流程再造与管理教材

企业流程再造与管理任佩瑜博士、教授、博导

中国工业经济学会副理事长中国运筹学会企业运筹学分会副理事长四川省管理科学学会会长四川大学工商管理学院副院长四川大学信息与企业管理研究所所长一、企业流程再造产生的背景1、企业流程的基本概念流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果（朗文当代英语词典）。企业流程总的来说，就是企业完成业务获得利润的过程。企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程、采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。流程是在业务分工协作基础上形成的。例1，某企业的维修服务流程：访问计划实行维修收取维修费后续追踪受理服务

例2、战略工程的决策流程

例3、战略工程实施的工作流程例4、管理流程图按各种要素目标的投入：1、雇佣人员2、消费者，3、批发商，4、股东，5、政府，6、企业所在地7、其他外部环境企业发展战略目标计划组织

人事

领导

控制

供、产、销外部环境给企业重新注入活力信息沟通，加强组织与外部环境的联系投入：人力，资金管理，技术外部信息和变量：1、机会2、制约因素外部环境产出：1、产品、服务、利润2、满意、目标协调3、其他评价三次产业革命的特点2、企业流程再造产生的背景（1）第三次产业革命和第三次管理革命的要求技术革命必然产生相应的管理革命产业革命第一次第二次第三次发生年代19世纪初到中叶19世纪末到20世纪20年代20世纪70年代开始主要技术创新蒸气机、火车、轮船、纺织机电力、内燃机、汽车、飞机、电报、电话、点灯、收音机、流水生产线微处理器、工业机器人、个人电脑、通讯卫星、互联网集中的产业铁路、采矿、机械制造、纺织汽车制造、电器、航空业、电信、机械制造信息产业、机械、汽车、精密电子、通讯、商业经营方式粗放经营分工协作、提高生产率高效、技术创新市场竞争方式产量、规模价格优势、有效配置资源信息、快速技术创新、灵活多样的服务相应的三次管理理论及技术革命管理革命第一次第二次第三次发生年代19世纪末到20世纪60年代20世纪70年代到80年代20世纪90年代发源地美国日本美国主要内容劳动分工、专业化生产与管理、行为科学、价值工程（VE）全面质量管（TQM）、及时生产（JIT）企业流程再造（BPR）、公司资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）（2）竞争效率的要求竞争要求服务速度竞争要求生产经营管理速度竞争要求低成本竞争要求对市场以及环境变化的快速决策和反映（3）新的劳动分工和组织变革的要求信息技术革命使劳动分工出现新的形态：综合集成条件下的新分工协作信息技术革命和其他技术与管理革命使社会生产组织形态发生极大的变革：敏捷和柔性组织、网络组织、团队组织等新的生产技术要求企业生产方式变革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等二、企业流程再造的主要理论1、流程再造的含义迈克·哈默与詹姆斯·钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”我们根据迈克·哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分解剖析，重新表述为：企业再造是指，为了在衡量企业业绩的关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理的全部活动。关于企业业流程再再造定义义的说明明第一，企企业再造造必须从从根本上上（Fundamental）重新新思考已已形成的的基本信信念和基基本运行行方式，，如长期期以来企企业形成成的基本本经营和和管理理理念、企企业文化化、分工工协作方方式、制制度、规规模经营营、标准准化生产产、官僚僚体制等等等。