咨询公司-李宁集团第四阶段汇报

北京李宁2001年11月16日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第四阶段汇报01-11-1602001LINING(BEIJING)-PREZ04第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-1612001LINING(BEIJING)-PREZ04项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训人力资源管理流程企业文化建设01-11-1622001LINING(BEIJING)-PREZ04阶段目标1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程01-11-1632001LINING(BEIJING)-PREZ04第四阶段交付成果1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程01-11-1642001LINING(BEIJING)-PREZ04第一周第二周10月28日11月16日11月12日第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。11月5日第三周01-11-1652001LINING(BEIJING)-PREZ04第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-1662001LINING(BEIJING)-PREZ04《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇01-11-1672001LINING(BEIJING)-PREZ04《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理01-11-1682001LINING(BEIJING)-PREZ04内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-1692001LINING(BEIJING)-PREZ04充分强强调新新员工工入职职培训训（ORIENTATION）的的重要要性企业文文化培培训核心层层讲解解企业业创始始人介介绍（（英雄雄）、、企业业发展展里程程（故故事））、企企业理理念（（公司司使命命、愿愿景、、宗旨旨）制度层层讲解解与员员工最最直接接相关关的制制度，，发放放《工工作规规则》》物质层层讲解解公司司的标标识的的含义义及使使用要要求产品知知识培培训讲解公公司的的产品品款号号编码码规则则介绍产产品分分类及及特点点导师入入门培培训介绍本本部门门的职职能和和运作作原理理、工工作职职责、、工作作绩效效标准准、专专用工工具如如何使使用，，也会会介绍绍部门门同事事及部部门加加班情情况等等信息息。新员工可可以在导导师的协协助下编编制本月月工作计计划表。。工作之余余，导师师还可以以帮助新新员工熟熟悉社区区环境01-11-16102001LINING(BEIJING)-PREZ04入职培训中中企业文化化部分突出出企业特点点，如“运运动的世界界，运动的的人生，运运动的品牌牌”追求创新做世界级的的企业，创创新、创新新、再创新新是李宁公公司持续发发展的必然然法则。公正开明组织内部机机会均等，，管理者开开诚布公是是李宁公司司的发展基基础。团队精神良好的人际际关系，协协作完成工工作任务是是李宁公司司的基本原原则。注重效率发展员工的的技能，提提高管理者者的效率，，提高员工工的效率，，是李宁公公司的不懈懈追求。01-11-16112001LINING(BEIJING)-PREZ04新员工入职职增加“导导师制”以以使员工更更快熟悉工工作流程导师支持人力资源部部组织新员员工入职培培训导师指导入入职培训导师指导在在职培训01-11-16122001LINING(BEIJING)-PREZ04员工发展突突出多方向向发展的可可能性和岗岗位轮换的的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展01-11-16132001LINING(BEIJING)-PREZ04进一步规范范对员工纵纵向发展，，即行政级级别晋升的的考察具备良好的职职业道德；工作绩效显著著；个人工作能力力优秀；年度考核成绩绩处于部门中中上水平；对有关职务工工作内容充分分了解，并体体现出职务兴兴趣；具备其它与职职务要求相关关的综合能力力；已参加过过拟晋升升职务需需接受的的系列培培训，成成绩合格格；达到拟晋晋升职务务所规定定的工作作阅历要要求。