滚动式《目标管理与绩效考核》2

目标管理与绩效考核滚动式讲师：李庆远1滚动式目标管理与绩效考核一、目标管理MBOManagementByObjectives

目标的分解总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标2滚动式目标管理与绩效考核问题一：为什么需要绩效管理？3滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：

他们事先知道要从事什么工作

他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现4滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的

1、说明预期的绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪5滚动式目标管理与绩效考核绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训6滚动式目标管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于：

1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈7目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人滚动式目标管理与绩效考核8目标管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。滚动式目标管理与绩效考核9目标管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标管理与绩效考核10目标管理与““P-D-S”循环1、Plan（计划）阶阶段：最好当事人设设定目标，并并检讨达成目目标之手段与与方法，与上上司商讨确定定。2、Do（执执行）阶段：：当事人自主其其做法而付诸诸行动，经常常自我检讨工工作进度，依依情况采取补补救措施。上上司扮演提供供资源支持、、授权、辅导导、帮助的角角色。3、See（（考核）阶段段：当事人应先客客观对实施成成果进行自我我评估，各级级主管对其工工作成果或绩绩效进行考评评。滚动式目标管管理与绩效考考核11滚动式目标管管理与绩效考考核问题二：目标管理与绩绩效考核应该该由谁推动和和执行？12目标管理的规规划与推动●最高管理阶层层的支持和参参与（否则实施必必然不成功））①最高管理阶阶层的主动引引进②主管建议最最高阶层的加加以引进，明明确回答经营营者关心事项项（实效、费费用……）●规划期①给员工“洗洗脑”课程一《职业业人正确的观观念和心态》》②制定岗位职职责、工作说说明书课程二《工作作分析》③制定滚动式式目标管理与与绩效考核制制度及对应的的薪酬制度课程三《滚动动式目标管理理与绩效考核核制度》滚动式目标管管理与绩效考考核13滚动式目标管管理与绩效考考核●执行期①成立执行部部门，HR或或项目小组②先试行，经经不断改进修修正后正式执执行③在执行过程程中，持续改改善●推行方式①委托顾问师师全程指导②委托顾问师师进行教育训训练、自行推推行③全部自行推推行14滚动式目标管管理与绩效考考核问题三：目标标管理中目标标制定的难点点和困惑有哪哪些？二、目标的制制定和绩效沟沟通与面谈提问、课堂讨讨论、个人发发言15难点一：目标标的制定●数量目标（直线部门常常用）：①销售量或销销售额；②生生产量；③利利润或利润率率；④市场占有率率；⑤良品率率；⑥投资报报酬率；⑦存货周转率率；⑧资产周周转率；⑨应应收帐款周转转率。●手段目标或进进度目标（幕僚部门常常用）：①×年×月底底前做成草案案；②解决△△△等问题点点，以具体的的方式纳入考考核制度之中中；③要为大多多数人员所赞赞同，实施后后即调查意见见。滚动式目标管管理与绩效考考核16设定目标标的程程序由上而下由下而上“由上而下””分派目标“由下而上””达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动式目标管管理与绩效考考核17理想的的目标标该目标是员工工主动意愿达达成的（不应应强制命令，，完全由上级级指定）“目标”应是是只要努力，，就可以达成成（激发潜力力，树立信心心）目标过低=无无目标，毫无无意义目标过高：达达不到，打击击信心和积极极性目标的设定，，应与执行人人员职责相关关目标要设法具具体化、数量量化滚动式目标管管理与绩效考考核18把目标种类浓浓缩在与5项项之内（二八原则的的运用）所定的目标要要与上级目标标有关各部门的目标标相互配合，，彼此平衡有符合企业体体的目标体系系依重点顺序，，将目标加以以排列并给出出权重目标项目尽量量具体化，达达成基准尽量量数量化Ex：目标：：改善作业程程序基基准：：良品率提高高7%滚动式目标管管理与绩效考考核19设定目标标的步步骤上级目标与方方针，应明示示部属部属可质疑目目标，彼此充充分讨论部属设定本身身的目标上级与部属讨讨论所订定目目标目标体系之整整理，将目标标书面化并确确认签名滚动式目标管管理与绩效考考核20滚动式目标管管理与绩效考考核贵司在进行目目标管理与绩绩效考核时，是否有有上下级之间间的沟通与面面谈？沟通与面面谈的难点和和困惑有哪些些？问题四：21难点二：绩效效沟通与面谈谈绩效面谈⊙回馈与肯定定⊙⊙改进与发展展⊙沟通与鼓励励⊙⊙公正与客观观绩效面谈的目目的⊙了解工作得得失⊙提提供沟通机会会⊙共同研讨目目标⊙提提供帮助建议议滚动式目标管管理与绩效考考核22滚动式目标管管理与绩效考考核绩效面谈的准准备﹡避免干扰﹡﹡准备充分时时间﹡选择恰当时时间﹡选择择适当地点绩效面谈的技技巧﹡倾听﹡﹡提提问﹡﹡同理心心﹡双向沟通﹡﹡信赖﹡﹡问题解决导导向﹡优缺点并重重﹡善善用自我评估估23滚动式目标管管理与绩效考考核洞察部属的自自我防卫先处理彼此的的情绪给部属来客““三明治”负面回馈馈的技技巧24滚动式目标管管理与绩效考考核目标管理与绩绩效考核执行行和追踪的难难点和困惑有有哪些？