清华威海项目管理概论

项目管理概论杨爱华yangah@263.net清华大学国际工程项目管理研究院特邀教师中国科学院研究生院工程教育学院教授北京航空航天大学公共管理学院教授北京邮电大学经济管理学院兼职教授国家职业资格项目管理师专业委员会副秘书长12美丽的北航我们的家,北航—我的户籍所在地34一.序言:

程咬金的三板斧玩不转今天的项目质量费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标5职能部门经理ManagerinDept.项目成员ProjectMembers项目负责人ProjectManager难以摆平的内部人--项目中的三驾马车6学习项目管理,建设和谐社会

摆平stakeholder政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界7学项目管理-----跟着总理走ProjectManagement—PM---第一代ProgramManagement—PM---第二代ProjectPortfolioManagement—PPM---第三代SystemManagementChangeManagement---第四代1.Project-OrientedCompany--POC2.Project-OrientedSociety—POS3.Project-OrientedOrganization—POOEngineering与Project8项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项目运作9项目管理的发展历史-中国的贡献--都江堰（256年B.C建堰，革命性变革,风险与资金从何来,技术何为先进)--华罗庚的双法协会与项目管理中国的国防工业与项目管理鲁布革水电站与项目管理中国的项目经理资格证到建造师2000年PMP进入中国2001年IPMP进入中国2002年劳动与社会保障部的CPMP2002年信息产业部的系统集成IT项目经理10历史--项项目管管理发发展的的四个个阶段段依靠个个人才才能和和天赋赋管理理项目目的产产生阶阶段（（至20世世纪初初）运用甘甘特图图管理理项目目的初初级阶阶段（（20世纪纪30年代代初至至50年代代）开发与与应用用网络络计划划技术术的推推广发发展阶阶段（（50年代代至70年年代末末）范围不不断扩扩大，，与其其它学学科交交叉渗渗透相相互促促进自自成体体系的的成熟熟完善善的项项目管管理阶阶段（（70年代代至现现在））11项目管管理的的发展展历史史12。设计阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程实施阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程项目管管理的的过程程13项目的的生命命期确定需需求项目立立项施工图图设计计项目初初步验验收试运行行立项阶阶段设计阶阶段实施阶阶段验收投投产阶阶段新的项项目设设想项目论论证初步设设计年度计计划施工准准备施工安安排中长期期规划划施工招招标开工报报告14项目管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理项目范围管理立项范围、计划定义范围改变控制范围核实活动定义活动安排活动时间估计计划进度控制资源计划费用计划费用预算费用控制质量计划质量控制质量保证组织计划人员招聘队伍组建沟通计划信息传输实施报告验收报告风险识别风险估计风险对策风险控制采购计划征购计划征购资源选择合同管理合同终结综合计划计划执行对变化的全面控制PMI的关于项目管理的体系结构图15讨论:为什什么项项目要要分阶阶段管管理?MILESTONE是什什么?起什么么作用用?为什么么IT项目目的阶阶段要要比建建筑项项目的的多?项目的的阶段段与项项目目目标的的关系系?Stage-Gate---阶-门理理论16①概念念阶段段及其其核心心工作作明确需需求、、策划划项目目调查研研究、、收集集数据据确立目目标进行可可行性性研究究明确合合作关关系风险分分析拟订战战略方方案进行资资源测测算提出组组建项项目组组方案案提出项项目建建议书书获准进进入下下一阶阶段完成工工作量量C—概念阶阶段CDEF时间17②开发发阶段段及其其核心心工作作确定项项目组组主要要成员员项目最最终产产品的的范围围确定定实施方方案研研究项目质质量标标准的的确定定项目的的资源源保证证项目的的环境境保证证主计划划的制制订项目经经费及及现金金流量量的预预算项目的的工作作结构构分解解（WBS）项目政政策与与程序序的制制订风险评评估确认项项目有有效性性提出项项目概概要报报告获准进进入下下一阶阶段D—开发阶阶段时间完成工工作量量18③实施施阶段段及其其核心心工作作建立项项目组组织建立与与完善善项目目联络络图实施项项目激激励机机制建立项项目信信息控控制系系统建立项项目工工作包包执行WBS的各项项工作作获得订订购物物品及及服务务指导/监督督/预预测/控制制：范范围、、质量量、进进度、、成本本解决实实施中中的问问题E—实施阶阶段CDEF时间完成工工作量量19④结束束阶段段及其其核心心工作作最终产产品的的完成成评估与与验收收清算最最后帐帐务项目评评估文档总总结资源清清理转换产产品责责任者者解散项项目组组F—结束阶阶段CDEF时间完成工工作量量20二.项项目的的概念念--认识识典型型的项项目一个楼楼盘的的开发发写一本本书或或一篇篇文章章各种类类型的的活动动，会会议、、晚宴宴、庆庆典等等新企业业、新新产品品、新新工程程的开开发组织的的规划划活动动旅行、、解决决某个个研究究课题题、开开发一一套软软件生孩子子培训课课程组织和和发展展一个个体育育队21项目的的概念念--ISO—10006由一系系列具具有开开始和和结束束日期期、相相互协协调和和控制制的活活动组组成的的，通通过实实施而而达到到满足足时间间、费费用和和资源源等约约束条条件目目标的的独特特的过过程。。注1:一个单单个项项目可可以是是一个个大项项目结结构的的组成成部分分。---单项工工程;阶段工工程;注2:对某些些类型型的项项目，，项目目的目目标和和产品品特性性要随随项目目的进进展逐逐步精精确和和确定定。