01-11-16142001LINING(BEIJING)-PREZ04使用岗位位轮换的的方法，，通过办办公信息息平台强强化内部部招聘的的手段办公信息息平台发发布内部部招聘信信息生产领域域内部岗岗位轮换换财务领域内内部岗位轮轮换营销领域内内部岗位轮轮换行政领域内内部岗位轮轮换技术领域内内部岗位轮轮换01-11-16152001LINING(BEIJING)-PREZ04多重阶梯为为技术人员员与品牌专专业人员提提供了更好好地发展机机会通用之路产品业务之之路技术之路PA3GE1TA5PD1PA1PD2PD3TC1经理A级01-11-16162001LINING(BEIJING)-PREZ04年底综合评估估是员工发展展的转折点，，公司充分重重视“双高””及“一高一一符合”人才才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)01-11-16172001LINING(BEIJING)-PREZ04为称职的在职职管理者和优优秀的潜在管管理者提供职职业经理人培培训制度第一类是EMBA课程培培训。称职的总监级级员工、“双双高”及“一一高一符合””经理级员工工经申请批准准后，由公司司保送参加国国内名校的EMBA培训训项目。EMBA培训训为在职培训训项目，员工工有责任保证证学业不影响响本职工作的的正常开展。。第二类是公司司设置的微型型职业经理人人培训课程。。商务英语课程程成功心理训练练非财务主管的的财务管理非人力资源主主管的人力资资源管理公司战略管理理营销管理01-11-16182001LINING(BEIJING)-PREZ04为符合要求的的专业人才提提供专业培训训计划第一类是自我我开发计划对于符合培训训发展要求的的专业员工（（“双高或一一高一符合””），可根据据提升知识技技能的要求为为自己制订培培训计划。第二类是工作作组培训“双高”员工工可申请到知知名的专业工工作室（海内内外）工作，，费用由公司司承担。员工工与业内专家家共同工作有有助于提升员员工的国际化化视野。公司也会邀请请海外著名的的设计师、版版师到公司来来举办研讨会会，或组织短短期工作组，，使更大范围围的员工获益益。01-11-16192001LINING(BEIJING)-PREZ04员工能在李宁宁公司得到的的不仅仅是薪薪酬员工将学到时时间管理的技技巧员工将学到如如何发挥团队队精神；员工将将学到到更为为有用用的专专业技技术知知识；；员工能能交到到很多多好朋朋友；；员工能保保持健康康的心态态和身体体。01-11-16202001LINING(BEIJING)-PREZ04业绩突突出，，为公公司做做出重重大贡贡献的的员工工会被被授予予“终终身荣荣誉员员工奖奖”。。表现现优异异的个个人与与团队队将在在每年年年终终获得得“优优秀个个人””、““优秀秀团队队”的的称号号终身荣荣誉员员工奖奖优秀个个人优秀团团队突出对对企业业有重重大贡贡献老老员工工的激激励。。可考虑虑作为为员工工退出出机制制的一一部分分。对高绩绩效、、高能能力及及工作作态度度的““双高高”员员工的的精神神奖励励。与物质质奖励励相结结合。。奖励对对公司司发展展发挥挥重大大作用用的部部门或或项目目组。。与物质质奖励励相结结合。。01-11-16212001LINING(BEIJING)-PREZ04第四阶阶段工工作简简述林林海海峰《《李宁宁公司司员工工职业业发展展手册册》周颖源源职职业发发展矩矩阵周颖源源人人力资资源管管理流流程方方案谢德健健李李宁企企业文文化讨讨论林林海海峰今日议议程01-11-16222001LINING(BEIJING)-PREZ04各领域员工工职业发展展矩阵分类类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以以技术之路路为主线，，通过职级级上升体现现价值。高高级师是崇崇高的荣誉誉。员工也也可选择通通用之路。。员工发展以通通用之路为主主线。在本岗岗位有职级晋晋升的机会，，同时可选择择岗位轮换方方式扩充技能能。员工发展以通通用之路为主主线，有区域域轮换的机会会，也有岗位位轮换的机会会，部分优秀秀员工可走技技术之路寻求求发展。