第二，企企业再造造是企业业的彻底底（Radical））变革。。，“不不是做一一些表面面化的改改变或是是在原地地打转””，是从从根本上上废除现现有的组组织架构构和流程程，是企企业的彻彻底创新新，在创创新基础础上设计计新的流流程和组组织架构构。通过过这些彻彻底变革革，抛弃弃一切不不适合现现代竞争争和现代代技术经经济发展展的陈规规陋习，，使企业业重新充充满活力力，焕发发青春。。第三方面面，企业业通过再再造可获获得显著著的（Dramatic）发发展。2、企业业流程再再造的基基本原理理迈克·哈哈默和詹詹姆斯··钱辟明明确提出出要彻底底抛弃亚亚当·斯斯密的分分工理论论，认为为“亚当当·斯密密（AdamSmith））的《国国富论》》（TheWealthofNations）历历经19世纪到到20世世纪，一一直主导导着美国国的经济济架构、、管理方方式及企企业经营营方向………美国国人必须须顺应时时代潮流流，彻底底淘汰这这套理论论，另觅觅新途。。两百年年来，亚亚当·斯斯密的分分工论始始终主宰宰着美国国组织，，大部分分企业都都建立在在效率低低下的功功能组织织上。然然而，我我们现在在已进入入后工商商业时期期，企业业若要恢恢复活力力，就必必须抛弃弃分工的的旧包袱袱，将硬硬生生拆拆开的组组织架构构，如生生产、行行销、人人力资源源、财务务、管理理资讯等等部门，，按照自自然跨部部门的作作业流程程，重新新组装回回去”。。因此他他们认为为“改造造企业的的精神（（本质）），根本本就不是是在‘补补破网’’，而是是重新开开始”。。“所谓谓改造企企业，就就是把亚亚当·斯斯密的那那套理论论一脚踢踢开，彻彻底忘掉掉分工那那回事，，然后决决定，怎怎样做才才对组织织最有利利。在改改造企业业的过程程中，旧旧有的职职衔和组组织结构构，诸如如：部、、课、级级或组等等，都不不再有意意义。老老实说，，这些‘‘阶级制制度’早早已成为为历史名名词，真真正重要要的，是是我们今今天在面面对市场场需求与与拥有科科技力量量的状况况下，怎怎样去重重组工作作。”可可见，这这个基本本理论的的实质，，就是在在新条件件下必须须用新的的方式组组织社会会生产。。3、企业业流程再再造的原原动力企业为何何要再造造甚至是是掀起““企业革革命”（（BusinessRevolution）呢呢？当然然第一是是技术的的进步，，即信息息革命的的出现，，带动各各种生产产经营技技术的深深刻变化化，使得得过去视视为行之之有效的的生产方方式逐渐渐失去效效率，第第二是市市场的日日益成熟熟，产品品更加丰丰富，使使企业间间的竞争争更加剧剧烈，继继续沿用用过去的的方式竞竞争，无无疑只有有失败。。迈克··哈默和和詹姆斯斯·钱辟辟认为企企业再造造的原动动力来源源于市场场竞争，，他们说说：“基基本上，，在今天天的市场场中，有有三股不不容忽视视的力量量，我们们称之为为3C：：顾客（（Customers）、竞竞争（Competition）以以及改变变（Change）。。这三股股力量无无论是单单独存在在，还是是结合在在一起，，都足以以驱使企企业进入入一个崭崭新的领领域。””可见，，技术革革命、生生产力的的发展，，市场竞竞争和企企业生存存与发展展的根本本要求，，是促使使企业再再造的原原动力。。4、企业业流程再再造的实实施条件件（一）企企业中人人的因素素。（二）企企业资讯讯科技条条件。（三）企企业文化化转型。。5、企业业流程再再造的管管理组织织A.领领袖。指指负责授授权并推推动整个个改造过过程的资资深主管管。B.流流程负责责人。即即必须具具体负责责某个特特定流程程，并专专注改造造的经理理人。C.改改造小组组。即一一群献身身改造某某个特定定流程的的人，他他们负责责分析现现有的流流程，并并监督新新流程的的设计与与执行。。D.指指导委员员会。由由资深经经理人组组成的决决策团体体，他们们负责研研拟组织织整体改改造策略略，并监监督其执执行的进进度。