---边干边边改;软件开开发;注3:一个项项目的的结果果可以以是一一个或或几个个项目目产品品(多绩效效指标标)。注4:组织是是临时时的，，并且且只存存在于于项目目寿命命期内内(一条命命)。注5:项目活活动之之间的的相互互关系系可能能是复复杂的的。22项目的的主要要属性性独特性性/一一次性性成果的的不可可逆转转性多目标标属性性生命周周期属属性相互依依赖性性冲突属属性23项目的的五重重目标标项目过过程与与最终终产品品项目与与战略略项目与与其他他项目目项目与与生产产运作作项目中中的各各种利利益相相关者者24项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型项目与与作业业的比比较（分析析S线）25三.什什么是是项目目管理理US项目管管理协协会把把项目目管理理定义义为：：通过过运用用现代代的管管理技技术，，在整整个项项目中中，指指导和和协调调人力力和物物资资资源以以达到到预定定的范范围、、成本本、时时间、、质量量和参参与者者满意意目标标的艺艺术。。项目管管理就就是以以项目目为对对象的的系统统管理理方法法，通通过一一个临临时性性的、、专门门的柔柔性组组织，，对项项目进进行高高效率率的计计划、、组织织、指指导和和控制制，以以实现现项目目全过过程的的动态态管理理和项项目目目标的的综合合协调调与优优化26项目管管理的的特点点◆对象象--项目目。◆思想想--系统统方法法论。。◆组织织--临时时性、、柔性性、扁扁平化化。◆机制制--项目目经理理负责责制。。◆方式式--目标标管理理。◆本质质—创创造和和适应应项目目环境境。◆工具具---先先进性性和开开放性性。◆目的的---满满意就就好。。27宏观管管理---项目群群管理理项目管管理内内容投资战战略投资政政策投资规规划项目安安排与与审批批…A、B、C—不同类类别的的项目目CCCCAAABBB28中观项项目管管理---项目组组管理理项目管管理内内容部门投投资战战略和和计划划项目的的优先先顺序序相应的的行业业政策策资金筹筹措、、资源源分配配……AAAAABBBBCCCC29微观管管理--不同主主体的的项目目管理理项目管管理内内容甲—投投资主主体的的项目目管理理乙—设设计主主体的的项目目管理理丙—施施工主主体的的项目目管理理丁—监监理主主体的的项目目管理理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙30微观管管理--不同层层次的的项目目管理理项目管管理内内容Ⅰ—高高层管管理，，主要要负责责总体体以及及与项项目有有关外外部事事务Ⅱ——中中层管管理，，负责责项目目的关关键工工作及及项目目内、、外部部矛盾盾Ⅲ——基基层管管理，，负责责项目目的各各项具具体技技术及及专业业管理理—层次Ⅲ基层管管理层次Ⅱ：中中层管管理管理部部门经济环环境竞争者者业主宣传媒媒介社团政府财务供货商商层次Ⅰ:高高层管管理31四.项目的的组织织结构构职能制制组织织形式式项目式式组织织形式式矩阵制制组织织形式式事业部部组织织形式式32组织导导语摩西的的岳父父注意意到摩摩西花花了太太多的的时间间去监监视太太多的的个人人，给给他提提出类类似部部门划划分的的建议议，摩摩西立立刻遵遵从了了他岳岳父的的建议议。因因此他他“•••••••••从从全体体以色色列人人中挑挑选出出有能能力的的人来来，使使他们们居于于百姓姓之首首，千千人一一长、、百人人一长长、五五十人人一长长，十十人一一长。。他们们按这这样的的原则则审理理百姓姓的事事情：：重大大事情情提交交摩西西，而而所有有的小小事情情，他他们自自己就就审理理了。。•••••••••””《《出出埃及及记》》第18章章331、为为什么么需要要组织织目标约束委托组织人员34问题：：(正正式与与非正正式)作为一一个项项目经经理你你考虑虑过你你的组组织中中的一一些““小群群体””吗？？你觉觉得他他们““碍事事”吗吗？作作为为一项项目组组成员员，你你觉得得你和和一些些同事事能形形成““小群群体””吗？？你觉觉得你你们之之间讨讨论哪哪些事事情？？领导导是否否有意意拆散散你们们的““小群群体””？352、项项目管管理的的组织织特殊殊点1）成员从从组织织的职职能单单位抽抽来完完成特特殊的的任务务；2）组织是是暂时时的，，是基基于要要完成成的目目的而而建立立；3）以以混合合职能能结构构和委委派的的中心心组为为主要要形式式。363、影影响管管理幅幅度和和层次次的因因素工作能能力工作内内容和和性质质工作条条件工作环环境374.职职能式式组织织形式式执行主主管ChiefExecutive职能主主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主主管FunctionalManager职能主主管FunctionalManager项目协协调385.项项目式式组织织形式式执行主主管ChiefExecutive项目主主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主主管ProjectManager项目主主管ProjectManager项目协协调396.强强矩阵阵式组组织形形式执行主主管ChiefExecutive项目经经理主主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主主管FunctionalManager职能主主管FunctionalManager项目协协调职能主主管FunctionalManager项目经经理Projectmanager项目经经理Projectmanager项目经经理Projectmanager407.事事业部部式总经理理ChiefExecutive项目经经理项目A市场部部人事部部项目经经理项目B项目经经理项目C总经理理助理理Assi.Manager市场人事财务咨询部部财务部部生产部部设计部部市场部部人事部部财务部部生产部部设计部部市场部部人事部部财务部部生产部部设计部部41项目组组织结结构形形式对对项目目的影影响组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时时少量全时