市场部中从事事品牌塑造的的员工发展以以产品业务之之路为主线，，也可选择通通用之路。其其他员工以通通用之路为发发展主线。员工发展以通通用之路为主主线，并可通通过岗位轮换换提高多方面面专业技能。。01-11-16232001LINING(BEIJING)-PREZ04技术领域员工工职业发展矩矩阵备注：技术领域员工工可选择通用用之路或技术术之路。经理、员工属属于通用之路路行政级别，，员工可晋升升MD或技术术主管、开发发中心经理TA，TB，，TC分别代代表技术之路路的三个层级级，详见职级级调整范围表表。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：：主要在在本序列内内发展，不不建议岗位位轮换。通用之路技术之路01-11-16242001LINING(BEIJING)-PREZ04技术之路职职级调整范范围表除专业技能能外，主要要考察各职职位以下方方面能力设计师：创创新能力；；了解客户户需求的能能力；影响响能力；倾倾听能力；；决策能力力工艺师：解解决问题的的能力；准准确性；创创新能力；；计划与组组织能力；；了解客户户需求的能能力版师：口头头沟通；创创新能力；；解决问题题的能力；；准确性；；效率模具师：口口头沟通；；创新能力力；解决问问题的能力力；准确性性；效率技师：解决决问题的能能力；准确确性；效率率；计划与与组织能力力；了解客客户需求的的能力01-11-16252001LINING(BEIJING)-PREZ04财务领域职职业发展矩矩阵备注：财务总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；计划与组组织能力；；影响能力力；应变能能力财务经理：：主要考察察解决问题题的能力；；计划与组组织能力；；责任管理理能力；应应变能力；；推断评估估能力黄（绿）色区区域：同色同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：不不建议岗位轮轮换。01-11-16262001LINING(BEIJING)-PREZ04生产领域职业业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主主要考察战战略思考能力力；决策能力力；谈判能力力；解决问题题的能力；影影响能力。经理：主要要考察责任管理能力力；解决问题题的能力；准准确性；高效效率；计划与与组织能力。。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。橙色区域：同同级之间可作作岗位轮换，，可向黄色区区域平调。01-11-16272001LINING(BEIJING)-PREZ04营销领域职业业发展矩阵备注：营销总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；谈判能力；；影响能力；；应变能力。。经理：主要从从本序列晋升升，不宜平调调。黄色区域：可可考虑在产品品业务之路发发展（下页））。浅黄色同同级可做岗位位轮换，深黄黄色可向浅黄黄平调。蓝色区域：不不建议岗位位轮换，转岗岗需从专员做做起。01-11-16282001LINING(BEIJING)-PREZ04产品业务之路路职级调整范范围表产品业务之路路成长阶梯包包含4个层次次，14个职职级其它岗位进入入产品业务之之路需从产品品专员做起公关及品牌资资产组、媒介介传播组、市市场咨讯组可可考虑沿产品品业务之路发发展01-11-16292001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资源/行行政领域职业业发展矩阵备注：行政总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；影响能力；；团队发展能能力；激励能能力。经理：主要从从黄色区域晋晋升，需侧重重考察倾听;计划与组织织;解决问题题的能力;影影响能力;说说服力，。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：不不建议岗位位轮换，转岗岗需从专员做做起。不同部门内勤勤岗位之间可可考虑岗位轮轮换，专职秘秘书可与人力力资源、培训训督导进行岗岗位轮换。