E.改改造“皇皇帝”。。特指一一个负责责在企业业中研发发改造技技巧与工工具，并并负责在在企业不不同的改改造计划划里异中中求同的的人。三、流程程再造的的方法和和技术1、流程程再造设设计的工工艺流程程确定顾客需求和行业标准发现流程的问题设置远景和目标测量和评价流程绩效修改流程替代流程结果记录2、企业业流程再再造的实实际流程程制造紧迫感任命再造领导人制定远景规划传达远景规划实施新流程扩大再造范围将新流程制度化组建再造小组分析流程缺陷设计新的流程实验和评价新流程修改和完善新流程企业再造后的新效率通过未通过3、流程程再造的的任务和和完成任任务的技技术序号任务技术1问题诊断和求解因果图，帕雷脱曲线，统计过程控制、网络计划技术2顾客需求分析价值工程技术、因果分析图3流程评价基于活动的成本分析，统计过程控制，时间动作研究，价值工程技术，流程卡片关系分析，流程逻辑分析4流程创新、定义、设计和选择、实施前提假设法，头脑风暴法，作用因子分析，企业系统规划，价值链分析，成本效益风险分析，流程选择矩阵，因果图，计算机辅助设计，组织设计，人力资源，投资分析5新流程绩效评价财务评价，价值评价，平衡积分卡，管理熵综合集成评价案例1中中国嘉嘉陵集团团战略规规划与流流程再造造实例一、集团团公司前前期发展展的概况况二、97年后集集团运行行环境、、运行和和绩效效分析三、集团团发展战战略目标标和方案案一、集团团公司前前期发展展的概况况1、转换换观念，，军转民民引进技技术2、拓展展市场，，扩大生生产规模模3、狠抓抓产品质质量，进进一步扩扩大市场场占有率率4、产品品系列化化、多样样化，占占领各级级消费市市场二、97年后集集团运行行环境、、运行方方式和绩绩效分分析1、市场场竞争更更加激烈烈2、国内内城市市市场饱和和、交通通限制3、集团团正在失失去技术术优势4、决策策失误，，资源配配置低效效5、企业业开始失失去竞争争优势三、集团团发展战战略目标标、方案案和流程程再造1、战略略目标：：三年内重重新实现现利税80亿进进而100亿，，保持行行业龙头头地位2、战略略方案：：加速技术术创新和和技术进进步，铸铸造核心心竞争能能力：a、生产产方式CIMS/BPR工程程；b、、重新与与本田合合作。加速组织织变革，，实施BPR工工程：a、资产产分类重重组；b、组织织架构调调整，实实施母子子公司制制；c、、改革营营销管理理制度，，如组织织、分配配制度等等。市场竞争争策略：：a、保保持城市市市场；；b、大大力发展展农村市市场；c、积极极开拓国国际市场场。四、企业业战略性性再造工工程及管管理研究究所谓企业业战略性性再造工工程是企企业为适适应变化化的竞争争环境，，改变竞竞争和发发展态势势，在企企业发展展战略指指导下对对企业实实施从制制度、机机制、组组织到业业务流程程等全面面的再设设计和重重构，以以利于较较长期地地实现优优化配置置资源、、缩短生生产经营营周期、、降低成成本、为为市场提提供及时时优质服服务的重重大系统统实现方方式。我国企业业经过20余年年的体制制改革取取得了很很大成绩绩，但是是，随着着我国市市场经济济的深入入发展和和日益成成熟，这这些企业业的深层层次的矛矛盾冲突突却日益益突出，，如传统统制度和和机制与与市场经经济的矛矛盾、组组织结构构及其运运动效率率与激烈烈竞争的的矛盾、、资源配配置与追追求效益益的矛盾盾、人力力资源结结构与企企业发展展的矛盾盾，等等等，这些些矛盾交交织地构构成了大大企业病病和小生生产症候候群的综综合症，，严重地地阻碍着着我国大大型工业业企业的的发展和和国际竞竞争力的的形成。。为了解解决这些些问题，，根据迈迈克·哈哈默等管管理科学学家的思思想并结结合我国国企业管管理的具具体实践践，我们们提出中中国企业业战略性性再造工工程理论论，并在在一些企企业进行行了实证证研究。。2、我国国企业战战略性再再造工程程管理主主要内容容企业领导导体制再再造。发展战略略的制定定。企业制度度与经营营机制再再造。企业组织织架构再再造。