部分时间全时428.怎怎样才才算一一个合合理的的组织织？目标的的一致致性和和管理理的统统一有效的的管理理幅度度和层层次责任和和权利利要对对等要合理理分工工和密密切协协作集权与与分权权相结结合纪律和和秩序序团队精精神43五、项项目经经理1.项项目经经理的的素质质与能能力例：某企业业在北北京中中标一一个IT项目，，企业业领导导认为为此项项目的的成功功与否否与项项目经经理关关系极极大，，因此此拟选选调主主持和和参与与许多多本企企业项项目的的企业业科技技处副副处长长来担担任项项目经经理。。试分分析这这个人人选合合适否否？对对于项项目经经理都都有哪哪些要要求？？44合格项项目经经理的的基本本素质质与能能力身体健健康心理素素质知识经验职业道道德领导能能力人员开开发能能力沟通能力力决策能力力45比较项目项目经理职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费2.项目目经理要要做什么么463.什么么是好的的项目经经理质量成本时间及时与上级进行沟通保管和利利用好上上级分配配的资源源47六.项目目团队建建设例：张啸被任任命为一一个项目目的经理理。他认认为在所所有的资资源中，，人力资源源是最重重要的资资源。他认为为一个良良好的组组织就是是项目的的成员““各有其位位，各就就其位”。他先先将项目目的任务务进行了了分解（（WBS）），然后根据据工作要要求招聘聘员工，，对于每每一个员员工他都都亲自出出马讲解解这位员员工的责责任和权权利，并并有详细细的文字字说明材材料。““你清楚楚我说的的了吗？？”““是的，，我知道道我的职职责了，，我会努努力工作作的”这这总是是张啸与与员工结结束谈话话的最后后对话。。但是随随着项目目的进行行，情况况并没有有预想的的顺利发发展，员员工之间间各种冲冲突不断断出现，，有些员员工甚至至提出退退出项目目组。张张啸觉得得自己做做得没错错，但为为什么出出现这样样后果？？请你帮帮他分析析一下。。48加强项目目团队的的建设共同认可可的明确确的目标标(心往往一处想想)合理的分分工与协协作（职职责分配配与人员员配匹））积极的参参与(我我要干)互相信任任(角色色的对应应)良好的信信息沟通通高度的凝凝聚力与与民主气气氛学习是一一种经常常化的活活动（培培训）49“团队””发展不不同阶段段需要的的

