海尔管理模式构成与方法概述

海爾管理模式一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構成四、OEC管理模式五、市場鏈管理提要一、海爾奇跡回顧時間發展現狀與世界500強的最後一名相比1984淨虧損147萬元，向大山大隊農民借錢放加菜金1997銷售收入108億元1／121998銷售收入162億元，品牌價值192億元1／41999銷售收入268億元，品牌價值265億元1／32000銷售收入406億元，品牌價值330億元1／2海爾發展比較表海爾的三大戰略發展階段時間戰略內容1984－1991名牌戰略︰砸雪柜－得金牌1992－1998多元化戰略︰激活休克魚，兼並18家企業1998－2006國際化戰略︰在全世界建成12大工業園，新產品進入160多個國家，國外經銷點30000多個“要么不干，要干就要爭第一”──追求卓越的企業文化。“明天的目標比今天更高”──日清日高的素質管理。“人人是人才，賽馬不相馬”──重在行動的人才理念。“先謀勢，後謀利”──高屋建瓴的品牌方針。“否定自我，創造市場”──以變治變的創新策略。“賣信譽而不是賣產品”──真誠到永遠的服務。“內有文化，外有市場──“吃休克魚”的擴張模式。“國門之內無名牌”──先難後易的國際化戰略。海爾成功的秘訣二、管理模式分析方法管理的定義

管理是透過他人做好工作的意志努力，即管理者運用權力、組織、文化，構建特定情境，以影響、誘導、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。

管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段。──權力︰長槍──組織︰繩索──文化︰飛標管理仲介工具權力──強製人，使之服從其意志(1)懲治權︰暴力、財產、輿論、資訊；(2)獎賞權︰財產、輿論、資訊；(3)法（職）權︰暴力、財產、輿論、資訊；(4)參議權︰財產、輿論、資訊、魅力；(5)專業權︰資訊；(6)交易權︰財產、輿論、資訊。──定職、定定位，明明確角色色，平準準責、權權、利(1)目標；(2)架構；(3)制度；(4)人員；(5)環境。組織──定尊卑，，分榮辱辱，謀規規矩，成成方圓(1)核心層︰價值理念念；(2)理論層︰倫理哲學學、科學學技術；；(3)實體層︰生產模式式、規章章制度、、道德倫倫理、風風俗習慣慣；(4)表象層︰文學藝術術、故事事傳說。。文化人行為的的內在動動因︰生存───人存───永恆恆有我───顯我───留我我人有我無無──失失我；人有我有有──保保我；人無我無無──中中性；人無我有有──顯顯我；大而眾多多的“人人無我有有”───留我───自我我獲得了了永恆。。制約被管管理者能能動性發發揮的原原素︰(1)心理狀態態︰積極向上上、順進進逆退、、隨遇而而安、自自暴自棄棄；(2)人際關係係︰平等融洽洽──等等級緊張張、誠信信友愛───虛偽偽狡詐、、公公平競爭爭──裙裙帶關係係；(3)人物關係係︰物用人───人用用物。管理客體體︰被管理者者管理模式式的構件件︰管理模式式具體影響響、誘導導和改變變被管理理者的意意志行為為的模式式方法。。趕著走、、牽著走走不如哄哄著走︰──臥龍、鳳鳳雛忠心心有異，，劉備只只在南陽陽柴門立立雪。尊敬人︰承認他人人的自我我價值，，助其自自我實現現。“尊敬敬人”對對人的意意志行為為有引導導作用和和約束作作用，因因為任何何人都會會珍惜難難以獲得得的他人人的敬重重。尊敬人行為是自自己選擇擇的，英英雄是別別人塑造造的︰時遷不在在梁山行行竊。。把人當賊賊，人成成賊；把把賊當人人，賊成成人。