的的热门生生意，而而“Google””做的却却是“长长尾”的的细分生生意。Google的边际际利润远远远高于于新浪等等门户网网站。百度模仿仿Google，如今今百度的的市值远远远超过过新浪再再加上搜搜狐和盛盛大。Google怎怎么赚钱钱的？商业模式式的力量量15创造性模模仿者比比亚迪“2015年成成为中国国汽车生生产销售售量第一一，2025年年成为全全球第一一。”谁谁在夸下下这样的的海口？？不错，，正是比比亚迪。。这个2003年才进进入汽车车领域的的充电电电池制造造商，5年后竟竟然抛出出了这样样令人震震惊的目目标。比比亚迪引引人注目目的还不不只这些些销售数数据。2008年9月月，巴菲菲特旗下下的中美美能源宣宣布以2.32亿美元元购入比比亚迪10％的的股份。。这是继继中石油油后，巴巴菲特入入股的第第二家中中国企业业。商业模式式的力量量1617创造性模模仿者客户响应应重视质量量低成本的的生产线线颠覆性技技术创造性模模仿者比比亚迪商业模式式的力量量18创造性模模仿者比比亚迪电池领域域的王者者，俨然然已成为为汽车行行业的新新贵。在在众多““外行造造车”失失败的情情况下，，比亚迪迪能够一一枝独秀秀的原因因，在于于其独特特的“袋袋鼠模式式”：集集中内部部资源，，在已有有的商业业领域成成功后，，迅速进进行战略略转移。。利用内内部的资资源像袋袋鼠一样样繁衍一一个又一一个新业业务，汽汽车业务务即是比比亚迪培培育出的的一只““袋鼠””。比亚迪不不仅借鉴鉴了电池池和手机机代工业业务的优优势，整整合各业业务群中中的优势势元素，，同时，，也整合合汽车产产业的上上下游，，奉行““跟随者者与模仿仿者”的的发展策策略。商业模式式的力量量19中国体育育用品行行业有不不少营销销传奇，，但有这这么一家家公司，，进步神神速，堪堪称神话话。其在在2005年底底的销售售额仅为为1.46亿，，三年后后，2008年年底，其其销售额额却高达达33.2亿元元，这家家公司就就是中国国动向。。或许您您对中国国动向并并无了解解，但相相信您对对满大街街上穿梭梭的、靓靓丽时尚尚的Kappa服装并并不陌生生。国际化品品牌中国国式改造造商业模式式的力量量20Kappa于2001年进入入中国市市场，作作为李宁宁公司代代理的首首个运动动品牌，，或许是是李宁公公司没有有找准经经营时尚尚运动品品牌的感感觉，直直至2005年年，Kappa在中国国市场销销量一直直低迷不不前。2005年9月月，由李李宁公司司原CEO陈义义红组建建的中国国动向正正式全面面接盘Kappa中国国的运营营。不久久之后，，Kappa品品牌掌控控者———意大利利BasicNet集集团出现现资金危危机，中中国动向向用3500万万美金换换来了Kappa在中中国大陆陆及澳门门地区的的品牌所所有权和和永久经经营权。。国际化品品牌中国国式改造造商业模式式的力量量21中国动向向接手Kappa，翻翻开了Kappa中国国新的一一页。我我们来看看一组数数据：这是一组组2008年国国内体育育用品公公司前三三甲的年年报数据据。我们们可以看看出，销销售额最最低的中中国动向向却是净净利润最最高的公公司。在《福布布斯》杂杂志“2008中国潜潜力企业业”评比比中,名名不见经经传的中中国动向向位列榜榜首。在在过去的的3年中中,中国国动向销销售收入入和利润润的加权权平均增增长率都都超过了了300%,3年加权权平均总总资产回回报率、、净资产产回报率率和销售售利润率率分别达达到26%、84%、、25%。国际际化化品品牌牌中中国国式式改改造造商业业模模式式的的力力量量22从专专业业体体育育到到运运动动时时尚尚的的转转变变颠覆覆性性的的向向上上收收购购资本本的的力力量量体育育时时尚尚化化的的推推广广轻资资产产运运作作国际际化化品品牌牌中中国国式式改改造造产品品定定位位：：运运动动、、时时尚尚、、性性感感、、品品位位商业业模模式式的的力力量量23中国国动动向向的的成成功功，，很很大大程程度度上上取取决决于于对对开开放放资资源源的的整整合合。。即即资资本本不不是是自自己己的的，，品品牌牌也也不不是是自自己己的的，，但但中中国国动动向向却却能能把把这这些些资资源源拿拿进进来来，，通通过过一一套套核核心心的的管管理理运运作作能能力力，，将将其其放放在在一一个个开开放放的的平平台台上上运运作作。。从从而而跳跳过过了了品品牌牌成成长长期期，，直直接接对对接接背背后后的的资资源源，，这这就就直直接接导导致致其其实实现现了了跨跨越越式式的的增增长长。。国际际化化品品牌牌中中国国式式改改造造商业业模模式式的的力力量量24做减减法法的的神神舟舟电电脑脑2009年年，，随随着着1999元元/台台神神州州笔笔记记本本电电脑脑的的上上市市推推广广，，再再一一次次让让世世人人惊惊叹叹其其价价格格之之低低。。