01-11-16302001LINING(BEIJING)-PREZ04第四阶段工作作简述林林海峰《李宁公公司员工职业业发展手册》》周颖源职业业发展矩矩阵周颖源人力力资源管管理流程程方案谢德健李宁宁企业文文化讨论论林林海海峰今日议程程01-11-16312001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资源源管理流流程目录录工作计划划管理流流程人力资源源规划流流程岗位任职职资格设设置流程程薪酬计划划管理流流程行政级别别定期调调整流程程工资级别别定期调调整流程程行政级别别不定期期调整流流程工资级别别不定期期调整流流程年度培训训计划制制定流程程外部培训训流程内部培训训流程内部招聘聘流程外部招聘聘流程新进人员员管理流流程员工离职职管理流流程员工季度度绩效考考评流程程员工年度度绩效考考评流程程奖金发放放管理流流程01-11-16322001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资源源管理流流程分为为招聘管管理流程程、培训训管理流流程、考考评管理理流程、、薪酬管管理流程程流程程名名称称人力力资资源源规规划划流流程程任职职资资格格管管理理流流程程内部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程新进进人人员员管管理理流流程程员工工离离职职管管理理流流程程招聘聘管管理理流流程程培训训管管理理流流程程考评评管管理理流流程程薪酬酬管管理理流流程程流程程类类别别培训训计计划划制制定定流流程程内部部培培训训流流程程外部部培培训训流流程程季度度绩绩效效考考评评流流程程年度度绩绩效效考考评评流流程程行政政级级别别定定期期调调整整流流程程行政政级级别别不不定定期期调调整整流流程程工资资级级别别定定期期调调整整流流程程工资资级级别别不不定定期期调调整整流流程程业绩绩奖奖金金发发放放管管理理流流程程薪酬酬计计划划管管理理流流程程规划流流程实施流流程01-11-16332001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资源部部总经理年度工作计计划管理流流程总监部门经理制定相关战战略目标要求各部门门制定年度度工作计划划制定本系统统年度战略略计划是否同意总经理审批批否是制定本部门门战术计划划制定系统内各各部门年度计计划战术目标标是否同意总监审批否是汇总各部门年年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施实施部门年度度计划01-11-16342001LINING(BEIJING)-PREZ04行政总监人力资源部公司各部门下发人力资源源需求表人力资源需求求部门经理审批批是否同意行政总监审批批是否同意否否是各部门经理草草拟本部门人人力资源需求求编制公司人力力资源规划人力资源规划划草案人力资源规划划分析内部人力力资源状况了解外部人力力资源供给情情况人力资源需求求分析人力资源规划划流程是公司年度整体体发展规划年度工作计划划管理流程存档内部招聘流程程外部招聘流程程01-11-16352001LINING(BEIJING)-PREZ04行政总监人力资源部公司各部门各部门岗位任任职资格下发岗位任职职资格意见表表部门经理审核核是否同意行政总监审批批是否同意是否否是各部门经理根根据岗位职责责草拟各岗位位任职资格汇总平衡编制制公司岗位任任职资格岗位任职资格格更新相关资料料岗位任职资格格岗位任职资格格管理流程存档各部门备案01-11-16362001LINING(BEIJING)-PREZ04对应征者进行行笔试和面试试拟订招聘计划划行政总监审批批是否同意是进行招聘宣传传处理应征信件件、材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划划部门经理审批批是否同意是是开据职工调职职单办理相关关手续更新员工档案案内部招聘流程程人力资源部行政总监公司职能部门门否外部招聘流程程否核定员工工资资级别对应征者进行行笔试和面试试不予录取01-11-16372001LINING(BEIJING)-PREZ04对应征征者进进行笔笔试和和面试试确定招招聘方方式拟拟订招招聘计计划行政总总监审审批是否同同意是进行各各类招聘宣宣传处理应应征信信件、、材料料向初选选合格格的应应征者者发出出应试试通知知根据岗岗位任任职资资格进进行初初选是否合合格否是否新进人人员管管理寄发聘聘用通通知是否需需要外外部招招聘是外部招招聘流流程人力资资源部部行政总总监公司职职能部部门内部招招聘流流程否对应征征者进进行笔笔试和和