领导导风格形成阶段段----------指导型的领导导风格疑问阶段段----------影响型的领导导风格规范阶段段----------参与型的领导导风格执行阶段段----------授权型领领导风格格50七.项目目管理的的主要内内容时间管理理范围管理理质量管理理成本管理理综合管理理人力资源源管理采购管理理风险管理理沟通管理理项目管理理51项目范围围管理是是指为保保证项目目完成并并仅仅完完成全部部要求的的工作，，以便成成功完成成项目所所需要的的工作流流程。在在项目概概念中，，“范围围”的概概念包含含产品范范围和项项目范围围两方面面。产品范围围(ProductScope)指的是附附属于产产品或服服务上的的属性、、特征或或功能。。它的完完成依据据具体的的需求(Requirement)来衡量。。项目范围围(ProjectScope)指的是为为交付项项目产品品或服务务所必须须做的工工作。它它的完成成依据事事先制定定的计划划(Plan)来衡量。。项目范围管理52项目范围围计划(1)项目范围围的概念念(2)项目范围围的界定定(3)项目工作作分解结结构（WBS）的作用用(4)工作分解解结构图图的内容容与要求求工作分解解结构（（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进进行范围围界定时时所使用用的重要要工具和和技术之之一，是是面向可可交付成成果的对对项目元元素的分分组，它它组织并并定义了了整个项项目范围围，未列列入工作作分解结结构的工工作将排排除在项项目范围围之外。。53100某小区地下室施工工程110基层土建120底板工程130墙体I工程140墙体II工程150竣工验收141墙体II钢筋加工147墙体II混凝土养护142墙体II模板加工143墙体II钢筋绑扎148墙体II防水层敷设144墙体II支模145墙体II混凝土浇筑152竣工验收131墙体I钢筋加工132墙体I模板加工121底板钢筋加工122底板模板加工123底板防水层敷设124底板钢筋绑扎111基坑开挖112垫层混凝土浇筑146墙体II拆模113垫层混凝土养护125底板支模126底板混凝土浇筑127底板混凝土养护128底板拆模133墙体I钢筋绑扎134墙体I支模135墙体I混凝土浇筑136墙体I拆模137墙体I混凝土养护138墙体I防水层敷设139墙体I回填149墙体II回填151场地清理160项目管理54项目范围围控制1.项目范围围控制概概述2.范围变更更控制方方法3.文档建立立原则与与要求4.影响项目目范围变变更的因因素5.范围变更更控制系系统6.范围变更更分析7.项目范围围管理计计划的更更新8.项目变化化与项目目变更9.变更控制制实施的的背景10.变更管理理的步骤骤11.变更控制制的作用用55项目时间间管理是是指为保保证项目目按时完完成所必必要的过过程。它它包括：：活动定义义—范围管理理活动排序序---逻辑关系系活动资源源估算---费用管理理活动持续续时间估估算---单一任务务制定进度度表---多任务进度控制制---执行结果果项目时间（进进度、计计划）管理56项目工作作间的逻逻辑关系系1）紧前工工作(frontcloselyactivity)：紧排在在本工作作之前的的工作；；2）紧后工工作(backcloselyactivity)：紧排在在本工作作之后的的工作；；3）平行工工作(concurrentactivity)：可与本本工作同同时进行行的工作作4）先行工工作(precedingactivities)：自起点点节点至至本工作作之前各各条线路路上的所所有工作作；5）后续工工作(succeedingactivities)：本工作作之后至至终点节节点各条条线路上上的所有有工作；；6）虚工工作：即即是虚拟拟的，实实际并不不存在的的工作，，它不占占用时间间、也不不消耗资资源，是是双代号号网络图图中为了了正确表表示各工工作间逻逻辑关系系的需要要而人为为设置的的，以虚虚箭线表表示；57项目工作作间的逻逻辑关系系的表示示58基本概念念--网网络计划划的时间间参数（1）工工作持续续时间D(duration)（2）工期T(projectduration)（3）节节点最早早时间ET(earliesteventtime)（4）节点最迟迟时间LT(latesteventtime)（5）工工作最早早开始时时间ES(earlieststarttime)（6）工作最早早完成时时间EF(earliestfinishtime)（7）工作最迟迟开始时时间LS(lateststarttime)（8）工作最迟迟完成时时间LF(latestfinishtime)（9）工作的总总时差TF(totalfloat)（10））工作的的自由时时差FF(freefloat)59项目名称