神神州州电电脑脑的的价价格格为为什什么么这这么么低低，，常常规规的的思思路路是是无无法法想想象象的的。。神州州笔笔记记本本电电脑脑的的成成功功来来自自于于其其““减减法法+速速度度””的的商商业业模模式式创创新新。。在产产品品上上，，同同很很多多PC企企业业不不断断““做做加加法法””（（增增加加产产品品的的功功能能））不不同同，，神神舟舟是是做做减减法法,先先以以满满足足基基本本需需求求为为主主,然然后后能能删删减减的的就就删删减减。。然然后后，，通通过过其其高高效效率率的的供供应应链链和和分分销销链链进进一一步步实实现现其其产产品品高高品品质质、、低低成成本本和和快快速速市市场场反反应应。。商业业模模式式的的力力量量25神舟电脑脑商业模模式的核核心体现现在“速速度”上上。利用用核心部部件的垄垄断效应应，充分分抓住了了IT产产业技术术更新换换代速度度快的特特点，按按供应生生产。通通过上下下游产品品技术传传递的时时间差，，对核心心部件实实行规模模采购，，利用自自身研发发设计能能力快速速进行配配套，以以此降低低成本。。并配合合店面直直销渠道道的快速速周转，，以超低低价的方方式大规规模销售售产品。。做减法的的神舟电电脑商业模式式的力量量26制造神话话的ITAT近年，中中国内地地的服装装、百货货连锁零零售业出出现了一一个传奇奇式神话话故事。。故事中中的主角角由开业业至今短短短三年年时间，，无论在在业务规规模、分分店数目目及营业业金额方方面，均均以几何何数字式式地高速速发展。。它的成成功，受受到顾客客及业界界的广泛泛认同，，亦因此此而成为为中国工工商圈中中的热门门话题。。这个主主角，就就是ITAT集集团有限限公司。。商业模式式的力量量27ITAT为港资资企业，，由中联联集团海海外投资资有限公公司、美美国摩根根士丹利利、美国国蓝山（（中国））资本、、美国CITADEL投资集集团等股股东联合合投资，，在国内内从事服服装连锁锁经营。。2004年9月月，开设设第一家家服装零零售店，，当年总总共开设设门店8家，实实现销售售额546万元元；2005年，年年销售额额1.79亿，，门店68家；；2006年，年年销售7．78亿，门门店400多家家；2007年，在在中国30个省省级行政政区、317个个城市开开设了国国际品牌牌服装会会员店607家家，百货货会员俱俱乐部108家家，FASHIONITAT（时尚尚店）7家，总总计772家家。2007年年，根据据其提供供给投资资公司的的报告预预计销售售额可达达42亿亿；2008年，ITAT共开开设FASHIONI－TAT店店9家、、百货会会员俱乐乐部127家、、连锁会会员店652家家，总计计788家。2008年下半半年始，，ITAT的业业绩开始始下滑，，门店不不断关闭闭或转让让，ITAT出出现了危危机。截至2009年年3月26日，，ITAT集团团已在中中国大陆陆30个个省级行行政区、、317个城市市开设了了541家国际际品牌服服装会员员店、115家家百货会会员俱乐乐部和10家FASHIONITAT（（时尚店店），总总店数为为666家。制造神话话的ITAT商业模式式的力量量28ITAT服服装““供货货商＋ITAT＋商业业地产””的铁三三角模式式制造神话话的ITAT商业模式式的力量量29怡亚通：：整合制制胜创立于1997年的怡怡亚通，，是国内内第一家家上市的的供应链链企业，，也是一一家轻资资产型企企业，固定资产产仅占总总资产的的1.2%多。从2004年年开始，，怡亚通通的服务务开始从从IT向向医疗器器械、通通信、化化工、纺纺织等领领域延伸伸。而近10年来，，怡亚通通业务量量保持着着约40%的高高复合增增长率，，从2000年年20多多亿元，，到2008年年达200多亿亿元。作为一家家轻型管管理企业业，怡亚亚通凭借借什么发发展得如如此迅速速迅速？？商业模式式的力量量30怡亚通：整整合制胜怡亚通的定定位是“一一站式供应应链管理服服务”提供供商，即为为其他运作作产品的企企业做供应应链外包服服务的企业业。怡亚通通的客户大大都是跨国国公司，包包括通用电电器、IBM、惠普普、飞利浦浦、思科、、英迈国际际、明基、、戴尔、松松下、柯达达、OKI、AMD等世界500强企企业，及中中国财险、、清华同方方、方正、、海尔、康康佳、海信信数码、TCL、浪浪潮等国内内大型企业业。对这些些企业来说说，与怡亚亚通合作可可以提高供供应链运作作效率，降降低供应链链运作成本本。怡亚通的核核心业务即即客户的非非核心业务务，围绕企企业的“非非核心业务务”寻找商商业机会。。怡亚通提提出了商流流、物流、、资金流和和信息流四四流合一的的服务外包包，以及以以采购、销销售执行为为核心的服服务模式。。