信任人，，會給人人以力量量，他人人會感到到自我價價值的存存在，這這也就是是為他人人設計人人生的道道路。說你行，，你定行行；說你你不行，，你不一一定不行行。信任人你想著他他，他就就會想著著你︰騎馬要知知步行人人。不安會導導致人的的注意力力難以集集中，飢飢餓紀律律只對簡簡單的藍藍領有效效。安撫人是用筷子子還是用用叉子，，都是別別人教的的︰不知不為為罪。影響人的的意志行行為的原原素有四四︰知識資訊訊、主體體特質、、已有經經歷、即即刻情境境；而教教誨可增增補人的的資訊，，突破人人的思惟惟定式，，平息人人的感情情衝動。。教誨人懶人只是是可以懶懶的人︰武松在景景陽崗上上已沒有有其它選選擇。在“可以以懶”和和“勤勞勞無益””時，不不會不懶懶。激勵人信步曲廊廊是一種種享受︰穿褲子不不完全是是為了保保暖。。無際荒荒漠中的的孤獨游游人不會會感到自自由。絕絕對的自自由等於於絕對的的無知，，它只會會讓人恐恐懼。約束人不同管理理模式就就是諸多多管理模模式構成成的不同同排列。。何為管理理模式？？6﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+6﹗6﹗/5﹗=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16﹗/4﹗=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16﹗/3﹗=6*5*4*3*2*1/3*2*16﹗/2﹗=6*5*4*3*2*1/2*16﹗/1﹗=6*5*4*3*2*1/16﹗=6*5*4*3*2*1管理模式式知多少少？典型的管管理模式式簡介單重安人人的慈父父管理模模式.單重激人人的俱樂樂部管理理模式單重誨人人的牧師師管理模模式單重律人人的軍營營管理模模式重敬人、、信任人人、安人人的惠普普管理模模式重激人、、律人、、信任人人的海爾爾管理模模式重安人、、律人的的IBM管理模式式重敬人、、信任人人、激人人的微軟軟管理模模式重誨人、、激人的的通用電電器管理理模式重律人、、安人的的邯鋼管管理模式式重激人、、安人的的四達管管理模式式重敬人、、安人的的松下管管理模式式三、海爾爾管理模模式的構構成海爾理念念──只只有創新新，沒有有守業海爾精神神──敬敬業報國國，追求求卓越海爾作風風──迅迅速反映映，馬上上行動海爾管理理模式───日事事日畢，，日清日日高海爾人才才理念───人人人是人才才，賽馬馬不相馬馬海爾用人人制度───用人人要疑，，疑人要要用；三三工並存存，動態態轉換海爾市市場理理念───““市場場唯一一不變變的法法則就就是永永遠在在變；；”““只有有淡季季的思思想，，沒有有淡季季的市市場；；”““只賣賣信譽譽不是是賣產產品；；”““否定定自我我，創創造市市場。。”海爾名名牌戰戰略───要要么不不干，，要干干就要要爭第第一；；國門門之外外無名名牌。。海爾質質量理理念───高高標準準，精精細化化，零零缺陷陷。優優秀的的產品品是由由優秀秀的人人干出出來的的海爾售售後服服務理理念───用用戶永永遠是是對的的海爾資資本運運營理理念───亮亮了東東方，，再亮亮西方方海爾國國際市市場方方向───先先難後後易海爾發發展方方向───創創中國國的世世界名名牌海爾核核心價價值理理念海爾對對人激激勵張瑞敏敏的源源頭論論；只有優優等品品，沒沒有一一等品品、二二等品品；賽馬不不相馬馬；三公原原則︰公開、、公正正、公公平；；三工並並存，，動態態轉換換；用人要要疑，，疑人人要用用；OEC激勵；；市場鏈鏈管理理激勵勵。海爾對對人約約束80／20法則。。《海爾人人》批評專專欄︰沒發現現問題題就是是大問問題。。張瑞敏敏講的的西點點軍校校的四四個標標準回回話︰“報告長長官，，是。。”