企业文化化再造。。企业业务务流程再再造。企业财务务体制再再造。案例3、、我国企企业战略略性再造造与管理理的实证证（中国国吉化））（（一一）公司司面临的的困境、、机遇及及发展战战略（二）公公司战略略性再造造工程的的实施1、确立立企业战战略性再再造的目目标2、企业业文化再再造3、企业业组织结结构和分分配制度度再造：：（1））组织结结构调整整，大幅幅度压缩缩管理人人员，加加大干部部交流力力度。（（2）、、推行““末位淘淘汰”制制，干部部员工能能上能下下。（3）、分分配制度度的改革革。对机机关和二二级单位位的主要要负责人人实行《《目标责责任风险险抵押管管理办法法》。4、生产产流程和和生产管管理再造造5、公司司供应及及营销流流程的再再造与管管理：（（1）、、规范物物资供应应管理。。（2））、规范范运输和和仓储管管理。（（3）、、规范销销售管理理。6、财务务结构和和财务体体制再与与管理造造管理：：一方面面，加强强成本管管理，大大幅度压压缩各项项费用，，包括管管理费用用、财务务费用、、修理费费用等。。另一方方面，积积极进行行债务结结构调整整，做好好财务降降息工作作。（三）公公司企业业战略性性再造后后的绩效效评价（四）中中国吉化化战略性性再造工工程及管管理结论论和启示示1、政政策支支持和和必要要的资资金注注入是是特大大型和和大型型国有有工业业企业业实现现彻底底转机机建制制，走走出困困境，，重新新获得得发展展能力力的必必要条条件。。2、企企业要要走出出困境境不断断发展展，必必须要要有一一个懂懂经营营管理理、有有果断断决策策和领领导能能力的的企业业家以以及以以他为为核心心的坚坚强的的领导导班子子。3、制制度变变迁必必须和和加强强经营营管理理相结结合。。4、在在实施施企业业战略略性再再造工工程时时，必必须有有一个个科学学的战战略发发展指指导思思想、、战略略目标标和实实现目目标的的战略略方案案，并并实施施战略略管理理。5、完完善和和强化化基础础管理理是企企业提提高效效率、、降低低成本本和提提升市市场竞竞争力力的不不变法法门。。6、在在企业业战略略性再再造工工程中中，实实施生生产流流程再再造以以及技技术改改造时时，必必须实实事求求是，，切忌忌好大大喜功功，目目的是是在市市场需需求的的引导导下，，解决决产品品结构构优化化问题题，生生产流流程中中的瓶瓶颈和和降低低消耗耗、提提高效效率等等问题题。案例4、以以流程程再造造为核核心的的简约约化管管理－－白白沙集集团流流程再再造的的案例例一、白白沙集集团简简介白沙集集团成成立于于2000年，，其主主导产产业包包括烟烟草、、印刷刷和物物流业业。长长沙卷卷烟厂厂（以以下简简称长长烟））是白白沙集集团的的核心心企业业，始始创于于1947年。。1984年长长烟濒濒临倒倒闭，，通过过改革革和创创新，，得到到了十十多年年的持持续快快速发发展，，到2002年年，已已成为为中国国烟草草行业业大型型骨干干企业业，是是全国国300加加重点点国有有企业业之一一。2002年年列为为中国国纳税税百强强企业业第六六位；；2002年年实现现销售售收入入78亿元元；2002年年实现现利税税52亿元元白沙商商标被被认定定为全全国驰驰名商商标，，产品品被评评为中中国名名牌产产品，，长烟烟技术术中心心被认认定为为国家家级技技术中中心，，被批批准为为中国国烟草草行业业第一一家博博士后后工作作站。。二、简简约化化管理理提出出的背背景（（2000年））（一））中国国“入入世””给国国内烟烟草行行业带带来巨巨大的的竞争争压力力国外大大型烟烟草公公司挟挟其品品牌、、技术术、成成本、、规模模、市市场营营销以以及成成熟的的竞争争手段段进入入中国国市场场，长长烟及及中国国烟草草行业业将面面临巨巨大的的竞争争压力力。（二））国内内烟草草行业业市场场竞争争已趋趋白热热化国内已已形成成极大大烟草草企业业竞争争，各各中小小烟草草企业业进行行地方方割据据的竞竞争格格局，，消费费者已已有更更多的的选择择空间间。