问题五：25目标管理的执执行与追踪部属本身要如如何执行目标标①要了解整体体目标，上级级目标、个人人目标②自我管理③③自由裁裁量④权限委让⑤⑤自我启启发的作用主管如何协助助部属执行目目标①适当的授权权②②提提高部属的工工作意愿③给予部属支支援与协调④④适时适地的的交换意见⑤适当的控制制滚动式目标管管理与绩效考考核26滚动式目标管管理与绩效考考核追踪的目的①发现目标执执行过程之偏偏差，以做适适时、及时的的修正；②②以考核的手手段来激发员员工的责任意意识；③可提提供上司与部部属间定期的的正式联系机机会。追踪踪的的原原则则①确确保保目目标标原原则则；；②②效效率率原原则则；；③③责责任任原原则则；；④④标标准准原原则则；；⑤⑤关关键键因因素素原原则则；；⑥⑥例例外外原原则则；；⑦⑦行行动动原原则则。。追踪踪的的重重点点①目目标标之之设设定定；；②②授授权权制制度度之之建建立立；；③③报报告告系系统统的的建建立立；；④④目目标标绩绩效效评评分分基基准准之之确确立立；；⑤⑤目目标标管管理理成成绩绩与与考考绩绩、、奖奖惩惩之之连连接接。。27滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核持续续沟沟通通在在于于其其它它于于困困难难发生生之之前前识识别别和和指指出出困困难难沟通通的的目目标标是是发发现现和和解解决决问问题题，，而而不不是是责责备备数据据收收集集，，观观察察和和做做文文档档使使得得绩绩效效建建立立在在事事实实上上而而不不是是感感情情上上28滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核一个个人人无无法法解解决决绩绩效效问问题题，，要要与与员员工工充充分分合合作作训练练过过程程利利益益合合作作，，不不应应对对抗抗绩效效管管理理是是向向员员工工授授权权的的一一个个重重要要组组成成部部分分再忙忙也也要要注注意意绩绩效效管管理理，，否否则则你你会会更更忙忙29目标标的的修修正正原原因因基于于外外界界情情势势变变化化而而修修正正目目标标由于于企企业业内内部部因因素素而而修修正正目目标标遭遇遇突突发发事事件件，，目标标达达成成受受到到阻阻碍碍时时滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核30滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核四、、绩绩效效评评估估问题题六六：：贵司司由由谁谁来来进进行行绩效效评评估估？？评估估哪哪些些内内容容？？31滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核谁来来评评估估绩绩效效①执执行行者者本本人人②目目标标执执行行者者之之上上司司③主主办办评评价价部部门门（（稽稽核核、、管管理理部部门门、、总总经经理理幕幕僚僚等等））评估估什什么么①达达成成结结果果的的评评价价（（绩绩效效高高低低？？成成果果满满意意否否？？偏偏差差程程度度多多少少？？②达达成成过过程程的的评评价价（（达达成成目目标标活活动动是是否否顺顺利利进进行行？？是是否否按按进进度度行行之之？？当当环环境境变变动动时时如如何何处处理理？？…………））32评估估方方法法依照照““达达成成率率高高低低””加加以以评评估估依照照““困困难难度度、、努努力力度度、、达达成成度度””加加以以评评估估绩绩效效依““计计划划阶阶段段、、执执行行阶阶段段、、成成果果阶阶段段””加加以以评评估估绩绩效效滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核33滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核根据据评评估估向向度度之之评评价价标标准准，，阶阶段段进进行行评评量量，，用用以以决决定定员员工工绩绩效效表表现现应应得得的的分分数数与与等等级级1、、评评估估过过程程要要完完全全依依据据评评估估标标准准量量，，使使个个人人主主观观对对考考核核结结果果的影影响响减减至至最最低低2、、评评估估过过程程一一则则要要站站在在组组织织的的立立场场，，以以公公平平、、客客观观的的态态度度将将员工工实实际际绩绩效效表表现现反反应应出出来来；；二二则则在在评评估估过过程程中中亦亦应应考考量量部属属的的发发展展，，确确实实地地将将员员工工的的发发展展潜潜力力显显现现在在评评估估结结果果中中3、、将将绩绩效效评评估估当当作作管管理理职职务务之之一一，，并并对对自自己己的的评评估估结结果果负负责责34滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核调整整汇集集直直属属主主管管所所评评定定之之第第一一次次绩绩效效评评估估结结果果与与上上一一级级与与（（或或））上上二二级级主主管管所所评评定定之之绩绩效效评评估估结结果果，，并并参参照照相相关关员员工工的的绩绩效效评评估估成成绩绩，，将将员员工工的的考考核核成成绩绩做做一一适适度度调调整整。。