““報報告長長官，，不是是。””“報報告長長官，，沒有有任何何藉口口。””“報報告長長官，，我不不知道道。””6S大腳印印。負激勵勵制度度。OEC約束。。市場鏈鏈管理理約束束。海爾對對人信信任工作內內容和和工作作目標標自主主選擇擇；25分鐘班班長，，每天天上午午10分鐘、、下午午15分鐘班班長換換位；；自主管管理班班組；；人人是是人才才；毛頭小小子戰戰略；；權力分分散化化戰略略。四、OEC管理理模式式OEC的基基本框框架目標體體系日清控控制體體系有效激激勵機機製指具具，，可以以度量量。如如在量量管理理上，，海把把156工序的的545任行行值值量化化成成小小子子，，小到到一把把螺上上不好好都有有明定定。目分分解解持持任任到人人的原原。。各各工工作作都按按行行分分解，，明定定主管管人、、任任者者、配配合者者、核核者、、工作作程式式、材材料、、工作作次次，，而而做做到企企的的每每件事事都有有人人，，使目目考考核核有可可循。。海雪雪造造的的156道工序序，定定第第一一道工工序始始都不不出出二二等品品。做做到管管理不不漏。。企中中的每每件物物品（（大到到一台台，，小小到一一玻玻璃璃）都都有具具的的任任人，，在在每每件物物旁明明示示出出，，保保物物物物有人人管理理。不不但、、公公室室的玻玻璃，，就材材料的的1964玻璃，，每玻玻璃上上也均均有有任任人。。一目目系系，可可保企企所所有有的工工作、、任何何一件件事情情、任任何一一物物品品，都都於於有有序的的管理理控制制之中中。企企的的所所有人人，，上上至理理下到到普通通人人，，都十十清清楚楚自己己每天天干干什什、、干干多少少、按按什干干、要要到到什什的的目目，，而而保了了企各各工工作作的目目的性性和有有效性性，少少了浪浪失失。。目標體體系︰目標的的特徵徵日清控控制系系統兩個方方面的的內容容︰一是““日事事日畢畢”。。二是是“日日清日日高””。即即對工工作中中的薄薄弱環環節不不斷改改善、、不斷斷提升升。對對關鍵鍵薄弱弱環節節上的的工作作，要要求職職工““堅持持每天天提升升1%””，70天，工工作水水準就就可以以提升升一倍倍。“日清清”控控制在在具體體操作作上有有兩種種模式式︰一是全全體員員工的的自我我日清清；二二是組組織體體系的的“日日清””控制制，即即由職職能管管理部部門（（人員員）按按規定定的管管理程程式，，定時時（或或不定定時））地對對自己己所承承擔的的管理理職能能和管管理對對象進進行現現場巡巡迴檢檢查，，也是是對員員工自自我日日清的的現場場更審審。組組織體體系的的“日日清””控制制，可可以分分為生生產作作業現現場（（車間間）和和職能能管理理部門門的““日清清”兩兩條主主線。。日清體體系的的最關關鍵的的環節節是更更審。。所以以在日日清中中重點點抓管管理層層的一一級級級更審審。更更審中中發現現問題題，隨隨時糾糾偏。。在現現場設設立““日清清欄””，要要求管管理人人員每每兩小小時巡巡檢一一次，，將發發現的的問題題及處處理措措施填填在““日清清欄””上。。如果果連續續發現現不了了問題題，就就必須須提升升目標標值。。有效激激勵機機製激勵原原則︰一是公公開、、公平平、公公正。。透過過“3E””卡，每每天公公佈職職工每每個人人的收收入，，不搞搞模糊糊工資資，使使員工工心理理上感感到相相對公公平。。二是要要有合合理的的量化化依據據。如如海爾爾實行行的計計點工工資，，從工工作責責任、、素質質要求求、環環境條條件等等12個方面對每每個崗位進進行了測評評，並且根根據工藝等等條件的變變化不斷調調整。將一一線職工工工資100%地與加菜金金捆在一起起，按點數數分發。在在此基礎上上，又進一一步在一、、二、三線線對每個崗崗位實行量量化考核，，從而使勞勞動與報酬酬直接掛鉤鉤，多勞多多得。