它将传统的的物流服务务商、增值值经销商、、采购服务务商等服务务功能加以以整合，使使企业外包包环节与非非外包环节节无缝链接接，最大限限度降低物物流及管理理成本，提提高供应链链效率。怡怡亚通还提提供资金配配套服务，，即由银行行提供高额额授信，通通过采购与与分销职能能,为客户户提供资金金代付服务务。商业模式：：一站式供供应链管理理服务商业模式的的力量31怡亚通：整整合制胜商业模式路路径怡亚通做的的是以智力力型和资源源整合为基基础的集成成化服务。。它打造了了一个大超超市，企业业可以随意意选购它需需要的供应应链服务。。商业模式的的力量32上述案例中中的企业，，通过商业业模式的创创新实现了了价值创新新，他们改变了行业业原有的游游戏规则，，重构了价价值链，在竞争中中取得了跳跳跃式的发发展。企业之间的的竞争不再再是单一产产品、渠道道、营销、、生产等之之间的某个个环节的竞竞争，而是是由这些价价值活动所所构成的价价值链之间间的竞争，，是系统的的竞争。案例分析小小结商业模式的的力量商业模式是是企业竞争争的最高形形态！33商业模式创创新不仅为为企业提供供了生存和和发展的机机会，改写写了整个行行业的竞争争格局，甚甚至会影响响整个行业业的发展方方向。商业模式的的力量34商业模式的的力量商业模式的的测评商业模式的的构成主要内容商业模式的的实施35什么是商业业模式商业模式定定义所谓商业模模式就是是是企业围绕绕客户价值值而开展的的各项价值值活动的总总称，是企企业各种战战略运用的的结合体和和组合表现现形态，它它关注的是是如何通过过有效的战战略组合进进行价值创创新和系统统运营，从从而构建企企业的核心心竞争力和和建立竞争争优势。商业模式的的内在范围围涵盖了企企业的整个个运营流程程，也就是是我们通常常所说的价价值链，它它是一个整整体的、系系统的概念念，而不仅仅仅是一个个单一的组组成因素，，是由包括括融资、研研发、生产产、营销等等相关联的的价值活动动所构成的的，它是企企业构造价价值链的方方式。商业模式是是企业围绕绕客户价值值最大化构构造价值链链的方式。。商业模式的的构成36案例分析：：沃尔玛和家家乐福沃尔玛在世世界500强企业中中一直居于于榜首，2009年年由于能源源的升值，，导致壳牌牌和美孚上上升到前两两位，沃尔尔玛屈居世世界五百强强第三位，，全年营收收4056亿美元。。家乐福则则以营收1291亿亿美元，排排名22位位。显然，两个个跨国超市市不在一个个数量级上上。但是，，在中国的的市场上，，家乐福凭凭借勇猛而而灵活的经经营战略却却领先于它它的老对手手——沃尔尔玛。PK商业模式的的构成37沃尔玛和家家乐福沃尔玛：认为越来越越多购物者者的喜好和和习惯是趋趋同，所以以它门店内大部部分商品都都是标准化化的，很多多门店都根根据总部采购统统一规划好好的图纸去去摆货架和和放置堆头头。家乐福：认为每一个个门店周围围的顾客群群都是独特特的，它要要做的事情就是是去适应这这些消费群群不同的需需求。家乐乐福的CEO纳纳德甚至表表示：“一一个零售分分店就是它它所处地区的缩影影，该分店店必须适应应当地的文文化氛围。。”正是这种对对购物者需需求不同的的定位，它它们选择了了完全不同的模模式。定位PK商业模式的的构成38沃尔玛和家家乐福沃尔玛：连锁扩张，，通过高效效的供应链链创造的成成本优势，，低价销售大众众化产品，，扩大销售售额，获得得超过竞争争对手的利润。。家乐福：连锁扩张，，将每一个个门店作为为一个独立立运作的赢赢利中心，通过过提供本地地化的产品品组合和超超低价的大大众必需品以及及收取供货货商的合作作费用获得得利润。利润获取PK商业模式的的构成39沃尔玛和家家乐福供应链沃尔玛：通过统一采采购的模式式降低成本本并实现连连锁经营，，实施“中央控制制门店执行行”体系。。家乐福：采用单店管管理的模式式，每家店店都有其独独立的采购购和销售体系，店店长拥有极极大的经营营决策权。。与家乐福不不同，沃尔尔玛在开拓拓全球市场场时，更多多将权力决决策集中，，而家乐福福则更多地地利用本地地决策。在在沃尔玛配配送体系无无法发挥效效益的现实实环境中，，家乐福单单店“盈采采合一”的的模式显然然更具灵活活性。PK商业模式的的构成40沃尔玛和家家乐福营销沃尔玛：更多的是从从购物者研研究出发，，怎么推广广更受欢迎迎的产品；如何何利用高效效的信息和和物流系统统降低成本本，从而做到““天天平价价”。它请请供应商““省下”品品牌推广费用再再次“降价价”，要求求供应商提提供市场最最低的供货价。。家乐福：对待购物者者最敏感的的价格方面面，是定期期利用DM来宣传“超低低价产品””。沃尔玛则拒拒绝DM，，它所倡导导的“天天天平价”让让你不会因因为今天的的促销后悔悔昨天买的的商品。