面试试是否合合格否是不予录录取人员需需求计计划部门经经理审审批是否同同意是否01-11-16382001LINING(BEIJING)-PREZ04安排新新员工工到公公司报报到接收新新进人人员新进人人员入入职培培训新进人人员部部门培培训新进人人员培培训评评定意意见签订劳劳动合合同按排试试用期期工作作部门经经理填填写试试用期期评价价执行相相应工工资待待遇及时更更新员员工档档案相相关资资料并并存档档办理员员工辞辞退手手续新进人人员管管理流流程人力资资源部部行政总总监公司各各部门门存档人力资资源部部经理理/用用人部部门经经理联联合审审批是否同同意是否试用期期合格格通知知书与部门门经理理确定定工资资级别别行政总总监审审批是否同同意否是01-11-16392001LINING(BEIJING)-PREZ04员工辞辞职申申请部门经经理签签署意意见是否需需要总总经理理办公公会审审批中高层层经理理辞职职申请请行政总总监审审批是否同同意制作解解除劳劳动合合同通通知书书部门经经理审审批解除劳劳动合合同通通知书书否是更新员员工档档案员工离离职管管理流流程人力资资源部部行政总总监/总经经理办办公会会公司各各部门门存档是是否同同意总经理理办公公会审审批否是是否同同意是否处理交交接事事务办理员员工离离职手手续部门经经理审审批是否同同意是否特殊处处理否01-11-16402001LINING(BEIJING)-PREZ04行政总总监人力资资源部部公司各各部门门公司年年度培培训计计划部门员员工提提出培培训需需求实施培培训计计划综合培培训计计划与与各部部门意意见编编制年年度培培训计计划行政总总监审审批是否同同意是否编制培培训需需求调调查表表部门经经理审审批是否同同意是否培训需需求调调查表表是否同同意部门经经理审审核否年度培培训计计划制制定流流程根据公公司发发展战战略制制定培培训计计划是公司年年度发发展规规划01-11-16412001LINING(BEIJING)-PREZ04下发培培训通通知人力资资源部部确认培培训人人员名名单将相应应记录录归入入员工工培训训档案案培训通通知参加人人员名名单经批准准的请请假单单外部培培训单单位培训对培训训效果果进行行评估估参加培培训人人员名名单行政总总监行政总总监审审批是否同同意是否临时培培训申申请部门经经理审审批是否同同意行政总总监审审批是否同同意是否拟订外外培单单项培培训安安排外部培培训流流程公司各各部门门否是存档计划内内年度度培训训安排培培训师师资、、教材材、场场地记录考考勤向各部部通报报评估估结果果01-11-16422001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资资源部部提供培培训部部门培训准准备行政总总监行政总总监审审批是否同意意是否临时培训训申请部门经理理审批是否同意意行政总监监审批是否同意意是否拟订内部部培训安安排内部培训训流程公司各部部门否是计划内年年度培训训确认培训训人员名名单培训安排排安排培训训师资、、教材、、场地记录考勤勤参加人员员名单经批准的的请假单单参加培训训人员名名单下发培训训安排将相应记记录归入入员工培培训档案案存档开展培训训对培训结结果进行行评估向各部部通报报评估估结果果01-11-16432001LINING(BEIJING)-PREZ04更新考考评档档案组织绩绩效考考评小小组开开展动动员会会要求考考评人人提交交考评评计划划安排排汇总考考核结结果制定发发放奖奖金方方案员工季季度绩绩效考考评流流程人力资资源部部被考评评人存档考评人人完成本本季度度考评评工作作计划划信息提提供方方提供硬硬指标标考评评所需需数据据KPI评分分提供KPI考评评所用用的软软指标标报告告提供本本委度度工作报报告工作计计划完完成情情况评评分就绩效效考评评成绩绩与被被考评评人沟沟能向被考考评人人公布布各自自考评评成绩绩考评意意见反反馈奖金发发放管管理流程是否合合格是否拟订本本季度度考评评工作作总结结部门经经理审审批被考评评人绩绩效考考评成成绩01-11-16442001LINING(BEIJING)-PREZ04更新新考考评评档档案案组织织绩绩效效考考评评小小组组开开展展动动员员会会要求求考考评评人人提提交交考考评评计计划划安安排排汇总总考考核核结结果果制定定员员工工晋晋升升发发展展方方案案制定定下下年年度度员员工工培培训训方方案案员工工年年度度绩绩效效考考评评流流程程人力力资资源源部部被考考评评人人存档档考评评人人完成成考考评评工工作作计计划划信息