某办公楼改装工程项目目标

30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元

装修一新的办公大楼交付物

交付物完成准则

水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求

室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述

工作规范依据国家建设装修规范

人力、材料、设备的需求预计所需资源估计

重大里程碑

开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日

项目负责人审核意见签名：日期：

60工作列表表包含的的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作61双代号网网络计划划----用箭线表示示工作、节点表示示工作相相互关系系的网络图图方法，，也称为为双代号网网络AOA。。双代号网网络计划划一般仅仅使用结结束到开开始的关关系表示示方法，，因此为为了表示示所有工工作之间间的逻辑辑关系往往往需要要引入虚虚工作加加以表示示，国内内该方面面的软件件较多。。DAEFBC62单代号网网络计划划---使用节点表示示工作、箭线表示示工作关关系的项目网网络图（（简称AON）。开始ABCDEF结束63里程碑8/042/055/0512/056/063/075/0706/07基础完工

▲2月18日主体砼完工

▲

5月21日钢结构完工

▲12月26日登机桥完工

▲

6月13日

装修完工

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3月23日

机电设备安装完毕

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5月22日

竣工验收

▲

6月29日项目的里程程碑计划64横道图65关键路线图图66“香蕉”曲曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线67项目成本管管理涉及如如何确保在在批准的预预算内完成成项目所需需要付诸的的努力。例如，限制制设计时的的审查次数数可以降低低项目实施施时的费用用，但可能能增加日后后运营成本本。故费用用管理的这这种广义观观点常被称称为“全寿寿命期成本本计算”。。项目成本管管理包括对对资源利用用的规划、、费用的估估算、费用用预算和费费用控制四四个方面。。费用预算的的概念是将将总费用估估算分配到到各单项工工作上的过过程，由此此得出费用用基准方案案(CostBaseline)，作为费用控控制的依据据。项目费用（（投资、成本本）管理68工程项目费费用管理流流程投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算算标底投标价合同价结算竣工决算投资规划编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用施工招标、投标69项目资源计计划的过程程1536742WBS计划目标dedlines估计工作量量任务时间估估计逻辑关系资源分配资源计算资源计划计划框架准备计划完成计划并被批准70（1）资源源计划矩阵阵71（2）资源源数据表72（3）资源源横道图73（4）资源源负荷图74（5）资源源累积需求求曲线(S型)75费用估计总总结工具与技术类比估计参数建模自下向上估计自上向下估计计算机化工具依据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表结果费用估计值辅助的详细资料费用管理计划764.费用控控制工具与技术费用变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具挣值管理依据费用基准进展报告变更请求费用管理计划结果修订的费用估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总费用估算经验教训77与项目范围围管理围绕绕解决做什什么的问题题相对应，，项目质量量管理则为为如何做才才能保证达达到预期的的质量要求求提供保障障。项目质量管管理包含：：项目执行质质量计划的的编制质量保证体体系的审查查监控具体项项目执行结结果以确定定整改方案案项目质量管管理781.