但但实际情况况却是我们们发现有很很多城市的的消费者不不约而同地地认为家乐乐福比“天天天平价””的沃尔玛玛更便宜。。PK商业模式的的构成41沃尔玛和家家乐福核心竞争力力沃尔玛：规模化的供供应链运营营模式家乐福：本土化的分分店管理模模式PK商业模式的的构成42沃尔玛和家家乐福通过家乐福福和沃尔玛玛的案例，，我们可以以看到企业之间的的差异是从从战略定位位就开始的的，不同的的定位导致致了不同的的产品和服服务的提供供方式，构构造了不同同的价值链链，从而形形成了不同同的商业模模式和打造造了不同的的核心竞争争力。PK商业模式的的构成43商业模式的的构成核心心竞竞争争力力是是企企业业超超越越竞竞争争对对手手的的满满足足客客户户需需求求的的独独特特方方式式和和能能力力，，是是企企业业独独有有的的、、支支撑撑企企业业可可持持续续竞竞争争优优势势的的核核心心力力量量。。企业业通通过过实实施施一一系系列列战战略略构构造造其其价价值值链链，，通通过过高高效效率率、、高高品品质质、、持持续续创创新新和和快快速速客客户户响响应应,，，实实现现低低成成本本或或差差异异化化的的竞竞争争优优势势。。企业业进进入入的的市市场场领领域域和和创创造造的的独独特特客客户户价价值值，，决决定定了了企企业业的的立立足足点点和和发发展展方方向向。。企业业进进入入的的利利润润区区和和利利润润获获取取方方式式，，以以最最优优的的成成本本结结构构创创造造最最大大的的价价值值。。超越越竞竞争争对对手手，，为为客客户户创创造造更更多多的的或或更更大大的的或或更更新新的的价价值值。。核心心竞竞争争力力战略略定定位位赢利利模模型型价值值链链客户户价价值值最大大化化商业业模模式式的的构构成成44沃尔尔玛玛：：规规模模化化的的供供应应链链运运营营模模式式家乐乐福福：：本本土土化化的的分分店店管管理理模模式式沃尔尔玛玛：：规规模模化化、、全全球球采采购购、、集集团团管管控控，，低低成成本本竞竞争争优优势势家乐乐福福：：本本地地化化、、分分店店运运营营，，差差异异化化竞竞争争优优势势沃尔尔玛玛：：无无地地区区差差异异的的消消费费者者。。家乐乐福福：：本本商商圈圈地地域域的的消消费费者者。。沃尔尔玛玛：：连连锁锁经经营营、、供供应应链链管管理理、、产产品品到到品品牌牌家乐乐福福：：连连锁锁经经营营、、产产品品金金字字塔塔、、稀稀缺缺资资源源占占有有、、产产品品到到品品牌牌沃尔尔玛玛：：天天天天平平价价的的大大众众化化产产品品家乐乐福福：：超超低低价价的的生生活活必必需需品品和和本本地地化化的的大大众众产产品品。。核心心竞竞争争力力战略略定定位位赢利利模模型型价值值链链客户户价价值值最最大大化化沃尔尔玛玛和和家家乐乐福福的的商商业业模模式式差差异异商业业模模式式的的构构成成45客户户价价值值是是客客户户赋赋予予产产品品或或服服务务的的，，它它反反映映了了客客户户从从产产品品或或服服务务中中所所感感受受到到的的效效用用和和利利益益，，以以及及通通过过消消费费和和拥拥有有产产品品所所得得到到的的快快乐乐和和满满足足。。客户户价价值值=客客户户感感知知的的收收益益-客客户户认认知知的的成成本本客户户价价值值体体现现在在客客户户的的基本本需需求求和需求求偏偏好好上，，主主要要有有以以下下三三个个层层面面：：A.产产品品或或服服务务的的基基本本特特征征：：功功能能、、质质量量、、价价格格、、设设计计、、便便利利B.形形象象与与利利益益：：品品牌牌形形象象和和利利益益（（产产品品的的附附加加值值））C.与与客客户户的的关关系系：：顾顾客客体体验验到到情情感感和和文文化化层层面面的的感感受受。。客户户价价值值商业业模模式式的的构构成成46U-PP-CCUPCU=顾顾客客效效用用P=价价格格C=生生产产成成本本U-P=消消费费者者剩剩余余P-C=利利润润边边际际U-C=创创造造价价值值包括括资资本本成成本本每单单位位成成本本的的价价值值创创造造客户户价价值值U-P商业业模模式式的的构构成成公司司价价值值P-C+47战略略定定位位企业业制制定定了了战战略略定定位位，，也也就就找找到到了了企企业业的的原原点点和和前前进进的的方方向向，，企企业业战战略略定定位位的的意意义义就就在在于于明明确确最适适合合自自己己的的市场场机机会会和和决决定定进进入入的的价价值值领领域域，，通通过过对对客客户户价价值值的的价价值值创创新新建建立立竞竞争争优优势势，，成成为为某某个个细细分分市市场场或或行行业业的的领领先先者者。。企业业只只有有明明确确了了自自己己的的战战略略定定位位才才能能找找准准方方向向，，让让企企业业最最大大限限度度地地集集中中资资源源，，高高效效利利用用资资源源，，从从重重点点突突破破，，有有所所为为有有所所不不为为，，使使企企业业在在发发展展中中不不断断突突破破。。