息提提供供方方提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据KPI评评分分提供供KPI考考评评所所用用的的软软指指标标报报告告提供供本本委委度度工作作报报告告工作作计计划划完完成成情情况况评评分分完成成被被考考评评人人工工作作能能力力与与工工作作态态度度考考评评就三三项项考考评评成成绩绩与与被被考考评评人人沟沟能能就考评评成绩绩、个个人发发展、、级别别调整整与各各被考考评人人沟通通提出对对绩效效考评评、个个人发发展的的意见见部门经经理审审批考评是是否合合格是否行政级级别定定期调整流流程年度培培训计计划制制定流流程被考评评人绩绩效考考评成成绩01-11-16452001LINING(BEIJING)-PREZ04行政总总监/总经经理定期评评估员员工是是否胜胜任总经理理审批批是否需需要调调整人人员办理调整及及调整手续续总监确认调调整名单是否是是否需要总总经理确定定是否通过是否提出调整方方案行政总监审审批是否通过是否调整工资待待遇更新相应档档案行政级别定定期调整流流程人力资源部部总监否工资级别定定期调整流流程与相关部门门讨论并评评估当事人人调整可行行性存档被考评人行行政级别调调整方案年度绩效考考评流程总监与当事事人沟通01-11-16462001LINING(BEIJING)-PREZ04是否同意行政总监审审批否是开调动通知知单并办理理相关手续续行政级别调调整通知单单是否同意部门经理审审批否是与相关部门门及当事人人协商行政级别调调整申请是否行政级别不不定期调整整流程人力资源部部行政总监/总经理总监拟定调整方方案是否需要总总经理审批批总经理审批批是否同意否是办理调整手手续调整工资待待遇更新相应档档案工资级别不不定期调整整流程存档01-11-16472001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资源部部财务部行政总监/总经理行政总监审审批是否同意修改估算本年度度业绩奖金金总额估算年终效效益奖总额额效益奖金估估算报告公司业绩奖奖金计算方案公司年终效效益奖金计计算方案估计本年度度内员工人人数/级别别变动情况况年度工资估估算报告估算固定工工资/绩效效工资总额额部门经理审审核是否同意否是修改年度工资计计划年工资总额额拟订年度工工资使用计划总经理审批批是否同意否是是否薪酬计划管管理流程公司本年度度发展规划划存档计算历年工资节余额额人力资源规规划流程财务总监审审批是否同意否是01-11-16482001LINING(BEIJING)-PREZ04行政总监/总经理公司财务部部人力资源部部制定工资级级别调整方方案制定工资调调整原则部门经理审审核行政总监审审批部门经理审审核总经理审批批执行调整方方案部门调整工工资补发发发放表补发工资员工个人调调整审批表表调整工资说说明书部门经理审审批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调调整审批表表调整工资说说明书工资级别定定期调整流流程公司各部门门行政级别定定期调整流流程提交工资级级别调整建建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考考评流程工资级别调调整单01-11-16492001LINING(BEIJING)-PREZ04工资级别不不定期调整整流程行政总监公司财务部部人力资源部部部门经理审审核制定工资调调整方案部门调整工工资补发发发放表员工个人调调整工资补补发表部门调整工工资补发发发放表员工个人调调整工资补补发表补发工资员工个人调调整审批表表调整工资说说明书部门经理审审批是否同意是否是否同意是否职工个人调调整审批表表调整工资级级别公司各部门门行政级别不不定期调整整流程提交工资级级别调整建议方方案奖金发放管理流程存档行政总监是否同意否是是01-11-16502001LINING(BEIJING)-PREZ04人力资源部部公司财务部部发放奖金人事变动记记录奖惩记录考勤汇总表表其他人事记记录整理本季度度奖金发放放台账否奖金发放汇汇总表业绩奖金发发放管理流流程行政总监存档工资级别定定期调整流程工资级别不不定期调整流程确定员工工工资级别整理奖金发放资料季度绩效考考评成绩部门经理审审批是否同意奖金发放表表是否同意行政总监审审批是否是员工季度绩绩效考评流流程01-11-16512001LINING(BEIJING)-PREZ04第四阶段工工作简述林林海峰《