质量计计划总结工具与技术成本/效益分析比较衡量流程图实验设计依据质量方针范围说明书成果(产品)描述标准与条例其它过程的结果结果质量管理计划操作规范核对表为其它过程提供的依据792.质量保保证总结工具与技术质量规划的工具与技术质量稽核依据质量管理计划质量测控结果操作规范结果质量改进803.质量控控制总结工具与技术检查控制图排列图统计抽样流程图趋势分析依据工作结果质量管理计划操作规范核对表结果质量改进验收合格返工完善后的核对表过程调整81项目人力资资源管理是是指为有效效地利用涉涉及项目的的各方人员员所付诸的的努力。它它包括：人员组织责责任的界定定分配人员的招聘聘队伍开发项目上的人人力资源管管理有其特特殊性：项目的临时时性意味着着人员和组组织结构通通常是暂时时和崭新的的；不同阶段时时队伍的建建设、矛盾盾的处理都都应有所不不同。项目人力资源管理82责任矩阵(符号式,字母式,数字式,文字式)(▲负负责〇〇审批批●●辅助△△承包□□通通知)参与者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□83某项目的人人力资源需需求84常用的人员配备方法—需求求曲线85项目沟通管管理包括保保证及时、、适当地产产生、收集集、发布、、储存和最最终处理项项目信息所所需要付诸诸的努力。。参与项目的的每一个人人都必须做做好以项目目“语言””沟通的准准备，必须须明白他们们以个人身身份涉及的的信息将如如何影响整整个项目。。项目沟通管管理涉及对对项目利益益相关者信信息和沟通通需求的分分析、编制制沟通计划划、及时传传递相关项项目信息到到各利益相相关者手里里、收集整整理项目执执行报告，，以及项目目收尾时的的文档整理理。项目沟通管理86现存几种主主要的项目目组织结构构中的沟通通比较项目干系人人管理项目沟通管管理过程的的主要内容容项目沟通管管理计划的的主要内容容项目信息分分发和项目目绩效报告告项目冲突及及对策开好项目会会议发挥沟通技技能，做好好项目经理理项目沟通管管理的主要要内容87项目进展报报告项目进展报报告是用于于描述项目目进展和取取得的成果果，传递项项目执行绩绩效的汇总总报告。项目进展报报告的内容容主要包括括本期项目目的进展情情况、本期期项目实现现过程中存存在的问题题以及解决决情况、计计划采取的的措施、项项目的变更更、下一期期的项目进进展预期目目标等。88项目管理报报告例子项目名称

宝中铁路第七标段项目号

1300报告日期

2000.12.31报告份数

6状态总结

已完任务或工作占用时间占总工期的比例

50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例

已完任务或工作实际时间、费用及质量状况

已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况

实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100％、优良率93％提交物状况

目前状态对项目工期的影响程度预测

总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测

实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测

有利于优良率提高人员配备情况

满足计划要求技术状况

满足设计要求项目完成情况评估

比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项

/审核意见：工期提前

审核人：杨爱华

审核时间：2001.元.1

项目经理意见：工期提前项目经理：胡绵涛日期：2001.元.389项目中的沟沟通场合会见（重要要人何时出出场）演讲（说服服投资者，，回答问题题的转移））会议（主持持人，参与与者等的作作用）谈判（主题题、翻译、、强硬者、、合作人））调查（现场场、实验等等）90项目风险管管理包括对对项目风险险的识别、、分析和应应对所需付付诸的努力力。它关心心如何将事事件正面效效果最大化化，以及将将负面效果果最小化。。对项目风险险的识别与与评估，在在项目进行行的各个阶阶段都要进进行。风险预计的的货币价值值＝风险事事件的概率率×风险事事件的实际际价值对风险的应应对通常采采用规避、、减缓和接接受三种方方式。采用用投保、项项目外采购购和寻找替替代方案的的方式可以以起到规避避或减轻风风险作用。。编制应急急计划则是是主动接受受风险的明明智举措。。项目风险管理91风险管理过过程明确目标风险识别风险评价设计、评价价、抉择风