商业业模模式式的的构构成成48战略略定定位位战略略定定位位决决定定了了企企业业的的发发展展方方向向和和路路径径，，它它必必须须回回答答三三个个问问题题：：市场场定定位位业务务定定位位价值定位企业的客户是是谁？企业从事什么么业务？企业如何创造造价值？对三个问题的的回答，就构构成了战略定定位的实际内内涵，它包括括三个层面的的定位：商业模式的构构成49市场定位：企业的目标客户群以及满足他们们的哪些需求求，以及在目目标客户群中中的心理定位位。例如，美国西西南航空致力力服务于支线线短途旅行的的顾客，满足足他们快捷、、省钱的出行行需求，定位位公司为“经经济型支线短短途航空市场场领导者”；；戴尔满足了了年轻的电脑脑使用者对PC的个性化化配置和价格格便宜的需求求，定位公司司为“全球PC业务第一一”；宜家的的主要顾客是是年轻人，他他们对家具的的需求是价格格低廉的时尚尚家具，定位位公司为“自自助式家居服服务商”。。战略定位业务定位：企业向目标客客户群提供哪哪些产品和服服务。差异化的产品品和服务可以以为客户创造造独一无二的的价值。例如如，美国西南南航空的支线线短途航班、、戴尔电脑的的PC网络直直销、宜家的的家具自选超超市。价值定位：价值创造的核核心价值，即即价值主张。。企业价值创新新的思维精髓髓和价值创造造的目标规划划。例如，美美国西南航空空的“飞机的的速度，驾车车旅行的价格格”；戴尔尔的“低价格格、个性化、、一站式服务务”；宜家家的“低价、、时尚、自选选”。[绘制价值曲线线图,寻找价价值突破点]举例：美国西南航空空的战略定位位的完整描述述——经济型型支线短途航航空市场领导导者，以“飞飞机的速度，，驾车旅行的的价格”为支支线短途乘客客提供快捷、、省钱的航空空服务。商业模式的构构成50战略定位例如：美国西南航空空：经济型支线短短途航空市场场领导者宜家：自助式家居服服务商ZARA：买得起的快速速时装苏宁电器：传统家电零售售连锁向3C零售连锁转转型的先行者者阿里巴巴：全球领先的B2B电子商商务网上贸易易平台分众传媒：中国生活圈媒媒体群的创建建者以上，我们所所看到的这些些著名企业的的战略定位，，是用精炼的的语言来描述述的，其实质质是对企业战战略定位内涵涵的概括。国国内很多企业业往往只是看看到上述企业业战略定位的的简短文字描描述，而并不不了解其战略略定位的深刻刻内涵，这也也导致国内不不少企业的战战略定位常常常只是作为企企业的一个口口号存在而无无实质意义。。商业模式的构构成51产业洞察需求洞察企业洞察价值创新战略定位产业机会未被满足的需需求市场机会市场缝隙核心优势制定战略定位位的核心逻辑辑产业洞察找到到产业机会，需求洞察找找到客户未被被满足的需求求，企业洞察察找到企业的的核心优势资资源和能力。。通过产业机机会、客户未未被满足的需需求两个纬度度聚焦找到市市场机会，再再结合企业具具有的核心优优势，导出企企业最适合进进入的市场领领域——市场场缝隙，通过过对市场缝隙隙的价值创新新确立企业在在价值创造上上的独特性和和在竞争中所所占据的独特特竞争位置，，从而确定企企业的战略定定位。战略定位商业模式的构构成产业机会？52产业本质特征征产业环境产业关键环节节竞争对手产业机会产业发展趋势势产业洞察产业洞察通过产业洞察察，我们可以以发现整个产产业发展的环环境变化、本本质特征、关关键环节、发发展趋势以及及竞争态势演演变所存在的的问题点和机机会点，从而帮助企业业找到产业机机会。战略定位商业模式的构构成53战略定位商业模式的构构成练习1：咨询行业的产产业洞察54图2.8需求洞察需求洞察是企企业明确目标标客户和发现现他们未被满满足的需求的的过程，通过过发现现有产产品和服务在在满足客户需需求上的不足足以及洞悉由由消费趋势、、“消费链””所创造的新新需求，从而而发现新的客客户价值。所所以，需求洞洞察也是需求求创新的过程程。战略定位现时需求的满满足程度消费趋势产生生的新需求消费链创造的的新需求未被满足的需需求目标客户商业模式的构构成55战略定位商业模式的构构成练习2：56企业洞察财务资源物质资源技术商誉文化有形资产无形资产企业能力企业资源和和能力人力资源人员组织动机研发/生产产/营销/组织企业洞察就就是指企业业为找出具具有竞争力力的资源和和能力，对对所拥有的的资源和能能力进行识识别和评价价的过程。。这一过程程包括明确确公司所拥拥有的资源源和能力，，然后确定定哪些资源源和能力真真正具有价价值，这些些资源和能能力可以通通过积聚、、转移以及及增值等过过程使企业业增强竞争争力进而形形成核心竞竞争力。