1、、充充份份了了解解部部门门（（中中心心））人人员员表表现现发发展展现现况况2、、运运用用综综合合判判断断力力35滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核结果果的的回回馈馈与与追追踪踪把最最后后的的评评价价结结果果回回馈馈给给员员工工本本人人，，同同时时要要给给予予指指导导帮帮助助，，使使能能在在今今后后日日常常业业务务上上活活用用您您的的意意见见1、、以以长长期期性性展展望望来来指指导导部部属属，，并并表表现现出出为为部部属属创造造良良好好的的成成长长环环境境2、、以以关关爱爱与与能能力力的的提提升升协协助助来来进进行行回回馈馈工工作作36滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核问题题七七：：绩效效评评估估，，常见见的的偏偏误误有有哪哪些些？？37滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核宽松松偏偏误误评估估者者在在评评量量过过程程中中犯犯下下宽宽大大为为怀怀的的错错误误称称之之为为““宽宽松松偏偏误误””。。宽宽松松的的评评估估者者所所给给的的分分数数，，往往往往高高于于员员工工的的真真实实能能力力水水准准。。1、、以以具具体体事事实实为为根根据据2、、彻彻底底与与评评估估标标准准做做对对照照，，执执行行所所谓谓的的““绝绝对对评评价价””3、、评评估估者者在在进进行行评评量量时时，，要要不不断断地地留留意意有有无无陷陷入入宽大化化的隐隐阱之之中。。38滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核严苛偏偏误与“宽宽松偏偏误””相反反，评评估在在评量量过程程中过过于严严厉则则称之之为““严苛苛偏误误”严严厉的的评估估者所所给的的评估估成绩绩，往往往会会低于于员工工真实实的能能力水水准。。1、以以具体体事实实为根根据。。2、彻彻底与与评估估标准准做对对照，，执行行所谓谓的““绝对对评价价”3、评评估者者在进进行评评量时时，要要不断断地留留意有有无陷陷入严严苛化的的隐阱阱之中中39滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核趋中偏偏误所谓的的“超超中偏偏误””意指指考核核者不不特意意给予予员工工极端端的分分数，，因此此，在在这些些评估估者的的眼中中，每每个人人都是是表现现平平平。尤尤其是是在评评估者者对所所欲评评量的的工作作表现现向度度不是是很熟熟悉时时，就就更容容易发发生这这种错错误。。1、日日常工工作期期间要要密切切地与与部属属接触触、观观察并并做记记录2、要要彻底底与评评估标标准做做对比比3、要要认真真地执执行对对部属属的指指导、、培养养工作作40滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核月晕偏偏误“部份性性的印印象影影响全全体””正是是“月月晕偏偏误者者在评评量决决策时时最佳佳的写写照，，所谓谓的””月晕晕偏误误“是是评估估者仅仅以员员工表表现中中某一一向度度就形形成””整体体正向向或负负向态态度））扩展展到对对这名名员工工的所所有评评估上上，即即犯““月晕晕错误误”的的评估估者无无法区区分员员工工工作表表现中中的各各个向向度1、设设定各各种不不同的的着眼眼点，，实施施从各各种角角度进进行所所谓““分析析评定定”2、要要彻底底与评评估标标准做做对比比3、日日常工工作期期间要要密切切地与与部属属接触触、观观察并并做记记录4、评评估者者在进进行评评量时时，要要不断断地留留意有有无陷陷入““月晕晕偏误误”的的陷阱之之中41滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核逻辑偏偏误所谓的的“逻逻辑性性偏误误”是是指当当评估估者顺顺着评评定向向度逐逐一进进行评评量到到某项项评定定因素素正要要评估估时，，突然然想起起前面面也有有类似似的向向度，，认为为这一一个向向度若若与该该相似似的向向度有有太大大的差差异就就没有有道理理，所所以便便对两两项评评定向向度做做成类类似的的评量量，在在这种种情况况下，，考核核向度度的解解释变变成了了问题题，而而真正正要紧紧的被被评估估者却却被丢丢在一一边1、要要彻底底与评评估标标准做做对比比，不不要用用“自自以为为是””的头头脑来来分析析。2、彻彻底相相信““事实实资料料”。。3、了了解人人的行行为有有时不不能以以道理理来说说明。。相反反地，，有时时作看看矛盾的行行动，，却是是事实实。42滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核对比偏偏误一些评评估者者往往往会以以自己己的能能力或或行为为做标标准来来评价价部属属，在在这种种情况况之下下，会会产生生富于于积极极性的的主管管会认认为所所有的的部属属都是是消极极的；；而专专业知知识丰丰富的的主管管会认认为部部属对对于专专业都都没有有什么么概念念，但但这种种评估估标准准，对对部属属而言言却不不甚公公平。。1、了了解自自己与与部属属是不不同的的个人人2、要要正确确地表表示对对每一一个部部属所所期待待的水水准3、不不要过过度自自信，，应积积极培培养有有弹性性的心心态43滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核近时偏偏误通常，，评估估的对对象期期间平平均大大概是是六个个月，，但是是拿来来作为为评价价参考考的情情报大大多数数是接接近评评估时时的一一些讯讯息。。