激勵方法，，強調及時時激勵。如在質量管管理上運用用質量責任任價值券。。員工人手手一本質量量價值券手手冊，手冊冊中彙編了了企業以往往生產過程程中出現的的所有問題題，並針對對每一個缺缺陷，明確確規定了自自檢、互檢檢、專檢三三個環節應應負的責任任價值，及及每個缺陷陷應扣多少少錢。質檢檢員發現缺缺陷後，當當場撕價值值券，由責責任人簽收收；操作工工互檢發現現的缺陷，，經質檢員員確認後，，當場予以以獎勵。同同時對漏檢檢的操作工工和質檢員員進行罰款款。質量價價值券分紅紅、黃兩種種，紅券用用於獎勵，，黃券用於於處罰。“三本帳””總賬分類賬明細賬OEC的形式與內內容“三個表””日清欄3E卡現場管理日日清表OEC管理的“三三本帳”總賬即公司司年度方針針目標展開開實施對策策表。它按按工作的目目標值、先先進目標、、現狀及難難點、實施施對策、完完成期限、、責任部門門、工作標標準、見証証材料和審審核辦法的的統一格式式，將全公公司的產量量、質量、、經濟效益益、生產率率管理、市市場產品和和發展作為為重點進行行詳細分析析和分解，，由總經理理簽發執行行，按規定定的標準和和審核週期期進行考核核獎懲。分類賬，即即各部門、、分廠年度度方針目標標展開實施施對策表。。它採用與與公司相同同的格式，，按工作分分工和總賬賬中確定的的主要責任任進行分析析和分解，，由部門負負責人或分分廠廠長簽簽發執行。。對職能部部門，按其其職能確定定重點工作作分解到人人。如質量量部門，按按質量體系系、質量管管理、現場場管理、新新產品和內內部日清等等方面進行行分解和控控制。對分分廠則按產產量、質量量、物耗、、設備計量量、現場管管理、安全全和管理等等七個方面面進行分解解和控制。。明細賬，即即工作控制制日清台帳帳，其格式式為項目、、標準和指指標（分先先進水準、、上期水準準、本期目目標）價值值比率、責責任人、每每天的完成成情況、見見証性材料料、考核結結果、實得得總額和考考核人。此此賬按天進進行動態控控制，每天天將控制的的情況填入入，以達到到有效控制制和糾偏的的目的。一部分是在在每個生產產作業現場場設立的一一級大表，，將該作業業現場的質質量、工藝藝紀律、設設備、材料料物耗、生生產計畫、、衣冠文物物生產和勞勞動紀律等等方面的實實際情況每每2小時由職能能巡檢人員員登記填寫寫一次，並並公佈於眾眾。另一部分是是職能人員員對上述七七方面進行行巡檢時做做的紀錄和和每天的日日清欄考評評意見，它它將每天日日清欄的全全部情況進進行匯總和和評價，存存檔備查。。日清欄的構構成3E卡將每個員員工每天工工作的七個個要素(產量、質量量、物耗、、工藝操作作、安全、、衣冠文物物、生產、、勞動紀律律)量化為價值值，每天由由員工自我我清理計算算日薪，並並填寫記賬賬、檢查確確認，車間間主任及職職能管理員員抽查，月月底匯總兌兌現計件工工資。其計算公式式為︰崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。。這使每個個人每天的的工作有了了一個明確確的定量結結果，體現現了用數據據說話的公公正性和威威權性，保保證了各項項工作的有有序進行。。3E卡即管理人員員的日清台台賬，由各各級管理人人員在班後後進行清理理時填寫，，主要對例例行管理的的受控狀況況進行清理理和分析，，找出存在在問題的原原因、整改改措施和責責任人，不不斷提升受受控率。現場管理日日清表區域日清職能日清日日清的內內容質量日清。。主要針對對當天的質質量指標完完成情況、、生產中出出現的不良良品及原因因分析與責責任人，所所得紅、黃黃質量價值值券等情況況進行處理理。工藝日清。。主要對當當天的件檢檢驗結果與與其它工件件（產品））指標參數數的對比情情況、工藝藝紀律執行行率情況進進行清理。。