战略定位商业模式的的构成57企业洞察专有性难模仿性价值性战略定位核心优势（（资源或或能力）商业模式的的构成58战略定位商业模式的的构成练习3：59产业洞察需求洞察企业洞察战略定位战略定位案例既追求风格格又图“省省钱”的年年轻人垄断，价高高，传统经经营家具设计和和平板包装装自助式家居居服务商低价、时尚尚、自选商业模式的的构成价值主张60产业洞察需求洞察企业洞察战略定位战略定位练习4：本质特征、、发展趋势势、关键环环节核心优势资资源和能力力商业模式的的构成目标客户、、未被满足足的需求中旭的战略略定位价值主张61赢利模型利润区任何一个行行业都有一一条产业价价值链，从从原材料的的生产、供供应到产品品的设计、、生产再到到终端，就就形成了一一条完整的的产业链条条。而在这条产产业链条里里，在各个个环节都分分布着不同同的利润区区，每个利利润区的利利润高低是是不同的，，如高利润润区、平均均利润区、、低利润区区和无利润润区。作为为企业，就就是要准确确把握产业业链的利润润区分布，，在不同的的利润区内内，赢利模模式是完全全不同的，，其利润状状况也自然然不同。商业模式的的构成62上游下游上游下游微笑理论曲曲线赢利模型利润区分布布利润区存在在于为客户户创造价值值的活动和和环节中。。商业模式的的构成63价值利基价值比较价值平台价值整合赢利模型赢利模型就就是企业赢赢利的方式式，可由一一个或由若若干个赢利利模式组成成。赢赢利利模式设计计的基本思思维路径：：利润区利润区是指指为公司带带来利润的的经济活动动领域，利利润区存在在于为客户户创造价值值的活动和和环节中。。商业模式的的构成64赢利模型赢利模式设设计的基本本思维路径径价值比较价值利基价值平台价值整合企业通过向向客户提供供差异化的的产品和服服务，较同同类竞争对对手具有价价值比较优优势。代代表企业：：英特尔、、瑞士手表表、星巴克克、通用电电气。企业基于基基础产品继继续为客户户提供后续续的互补性性或衍生产产品而多重重赢利。代代表企业：：吉列、迪迪士尼、国国美。企业构建一一个产业链链上下游即即供应者和和购买者之之间的价值值交换平台台，通过提提供服务获获取利润。。代表企业业：红星美美凯龙、阿阿里巴巴、、谷歌企业通过对对内部资源源要素的优优化和对外外部资源要要素的整合合实现企业业的价值增增长。代表表企业：耐耐克、万向向、戴尔、、利丰、戴戴比尔斯、、土豆网。。商业模式的的构成65赢利模式价值平台价值利基价值比较价值整合速度创新明星产品产品金字塔塔行业标准区域领先专业化利润润客户解决方方案稀缺资源占占有产品到品牌牌定制服务基础产品利润乘数利润杠杆配电盘长尾运用价值链分拆拆寄居蟹供应链管理理产业链组织织产消合一第三方买单单赢利模型商业模式的的构成66传统印刷+现代IT技术+文文化艺术雅昌的赢利利模式艺术家数字字资产管理中国艺术家家拍卖市场行情发发布雅昌艺术市场指数中国艺术品品数据库艺术印刷艺术品复制制策划、摄影影和展览等等艺术家数字字资产管理中国艺术家家拍卖市场行情发发布雅昌艺术市场指数雅昌艺术网网（中国艺术术品数据库库）艺术印刷艺术品复制制策划、摄影影和展览等等赢利模型商业模式的的构成67解决下游强强势买方付付款帐期占占压资金问问题配套厂商核心厂商贸易商/经经销商买方供应链各交交易主体普普遍存在应应收、预付付和存货融融资需求先票/款后后货担保提货减免保证金金开证①信用证项项下未来货货权②假远期信信用证③转让开证证④离岸质押押开证⑤离岸质押押开证应收预付库存解决上游供供应商的预预付问题解决“库存存”占压资资金问题动产质押①动态质押押②静态质押押标准仓单质质押进口押汇（（提单转仓仓单）提货担保应收帐款票票据化①商承保贴贴②商承贴现现保里（明保保里、暗保保里）出口信用险险项下短期期融资打包放款出口押汇福费廷⑤离岸质押押开证深发展的产产业链金融融模式赢利模型型商业模式式的构成成68征途网游游的赢利利模式赢利模型型商业模式式的构成成69世界通的的赢利模模型赢利模型型商业模式式的构成成70SMH的的产品金金字塔赢利模型型商业模式式的构成成71赢利模型型练习5：：商业模式式的构成成中旭的赢赢利模型型72价值链客户客户服务务营销生产研发资本企业基础础设施信息系统统物料管理理人力资源源辅助活动动基本活动动企业价值值链上游企业业价值链下游企业业价值链企业价值链产业价值值链上游产业业企业所处处产业下游产业业购买者/用户价值链投入产出商业模式式的构成成73价值链商业模式式的构成成企业围绕绕战略定定位和赢赢利模式式构建价值值链，通过职能战略略的运用用提高运营营效率并并进而提提高其获获得卓越越效率、、品质、、创新和和客户响响应的能能力。企业实现现卓越的的效率、、品质、、创新和和客户响响应的能能力决定定着它的的产品或或服务是是否具备差异异化和低低成本优优势。74核心竞争争力核心竞争争力是指指企业独独具的、、支撑企企业可持持续性竞竞争优势势的核心心力量。。