（三））长烟烟内部部管理理已不不能适适应巨巨变的的经营营环境境主要表表现为为：层次繁繁多，，职能能分割割；部门林林立，，互相相推诿诿；机制僵僵化，，墨守守成规规；流程繁繁杂，，信息息不畅畅；制度繁繁琐，，文件件成堆堆；会议众众多，，议而而不决决；注重形形式，，不讲讲效果果。三、基基于流流程再再造的的简约约管理理的内内涵和和做法法（一））基于于流程程再造造的简简约管管理的的内涵涵1、基基于事事物本本质，，把复复杂的的问题题简单单化；；2、面面向市市场，，立足足效率率，使使效果果和资资源配配置最最优，，再造造企业业流程程，实实现组组织织扁扁平化化和流流程简简约通通畅；；3、按按照““战略略、计计划、、预算算联动动，研研产销销一体体化和和供应应链增增值””的设设计原原则，，构建建简捷捷、有有序、、高效效的经经营管管理流流程系系统；；4、坚坚持““流程程、标标准和和责任任三个个唯一一，立立法、、执法法和监监督三三权分分立””的管管理思思想，，精简简管理理层次次，再再造管管理新新体系系；5、搭搭建企企业信信息平平台。。（二））树立立简约约管理理理念念，培培育企企业新新文化化1、解解决决决策效效率问问题，，提出出决策策报告告“一一张纸纸”制制度：：即一一个备备忘录录，上上面直直接写写明““题目目、问问题、、方案案、机机遇、、风险险、结结论和和审批批”。。把复复杂内内容和和复杂杂的决决策程程序简简单化化。2、取消写写年终总结结，代之以以每季度一一次的“经经济运行质质量分析””和月（季季）度部门门绩效评价价（也是一一张表格，，网上填报报和评价））。3、“用智智慧、科技技和文化的的力量，打打造令人尊尊敬的‘四四满意企业业’（消费费者满意、、政府满意意、合作者者满意、员员工满意））。4、确立3A·HOT为企业业的核心价价值观，3A指学习习、凝聚、、创新三种种能力，HOT是人人性化设计计、有序和和企业目标标的英文所所写。5、通过““白沙文化化大纲”明明确在战略略、研发、、生产、营营销、财务务、人才各各方面的指指导思想。。（三）按照照快速响应应市场和高高效增值的的原则，再再造企业流流程2001年年初，成立立了以厂长长为首的项项目领导小小组，实施施BPR&ERP。。按照“战战略、计划划、预算联联动，研产产销一体和和供应链增增值”的要要求，理顺顺和优化““销售、研研发和生产产”三大主主流程，建建立新的组组织结构。。开始设计了了51个流流程，在不不断的优化化过程中，，减少和简简化了流程程中非价值值增值部分分，增加和和强化价值值增值部分分，并对全全部流程进进行了系统统的综合集集成和全线线贯通，最最后全厂管管理流程减减少到23个，且保保证了核心心流程整体体最优。具具体做法如如下：1、按照资资源配置最最有原则，，战略、计计划、预算算实行联动动2、按照统统一扩大市市场分额原原则，研产产销一体化化运作3、按照供供应链增值值的原则，，内外部业业务流程实实行对接企业经营风风险管理需需要从内外外部两个系系统来设计计和控制，，缺乏对外外部系统的的管理，风风险仍然存存在而且更更大。因此此长烟建立立了一个内内外部业务务流程实行行对接和加加值增值的的供应链管管理系统，，首先从建建立与供应应商的合作作伙伴关系系及其管理理入手，推推行供应商商资质认证证，对所有有的供应商商都要进行行PQSC（价格、、质量、服服务、信誉誉）评审，，所有合格格的供应商商必须登录录在合格供供应商目录录上，作为为采购业务务的指导性性文件。每每年按A、、B、C、、D四等对对每个供应应商评级，，到下年，，A级增加加供应量，，B级减少少10％的的供应量，，C级减少少50％的的供应量，，D级出局局。这样保保证了长烟烟的供应质质量和安全全。另外非常重重视烟叶基基地的建设设，在主要要产烟区建建立了紧密密型、合作作型、松散散型基地，，并在基地地设专业的的烟叶栽培培科研所，，研究与推推广创新成成果。（四）按照照流程、标标准、责任任唯一的原原则，精简简管理层次次，实现