李宁宁公司员工工职业发展展手册》周颖源职业发发展矩阵周颖源人力资资源管理流流程方案谢德健李宁企企业文化讨讨论林林海海峰今日议程01-11-16522001LINING(BEIJING)-PREZ04BIBehaviorIdentification制度层对行动的限限制与鼓励励经营策略VIVisionIdentification物质层具体做事的的方法留给别人的的印象经营手段企业文化的的层次核心层（精精神层）MIMindIdentification我们的企业业应遵循什么样的价价值观政策层我们企业的的方向为谁服务，，为谁负责责战略决策01-11-16532001LINING(BEIJING)-PREZ04企业文化核核心概念愿景：我们们渴望成为为什么样的的企业?价值观：我们在追求求目标时遵遵循何种准准则？使命：我们们处在哪一一行业？谁谁是我们的的客户？市场识别：：我们怎样样把自己和和竞争对手手区分开？？01-11-16542001LINING(BEIJING)-PREZ04是否确定了了服务对象象？是否确定了了向市场提提供何种产产品或服务务？目标是否远远大，能否否通过加倍倍的努力得得到实现？？是否具有启发发性，而不是是量化指标？？愿景与价值观观我们希望拥有有什么样的企企业文化？我们怎样对待待我们的员工工？我们遵循什么么样的道德标标准？我们的质量准准则是什么？？我们希望为客客户提供何种种层次的服务务？01-11-16552001LINING(BEIJING)-PREZ04使命与市场识识别对企业行为，，产品和所服服务市场的简简捷的，事实实性的描述市场的需求:导致顾客客与你或你的的竞争对手进进行交易的基基本需求我们的价值:我们向客客户提供的，，除了我们生生产或销售的的东西以外，，更深层次的的价值竞争的优势:把我们从从市场中独立立出来的因素素市场识别四项项因素：标识:我们希望以什什么样的形象象被市场认知知？公司:公司在市场中中的整体形象象如何？产品：什么么因素导致客客户钟情于我我们的产品？？服务：我们们为客户提供供何种服务，，使我们有别别于竞争对手手？市场识别要：：向客户提供足足够重要的价价值能够被客户认认知建立可维持的的优势01-11-16562001LINING(BEIJING)-PREZ04愿景举例公司愿景戴姆勒克莱斯斯勒成为汽车和运运输行业产品品及服务的全全球供应商，，为我们的客客户，员工和和股东创造超超凡的价值福特成为全球领先先的提供汽车车产品和服务务的消费品公公司ST成为企业在新新经济时代获获得成功的合合作伙伴01-11-16572001LINING(BEIJING)-PREZ04企业价值观举举例公司价价值观摩托罗拉对对质量的沉醉醉，不妥协的的道德准则和和对人的尊重重迪斯尼 质量量，想象力和和顾客服务通用电气无无界限的行为为，速度和伸伸展性麦当劳 质量量，服务，整整洁，价值和和乐趣ST 正直，，尊重，追求求卓越的热情情，服务精神神，全球一体体化和个人的的成长01-11-16582001LINING(BEIJING)-PREZ04使命举例公司使使命戴姆勒克莱斯斯勒 我们的的使命是整合合两家伟大的的公司，并且且到2001年使之成为为最成功，最最受敬重的，，提供汽车和和运输产品及及服务的世界界性企业。为为了达到这个个目标，我们们将持之以恒恒地向我们的的客户提供高高质量，创造造性的产品和和服务。这一一切都来自于于我们卓越的的业务流程和和人力资源，，以及独一无无二的品牌优优势。福特 我们是是一个拥有悠悠久传统的世世界性家族，，献身于为全全世界人民提提供个人活动动能力的事业业。ST 建立良良好的业务关关系，制定创创造性的解决决方案，以帮帮助富有活力力的个人和企企业创造并实实现价值。01-11-16592001LINING(BEIJING)-PREZ04市场识别举例例公司市市场识别施乐 客户服服务和产品支支持（>99%的满意率率)摩托罗拉高高质量的生产产和技术优越越性苹果电脑人人机友好的硬硬件设备及设设计特性麦当当劳劳生生产产和和发发运运的的速速度度星巴巴克克根根据据客客户户要要求求配配制制的的美美味味咖咖啡啡微软软技技术术领领先先，，界界面面友友好好的的软软件件01-11-16602001LINING(BEIJING)-PREZ04领导导假定定：：组织织和和领领导导人人是是追追求求效效率率的的定义义：：带领领组组织织成成员员完完成成即即定定目目标标的的过过程程，，是是一一个个人人影影响响群群体体实实现现目目标标的的能能力力。。