核心竞竞争力是是企业所所有竞争争力中最最核心、、最根本本的部分分,它可可以通过过向外辐辐射,作作用于其其它各种种资源和和能力,影响着着其它资资源和能能力的发发挥和效效果。核心技术术核心能力力核心业务务核心竞争争力核心产品品产品来自自技术，，技术创创造业务务，业务务实现能能力。商业模式式的构成成75只有确立立了企业业的战略略定位和和赢利模模式，，才能进进行组织架构构、财务务预算、、生产模模式、营营销模式式、人员员管理等等相关运运营层面面的规划，，否则就就会出现现各种““脱节””现象。。企业一旦旦确定了了战略定定位，企企业的运运营活动动便为之之展开。。企业通通过围绕绕战略定定位开展展各项运运营活动动实现价价值转换换，通过过核心竞竞争力的的打造不不断强化化竞争优优势。商业模式式的成功功需要运运营系统统的支持持和核心心竞争力力的保障障。商业模式式的构成成76案例商业模式式的构成成77成功的商商业模式式需要具备备合理性性、可操操作性和和持续成成长性。。商业模式式的构成成78商业模式式的力量量商业模式式的测评评商业模式式的设计计主要内容容商业模式式的实施施79客户价值值赢利模型型战略控制制竞争优势势商业模式式测评系系统根据商业业模式理理论的内内涵，以以企业是是否具备备持续竞竞争优势势为核心心，按照照客户价价值、赢赢利模型型、战略略控制三维模式式检测企业业商业模模式是否否具备合合理性、、可操作作性和持持续成长长性。检测的核核心是从价值创造造的逻辑辑层面分析和判判断商业业模式的的实施是是否能够够真正为为客户创创造价值值，是否否能够使使企业自自身获取取合理的的战略性性价值回回报。商业模式式三维模模式测评评体系商业模式式的测评评80商业模式式测评系系统商业模式式的测评评81A公司电力公司司（三产公公司）（安装公公司）客户原材料目标成本本：没有有构建起起支持目目标成本本的运营营体系和和成本结结构战略定价价：同质质化产品品竞争，，缺乏品品牌溢价价，战略略定价能能力弱价值获取取：赢利利只来源源于大众众化产品品的销售售价差赢利模型客户需求求：缺乏乏客户沟沟通，只只满足了了客户的的表层需需求价值主张张：缺乏乏核心价价值，更更无实现现核心价价值的路路径和载载体性价价比比：没有有提供超超越客户户期望的的性价比比客户价值战略控制制客户忠诚诚：缺乏乏品牌建建设，没没有形成成客户对对企业基基于价值值认同的的长期忠忠诚战略地位位：企业业在价值值链中的的地位不不高，对对上游有有依赖，，对下游游无控制制模仿障碍碍：技术术含量不不高，极极易模仿仿和进入入，缺乏乏核心竞竞争力对上游控控制能力力不足案例商业模式式的测评评82客户价值值赢利模型型战略控制制竞争优势势是价格竞竞争，而而非价值值竞争！！缺乏持续续竞争优优势，企企业成长长性堪忧忧！客户价值值—有有限赢利能力力—单单一战略控制制—弱弱势A公司商商业模式式诊断小小结商业模式式的测评评83练习6：：商业模式式的测评评中旭的商商业模式式测评84商业模式式的力量量商业模式式的测评评商业模式式的设计计主要内容容商业模式式的实施施85价值链客户客户服务务营销生产研发资本企业基础础设施信息系统统物料管理理人力资源源辅助活动动基本活动动企业价值值链上游企业业价值链下游企业业价值链企业价值链产业价值值链上游产业业企业所处处产业下游产业业购买者/用户价值链投入产出商业模式式的构成成86企业营销运营财务企业职能能部门商业模式式的实施施研发采购物流生产人力售后指的是产产品或服服务的销销售和推推广方式式，这是是商业模模式的最最基本体体现，是是商业模模式的实实现通道道。缺乏乏有效的的销售和和推广模模式，看看起来再再好的商商业模式式也没有有用。指企业内内部人、、财、物物、信息息等各要要素的结结合方式式，这是是商业模模式的核核心层面面。如果果缺乏合合理有效效的运营营模式，，即使再再高效的的营销模模式也会会由于缺缺乏持续续而高效效的优质质产品和和服务的的支持而而变得空空心化。。企业获得得资本的的方式以以及资本本运行的的方式，，这是商商业模式式的支撑撑体系。。价值链管管理87运营是将将人力、、物料、、设备、、技术、、信息、、能源等等生产要要素(投投入)变变换为有有形产品品和无形形服务(产出)的过程程。运营职能能商业模式式的实施施投入产品或服服务增值控制反馈反馈运营88高效率高品质持续创新新快速客户户响应商业模式式的实施施价值链管管理目标标89高效率：：企业生产产和运营营的高效效率形成成的低成成本结构构可以建建立企业业总成本本领先的的竞争优优势。如如丰田的的精益生生产方式式、沃尔尔玛的供供应链运运营、格格兰仕的的高生产产效率所所带来的的低成本本，帮助助企业建建立了总总成本领领先的竞竞争优势势。