如果果在这这个时时候，，部属属则有有一项项很特特殊表表现的的话，，主管管就很很容易易将这这个讯讯息给给予较较重比比例的的评价价，这这样的的偏误误，就就称之之为““近时时偏误误”1、彻彻底地地针对对被评评估者者全期期表现现做全全盘性性的评评量2、平平常若若有观观察到到评估估者的的特殊殊表现现，切切记要要以书书面记记录下下来来3、进进行评评估时时，要要重新新依每每个评评估向向度逐逐一检检视44经营导向的的绩效管理理绩效管理的的三个侧重重点业业务流流程优化与与绩效管理理45绩效管理反反映的管理理思想战略决定组组织，组织织决定人事事——PeterFDrucker搭班子、定定战略、带带队伍——柳传志志企业是为企企业目标而而存在的——何文磊磊46企业文化建建设绩效管理在在企业经营营中的定位位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与与目标实现各项战战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进47绩效管理在在人力资源源管理中的的定位薪酬管理工作目标确确定年度计划绩效管理胜任力评估估人力资源战战略工作分析组织与流程程设计人力资源发发展企业发展战战略人员甄选岗位评估48绩效管理的的三个侧重重点绩效管理控制导向发展导向经营导向49侧重点比较较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高50控制导向的的绩效管理理——简单排排序完全由直接接上级凭个个人判断作作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公公司，与人人治管理相相匹配效率高、效效益差51同简单比较较法把人当作参参照标准，，要求工作作的同质性性高可作为其他他绩效考核核方法的补补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的的绩效管理理——对偶比比较52发展导向的的绩效管理理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用———通过沟通改改进工作薪酬、奖金金职务调整培训、教育育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准准确认53发展导向的的绩效管理理——360度评估参与评价者者——上级级、同事、、下属、客客户……是全面的评评价，信息息更真实、、完整不同的评价价者应当评评价不同的的方面关注改进而而不是奖惩惩操作复杂，，成本高可结合其他他考核方法法54经营导向的的绩效管理理——KPI要求清晰的的岗位职责责与工作流流程首先必须明明确工作产产出适用于工作作内容相对对单纯的岗岗位可结合其他他考核方法法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发55销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理56部门绩效计计分卡样例例874536分数备注969896949290888684825采购费用预算执行率部门：生产管理部考核期：2001.9管理者签字：****复核者签字：*****得分：5.05908085909510010511011512010生产产品周期(h)97610080915103530权重829491888582797673次品率(%)9.97891010.51111.512生产产品损耗(t)719590858075706560计划准确率（％）94.5859095100105110115120生产成本(十万）实际87654321指标目标最差优秀57量化考核和和目标考核核的误区绩效考核多多大程度上上能支撑撑公司的战战略？是否存在个个体绩效与与部门绩效效的脱节，，继而产生生短期绩效效同长期发发展战略之之间的脱节节？现象：从个体到部部门，从部部门到整体体的绩效都都具佳，但但企业却面面临危机：：企业的战战略未能得得到有效的的实施，企企业可持续续发展能力力受到限制制绩效与战略略的脱节经营导向的的绩效管理理——平衡衡计分卡58平衡计分卡卡的核心思思想——通过财务、客户、内部经营过过程、学习与成长长四方面指标标之间相互互驱动的因因果关系，，展现组织织的战略轨轨迹，实现现绩效考核核-绩效改改进以及战战略实施-战略修正正的目标。。客户群企业生命的源泉——核心价值业务经营导向的的绩效管理理——平衡衡计分卡59财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的的绩效管理理——平衡衡计分卡60市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿亿通用汽车可口可乐1996年年数据经营导向的的绩效管理理——EVA61经济增加值值同时衡量量了盈利和和增长………经济增加值值=税税后净营业业利润-投资资资本×加加权平均均资本成本本也可表达为为:经济增加值值=(投投资资本回回报率-加权平平均资本成成本)x投资资资本经济增加值值强调了全全部资本的的成本经营导向的的绩效管理理——EVA62价值驱动因因素—““价值树树分析”原材料人工成本其他厂房/设备备其他存货应收款应付款商誉其他无形资资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业业利润经济增加值值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格经营导向的的绩效管理理——EVA63案例——优化业业务流程导导致绩绩效管管理变革64纯净水配送送流程——优化之之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发65关键绩效指指标定义——流程优优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款66存在的问题题企业绩效车辆利用效效率低送水差错率率高送水及时性性差客户满意度度低员工绩效职位承担了了不