领导导者者素素质质或或特特征征：：知识识、、经经验验、、宽宽容容、、果果断断有关关理理论论：：特质质理理论论、、行行为为理理论论、、权权变变理理论论实施施准准备备：：建立立群群众众基基础础、、瓦瓦解解敌敌对对势势力力、、寻寻求求外外部部支支持持领导实施施：1确立立权威，，2指指示方向向，3建建立组组织文化化，4协调调矛盾，，5人人员培养养与选拔拔01-11-16612001LINING(BEIJING)-PREZ04权利定义：一个人影影响另一一个人的的能力作用：领导者或或管理者者达成目目标的手手段权利基础础：强制性性权利、、奖赏性性权利、、法定权权利专家权利利、个人人魅力依赖：权利的关关键，源源于特殊殊资源的的稀缺性性权术：权利运用用的实际际招法政治：以权利的的斗争和和分配为为核心的的活动权术与政政治的道道德问题题：辩正看待待公平与与尊重特权阶层层：惹不起，，躲不起起01-11-16622001LINING(BEIJING)-PREZ04冲突定义：挑起者感感觉到对对方对自自己的利利益或关关注的对对象产生生消极的的影响时时引发的的对立过过程影响：传统观点点、人际际关系观观点、相相互作用用观点过程：诱因：结构、任任务界限限、文化化观念、、沟通、、依赖解决：淡化、谈谈判、调调解、破破裂、消消灭问题：1领导导职能在在组织的的高层和和低层有有何不同同？2组组织中中存在在那些些重要要的权权利主主体？？3在在你工工作的的企业业组织织中，，最可可能引引发冲冲突的因素素是什什么？？01-11-16632001LINING(BEIJING)-PREZ04李宁企企业文文化现现状1.官官僚僚化倾倾向2.管管理理层对对个人人影响响力理理解有有误解解，集集权化化仍然然严重重3.基基层层员工工不愿愿意公公开发发表意意见4.企企业业不欢欢迎不不鼓励励冒险险精神神，招招聘方方向存存在误误导01-11-16642001LINING(BEIJING)-PREZ04李宁所需要的的文化1.建立明明确的经营理理念和目标：：成为某行业业或业务最好好的或领先者者2.建立良良好的工作环环境：开放管管理、职业管管理、正直为为人、突出团团队，和谐轻轻松、共同成成长3.建立富富于创新精神神的企业4.建立富于于学习精神的的企业01-11-16652001LINING(BEIJING)-PREZ04怎样培培育我我们所所需要要的文文化1.讨讨论论一：：什么么样的的氛围围和习习惯有有利于于培养养学习习和创创新精精神？？形成成这样样的氛氛围要要我们们做什什么？？2.讨讨论论二：：企业业为什什么有有内部部冲突突？是是否可可以避避免？？是否否需要要避免免？工工作冲冲突是是否一一定会会转化化为私私人冲冲突？？私人人冲突突是否否会引引发工工作冲冲突？？预防防的办办法是是什么么？3.讨论三三：什么是我我们彼此之间间真正的尊重重？尊重事实实和尊重个人人之间是否有有矛盾？冲突突是否意味着着不尊重？4.讨论四四：是否坚持持言者无罪的的原则？有哪哪些广开言路路的方法？怎怎样保证多层层次沟通的有有序有效进行行？多层次沟沟通是否需要要明确的主题题01-11-16662001LINING(BEIJING)-PREZ04企业文化实际际上是由我们们每个人的一一点一滴汇集集而成的，培培育新的文化化应从每个人人的思想和行行为做起1.思考一一：我应具有有那些素质才才能适应新的的文化要求？？2.思考二二：需要怎样样的个人道德德修养与胸怀怀？3.思考三三：需要怎样样的明辨是非非的知识和能能力？4.思考三三：需要怎样样灵活处理冲冲突的技巧和和能力？01-11-16672001LINING(BEIJING)-PREZ04汇报结束01-11-16682001LINING(BEIJING)-PREZ049、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:45:0602:45:0602:4512/22/20222:45:06AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2202:45:0602:45Dec-2222-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。02:45:0602:45:0602:45Thursday,December22,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:45:0602