商业业模模式式的的实实施施价值值链链管管理理目目标标90商业业模模式式的的实实施施不同同职职能能部部门门在在效效率率中中的的角角色色91高品品质质：：企业业产产品品或或服服务务的的高高品品质质增增加加了了客客户户眼眼中中的的价价值值，，可可以以带带来来产产品品或或服服务务的的溢溢价价；；同同时时，，高高品品质质也也会会带带来来更更高高的的生生产产效效率率和和更更低低的的单单位位成成本本，，如如较较低低的的生生产产次次品品率率或或售售后后服服务务的的低低成成本本，，所所以以还还会会给给企企业业带带来来低低成成本本的的利利益益。。如如丰丰田田汽汽车车的的品品质质高高出出通通用用汽汽车车，，在在同同型型号号车车定定价价时时丰丰田田一一般般溢溢价价5%-10%。。商业业模模式式的的实实施施PK价值值链链管管理理目目标标92商业业模模式式的的实实施施不同同职职能能部部门门在在实实施施TQM中中的的角角色色93商业业模模式式的的实实施施持续续创创新新：：创新新可可以以保保持持企企业业提提供供的的产产品品或或服服务务的的独独特特性性，，从从而而令令企企业业区区别别于于竞竞争争对对手手形形成成差差异异化化优优势势。。如如英英特特尔尔、、三三星星、、华华为为的的持持续续技技术术创创新新，，始始终终保保持持了了它它们们的的竞竞争争优优势势。。价值值链链管管理理目目标标94商业业模模式式的的实实施施不同同职职能能部部门门在在创创新新中中的的角角色色95商业业模模式式的的实实施施快速速客客户户响响应应：：快速速响响应应市市场场是是比比竞竞争争对对手手更善善于于识识别别和和满满足足客户户的的需需求求从从而而创创造造出出基基于于差差异异化化的的竞竞争争优优势势。。如如DHL的的个个性性化化快快递递服服务务、、海海尔尔的的高高效效率率售售后后服服务务以以及及ZARA的的新新产产品品开开发发和和上上市市的的速速度度。。价值值链链管管理理目目标标96商业业模模式式的的实实施施不同同职职能能部部门门在在客客户户响响应应中中的的角角色色97组织织结结构构控制制系系统统组织织文文化化商业业模模式式的的实实施施高效效率率高品品质质持续续创创新新快速速客客户户响响应应商业业模模式式客户户价价值值协调调和和激激励励员员工工价值值链链管管理理系系统统98总部部事业业部部事业业部部事业业部部职能能部部门门职能能部部门门职能能部部门门市场场A市场场B市场场C公司司层层（（CEO、、高高管管、、董董事事会会））业务务层层（（事事业业部部经经理理））职能能层层（（职职能能部部门门经经理理））组织织结结构构每一一个个企企业业的的组组织织机机构构都都有有历历史史的的成成因因，，可可以以说说都都是是独独一一无无二二的的，，即即组织织机机构构具具有有个个体体性性、、独独特特性性或或差差异异性性，特特别别是是考考虑虑到到不不同同企企业业的的发发展展战战略略、、内内外外环环境境、、人人员员素素质质、、企企业业规规模模和和企企业业所所处处的的生生命命周周期期等等组组织织机机构构的的运运行行因因素素时时更更是是这这样样。。但但是是就就组组织织结结构构的的整整体体架架构构形形式式而而言言，，目目前前比比较较典典型型的的基基本本组组织织结结构构主主要要有有直直线线型型、、职职能能型型、、事事业业部部型型、、矩矩阵阵型型等等几几种种类类型型。。商业模式的实实施价值链管理系系统99组织结构的设设计步骤组织结构的设设计分为职能能、部门、层层级三个设计计步骤：1、职能的设设计与分析：：以职能分析为为核心，确定定职能项目，，为组织结构构设计提供客客观依据。主主要的工作:一是列出职职能清单,二二是明确各职职能之间的关关系，三是分分清主要职能能和辅助职能能，四是落实实各职能的职职责。2、部门设计计：对企业各种职职能加以分类类后所组成的的专业化单位位就是部门设设计。部门设设计主要有二二个工作：一一是确定企业业应设置哪些些部门，二是是规定这些部部门间相互的的联系。3、层级设计计：是指组织内部部的纵向分工工的形式。包包括了管理幅幅度和管理层层次二个问题题。管理幅度度(控制界限限)：受管理理者直接有效效地领导和监监督部属的能能力限制，最最适当的管理理幅度并无一一定的法则，，一般是3～～15人，例例如，高阶层层管理幅度约约3～6人，，中阶层管理理幅度约5～～9人，低阶阶层管理幅度度约7～15人。管理幅幅度决定了管管理层次。商业模式的实实施价值链管理系系统100总之，企业需需要的是一个个分工与协作作相结合、精精简而高效的的组织结构，，要做到“事事有人做做”，“人人人有事做”。商业模式的实实施价值链管理系系统组织结构设计计要解决的几几个问题是“事”找““人”，还是是“人”找““事”？是“事”找““组织”，还还是“事”找找“人”？