合适的的绩效指标标同一绩效指指标由不同同职位负责责，出现问问题时，相相互之间扯扯皮推诿绩效考核的的结果存在在很大的争争议67纯净水配送送流程——优化之之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央央数据库信息录入信息录入送水信息68关键绩效指指标定义——流程优优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发69达成的效果果企业绩效车辆效率显显著提高送水差错率率减少送水及时性性问题得到到很好的缓缓解客户满意度度提高工作效率提提高3倍倍员工绩效绩效指标明明确，由恰恰当的职位位承担避免了绩效效考核的结结果的争议议70结论论企业中信息息技术的应应用必须以以业务流程程的优化为为前提优化的业务务流程必须须有相应的的管理手段段保障绩效管理必必须着眼于于业务能力力的提升在业务模式式成为竞争争关键的今今天，绩效效管理作为为企业战略略指挥棒的的作用必须须进一步加加强71实际际案案例例某企业《滚动式目目标管理与与绩效考核核制度》72滚动式目标标管理与绩绩效考核作作业流程绩效考核目标制定调整

上司主持绩效面谈完成绩效考核表填写并双方签名认可填写发回填入实绩自评（提交述职报告）修正后上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目COPY留存原稿留存

目标修正商谈员工目标管理与绩效考核表依考核结果计发当月绩效考核工资行政人事部汇总审议上二级领导意见COPY留存总经理办公会议考评决议人事行政部整理公布提交财务部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日73员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度第一条目的围绕公司年年度经营目目标的达成成，实行部部门及岗位位目标管理理，合理评评量人员绩绩效，为各各类人员薪薪酬发放提提供依据，，并推动工工作不断改改进，完成成公司经营营目标。第二条范围全公司文员员级（含））以上各级级人员（不不含拿提成成的业务人人员）。第三条权责行政人事部部滚动式目标标管理与绩绩效考核74第四条内容1、定义：：目标管理与与绩效考核核是该岗位位日常各项项管理工作作及当月工工作计划为为考核内容容，以其上上司安排的的阶段性、、重点工作作及日常工工作完成程程度为考核核依据，通通过绩效面面谈的形式式达成客观观真实评量量该岗位月月度工作目目标完成情情况、改进进工作、合合理核发薪薪酬，并借借此鼓励工工作意愿，，促进管理理互动、提提升效率之之目的的绩绩效评估制制度。2、种类划分分：员工目标管管理与绩效效考核分为为三个系列列：A类：有下属属的管理人人员B类：无下属属的管理人人员C类：试用期期人员75督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：__________二00二年____月工工作计划滚动式目标标管理与绩绩效考核76员工月度重重点、阶段段性工作考考核对照表表_____________年_______月月说明：1.考核标准准细则须对对每条考核核内容的对对应各考核核等级的评评分标准进进行准确的的定义或描描述。2.此表每每月底按指指定格式填填写、确认认和审批；；并作为附附件，随同同当月考核核表一并呈呈报。考核标准细则权重工作序号考核内容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：________________________直直接上级级：__________________________被被考核核者：_______________________滚动式目标标管理与绩绩效考核77二00二年年____月管理人人员滚动式式目标管理理与绩效考考核表（A类）工号姓名职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分直接上司隔级上司自评日常及基础工作（负向考核部分）属下督导部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行团队精神-1没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练。-5未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。-5无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。-1具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次。-1此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-5此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失。-5无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-1本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。-2属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B1以上标准，其它日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响。-2月度在协调工作中累计出现较大争执达二次以上，并对工作完成造成轻微影响。-2属下完成工作质量远未达标，员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上。--2未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响。-3此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响。--3个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成。--3因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响。-3偶有违反程序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响。-4部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其它部门造成较大影响。-4推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响。-4由于缺乏系统计划性辅导、培育属下工作心态、能力、素养没有提升，使部门及员工建设无成效。--4经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行。考核意见考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级隔级上司：考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：说明：1.本月考核核得分=正正向得分+负向扣分分。2.本月考考核等级说说明：X级级（特优））：90-100分分；A1级级（优秀））：85-89分；；A2级（（良好）：：84-80分；B1级（合合格）：79-75分；B2级（尚能能达标）：：74-70分；C级级（未能达达标）：69-60分；D级级（极差））：59分分以下。3.各部门门须将部门门全体人员员的“本月月重点、阶阶段性工作作汇总表””作为附件件，随同本本考核表一一同报送审审核、批准准。4.此表适适用于有下下属的管理理人员。78说明：1.本月考核核得分=（（正向考核核得分×正正向考核得得分）+加加权考核得得分×（1-正向考考核权重））。2.本月考考核等级说说明：X级级（特优））：90-100分分；A1级级（优秀））：85-89分；；A2级（（良好）：：84-80分；B1级（合合格）：79-75分；B2级（尚能能达标）：：74-70分；C级级（未能达达标）：69-60分；D级级（极差））：59分分以下。3.各部门门须将部门门全体人员员的“本月月重点、阶阶段性工作作汇总表””作为附件件，随同本本考核表一一同报送审审核、批准准。4.此表适适用于无下下属的管理理人员。二00二年年____月管理人人员滚动式式目标管理理与绩效考考核表（B类）工号60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序的楷模。直接上司合计自评考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX具特优素养及工作能力，月度日常各项工作完成质量远超标准，对部门工作有促进作用，成效显著。严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑。优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率。较好遵守公司各项制度及秩序，但未能影响他人共同遵守。对待服务工作及时周到，并跟踪完成，口碑较好。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。具优秀的素养及能力结构，较好、提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁之表率。在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错二次以下，如一般日常工作但未造成影响。较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量达标。良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。具良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好。偶有对服务性质工作不满，但对工作未造成负面影响。月度服务精神表现一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标。在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达标。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错在3-5次，但影响较小。需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，偶有公共场所吵架等极不文明的严重违纪现象。服务态度傲慢或延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。无正当、充分理由说明不能完成月度日常工作任务，工作效果差。工作能力、工作态度远未符合岗位标准，无法完成本岗工作，无工作成果。自身素养差，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。无服务观念，有抵触或抗拒行为，对公司形象及部门工作开展造成严重影响。100%隔级上司79试用期员工工考核表（（C类）说明：1.本月考核核得分=（（正向考核核得分×正正向考核得得分）+加加权考核得得分×（1-正向考考核权重））。2.本月考考核等级说说明：X级级（特优））：90-100分分；A1级级（优秀））：85-89分；；A2级（（良好）：：84-80分；B1级（合合格）：79-75分；B2级（尚能能达标）：：74-70分；C级级（未能达达标）：69-60分；D级级（极差））：59分分以下。说说明：考核核结果为A2以上者者可专政；；B1者继继续试用；；B2者可可继续试用用或辞退；；C者以下辞辞退。3.考核者者如有必要要可提交书书面评语。。第次考核60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神特优的团队素养及工作协调能力，具优良的人缘及口碑。直接上司隔级上司合计考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX全面、优秀的环境及岗位工作适应能力，并能远超标准完成工作。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。能自觉、全面、迅速理解掌握并严格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律。具优秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交代工作，并超标准完成，良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能较好影响同事的敬业忠诚度。能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，悟性高。能较好融入整个公司，对本职工作有良好的工作背景及经验，能完全达到岗位工作要求，出色完成工作。在上司及相关人员的督导下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。较好学习并遵守公司各项制度及秩序，尤其在与本人工作岗位相关的制度、程序的学习与运用上体现出较高纪律蓄养。能主动融入团队，环境适应力强，基本达到任职岗位要求，质量达标。经上司的督导、训练、敬业及责任心尚可，但主动性不够，影响部门整体形象。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。在上司督促下，能学习、遵守纪律，但偶有犯错两次以下，如一般日常工作，但未造成影响。基本适应工作环境的压力，在上司的指导下能按时按质完成工作，质量达标。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，学习观念淡薄，月度犯错在3-5次，但影响较微。对上司的工作环境及本岗工作不能及时适应，通过上司及同事的帮助下尚可完成工作。自身素养差，无视公司制度与程序，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。经上司多次督导、敬业精神及责任心仍不够强，对工作完全漠不关心，对部门建设造成消极影响。对公司制度程序知之甚少，需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。经指导、帮助及培训，适应力仍较差，不能按时完成工作。极差，无培养前途。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，且有公共场所吵架等严重违纪现象。敬业精神及责任心极差，与公司试用员工要求相差甚远。工号100%自评80员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度A、B类员工“本本月重点、、阶段性工工作”的考考核内容及及权重由上上司于每月月25日以书面形形式确定并并与员工在在每月30日前考核面面谈后，就就考核内容容及考核标标准明细进进行讨论、、确认并填填入“员工工月度重点点、阶段性性工作考核核对照表””，双方签签名后报人人力资源部部核准。参参加当月考考核的试用用期员工的的“本月重重点、阶段段性重点工工作”于入入职一周内内，由员工工直接上司司与员工本本人通过面面谈讨论确确认和报批批。对于一一些由公司司下达经营营目标分解解出的指令令性目标和和考核标准准，不作讨讨论而必须须在重点工工作中无条条件执行。。滚动式目标标管理与绩绩效考核81员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度每月30日被考核人人首先完成成考核自评评，将员工工月度重点点、阶段性性工作考核核对照表，，当月“述职报告””（经理级级以上人员员），连同同考核表一一并提交直直接上司处处，双方进进行本月绩绩效面谈，，面谈主要要内容为：：听取被考考核者述职职，考核上上月各项工工作完成情情况，并确确定下月考考核的重点点、阶段性性工作内容容及详细标标准、权重重比例等。。滚动式目目标管理理与绩效效考核82员工滚动动式目标标管理与与绩效考考核制度度考核应公公平、公公正、全全面、客客观评价价被考核核者的全全月的整整体工作作表现，，考核应应在和谐谐的环境境中进行行绩效面面谈。考核双方方对考核核结果达达成一致致后须履履行签字字确认手手续。如因客观观原因（（主要指指不可抗抗力因素素）工作作计划中中部分内内容未能能完成，，在考核核结果上上作适度度考虑。。滚动式目目标管理理与绩效效考核83员工滚动动式目标标管理与与绩效考考核制度度级别分值区域定义X（特优）90-100分该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，并表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司发展有显著的积极作用。A1（优秀）89-85分该项工作提前且超标准按预期目标完成，对整体工作有显著推动作用。A2（良好）84-80分该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体工作有推动作用。B1（合格）79-75分该项工作能按预期目标按质按量完成。B2（勉强达标）74-70分该项工作的完成状况与预期目标有很小距离，对整体工作不会造成影响。C（未能达标）69-60分该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题。D（极差）59分以下该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。滚动式目目标管理理与绩效效考核84员工滚动动式目标标管理与与绩效考考核制度度争议裁决决1、考核核结果出出现以下下三种情情况之一一者：考考核者和和被考核核者双方方对考核核结果不不能达成成一致时时、二级级考核者者不认同同考核结结果、其其他员工工不认同同考核结结果，由由管理小小组分别别与考核核双方面面谈、协协调，并并整理成成书面材材料，报报总经理理做最终终裁决。。2、考核核结果误误差的处处理：若若最终裁裁决考核核结果与与所争议议考核结结果误差差3分（含3分），则则考核者者和被考考核者的的考核结结果相应应减1分，误差差4分者减2分，以此此类推。。滚动式目目标管理理与绩效效考核85员工滚动动式目标标管理与与绩效考考核制度度考核成绩绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，，该员工工薪酬晋晋升一级级；考核核成绩连连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，，该员工工薪酬降降低一级级，管理理干部留留职察看看处分；；考核成成绩连续续3个月为C以下的，，或1个月为D时，作辞辞退或降降职处理理。滚动式目目标管理理与绩效效考核86员工滚动动式目标标管理与与绩效考考核制度度级数分值区域工资系数X级90-100分1.6A1级85-89分1.4A2级80-84分1.2B1级75-79分1.0B2级70-74分0.9C级60-69分0.8D级59-0分调离岗位或被辞退滚动式目目标管理理与绩效效考核87试用员工工在试用用期月考考核成绩绩

与转转正与辞辞退的关关系获1个A2以上获2个B1时获1个B1和B2时获C以下时立刻转正转正继续试用辞退滚动式目目标管理理与绩效效考核88考核核误误差差的的扣扣分分误差（分）±3±4±5±6±7……本人扣分1分2分3分4分5分……上司扣分2分3分4分5分6分……滚动式目目标管理理与绩效效考核89一、考核的目目的和作用—推动工作，，提高绩效—激励员工，，提升员工二、考核的重重点和难点—“员工月度度重点、阶段段性工作”※内容的确定定※各等考核标标准的确定（（尤其是合格格等级确定））※考核权重的的分配※执行及跟进进滚动式目标管管理与绩效考考核90滚动式目标管管理与绩效考考核三、考核面谈谈—准备充分—态度认真、、端正、诚恳恳—评分准确、、客观、公正正—方法得当—程序规范、、完整四、绩效改善善—考核之目目的所在—考核中发现现的问题要追追踪到底—员工需改善善之处要积极极帮助91五、考核中的的被考核者—完成自评，，参加考核面面谈并确认结结果。（（30日）—与上司共同同确认下月重重点、阶段性性工作的内内容权重及标标准。（30日）—对照执行考考核目标，提提出调整修订订的意见和方方案。—完成月度述述职报告（主主任级及以上上职位）。（（30日）滚动式目标管管理与绩效考考核92六、考核中的的考核者—完成本人作作为被考核者者的各项任务务。—完成部属的的月度重点、、阶段性工作作内容。（25日）—与所有下属属的面谈准备备工作。（30日前）—下属人员月月度重点、阶阶段性工作考考核内容权重重及标准的拟拟定。（30日前）—与下属人员员进行月度面面谈及考核。。（30日）—与下属讨论论确认下月重重点、阶段性性工作的内容容权重及考核核标准。（面面谈同时）—考核信息资资料的处理与与反馈。滚动式目标管管理与绩效考考核93七、考核中的的部门经理—完成作为一一名考核者的的各项工作。。—完成对隔级级下属的各类类考核及意见见反馈。—完成分管部部门的月度工工作计划的制制定。八、误区（77分误区）※77分=100分※77分合格与企业业精神滚动式目标管管理与绩效考考核941、制定目标是是目标管理成成功的第一步步，制定的目目标难度应以以经努力才能能达到为标准准。轻易能达达到或无法达达到的目标都都是不适当的的。开始2—3个月为探索期期，在制定目目标时，若无无十足把握时时，应适当订订高一些。宜宜高不宜低。。2、上司在整个个目标实现过过程须全程跟跟催，并提供供指导和帮助助，使下属能能最终达到目目标，并可以以在过程中对对确实过高或或过低的目标标作适当调整整。还可根据据公司的实际际情况在过程程中增添目标标或改变目标标的权重。滚动式目标管管理与绩效考考核953、由于在目标标制定以后，，会有一些不不可预见的事事件发生，在在目标实现过过程中调整目目标是正常的的。但目标的的调整是双向向的，不能只只调低不调高高，反之亦然然。只要上司司与下属在目目标实施的全全过程中充分分沟通，是能能对将目标调调高或调低达达成一致意见见。4、下属在目标标完成的过程程中，应不断断与上司沟通通，特别是在在碰到困难时时，向上司求求助。上司不不能接受下属属在过程中不不汇报，当结结果出来时又又辩称完不成成目标是因为为目标过高或或客观原因所所致。滚动式目标管管理与绩效考考核965、月末绩效考