設備日清。。主要針對對設備的例例行保養、、設備完好好狀況和利利用率，及及責任人等等情況進行行清朝理。。物耗日清。。主要針對對材料超耗耗部分按質質量、設備備、原材料料、能源、、人員素質質等方面的的原因與責責任進行分分類清理。。生產計畫日日清。主要要對生產進進度及影響響原因、實實際產量、、欠產數量量、解決措措施與結果果、責任等等情況進行行清理。衣冠文物生生產日清。。主要針對對分管區域域的定量管管理、衛生生、安全及及責任進行行清理。勞動紀律日日清。主要要是對勞動動紀律執行行情況進行行清理。上述七項日日清內容，，是在各職職能人員控控制的基礎礎上，由區區域上的員員工進行清清理，並把把清理情況況及結果填填入“3E”卡。區域日清所所要解決的的問題是︰各生產作業業現場七項項內容的受受控狀況；；發生問題題的原因及及責任分析析；員工當當天工資收收入測算。。區域日清七七項內容即各職能部部門對本部部門的職責責執行情況況進行的日日清。它包包含兩個部部分︰一是生產作作業現場，，按“5W3H1S”九個原素進進行控制性性清理，對對發現的問問題及時填填入相應區區域的“日日清欄”。。“5W3H1S”是︰（1）WHAT︰︰何項工作發發生了何問問題（2）WHERE︰問題發生在在何地（3）WHEN︰︰問題發生在在何時（4）WHO︰誰是問題的的責任者（5）WHY︰發生問題的的原因（6）HOWMANY︰︰同類問題有有多少（7）HOWMUCHCOST︰造成多大的的損失（8）HOW︰如何解決（9）SAFETY︰有無安全注注意事項二是各職能能部門的從從業人員，，按自己分分工區域、、分管職能能的受控情情況、問題題原因的查查找及整改改措施的製製定情況進進行分類清清理，填入入個人的““日清工作作記錄表””。職能日清所所要解決的的主要問題題︰找出問題的的原因及改改進措施；；分析責任任；變例外外原素為例例行原素；；測算職能能人員的工工資類別。。職能日清第一段包含含三個步驟驟︰（1）召開班前前會，明確確當天的目目標及要求求；（2）按目標和和標準工作作。生產系系統按照七七項日清要要求進行生生產，職能能系統針對對七項日清清，按“5W3H1S”的要求，從從事瞬間控控制；（3）填寫日清清欄。由車車間主管、、職能巡檢檢員每兩小小時公佈一一次巡視中中發現的問問題及處理理意見。第二段，班班後清理。。分五步按按組織體系系進行縱向向清理︰（1）自清。生生產崗位填填寫“3E”卡，管理崗崗位填寫日日清台賬。。（2）考核。由由班組長根根據一天對對每個人自自清進行考考核確認，，然後報車車間主任。。（3）審核。由由車間主任任根據當天天對各班組組情況的掌掌握，複核核各班組的的“3E”卡，確認後後返回班組組。本人填填寫“日清清工作記錄錄”報分廠廠廠長。（4）分廠廠長長審核各車車間的“日日清工作記記錄”，填填寫分廠日日清台賬，，並將每天天分廠的執執行情況匯匯總報公司司總經理助助理。同時時各職能部部門負責人人審核所屬屬人員“日日清台賬””，並將當當天職能分分管出現的的問題，解解決的措施施，遺留的的問題，擬擬採取的辦辦法會報公公司主管副副總經理。。（5）公司副總總經理更審審後簽署意意見和建議議，回饋各各管理者，，並匯總報報總經理。。第三階段為為整改建製製，即由各各職能部門門會同有關關部門主管管，根據““日清””中反映出出的問題進進行分類分分析，在提提出解決措措施的基礎礎上，製定定和完善相相應的管理理制度，提提升薄弱環環節的目標標水準，並並作為下一一循環的依依據。OEC的執行程程式︰三段九步步提升管理理精細化化程度OEC方法以追追求工作作的零缺缺陷、高高靈敏度度為目標標，把管管理問題題控制、、解決在在最短時時限、最最小範圍圍。它可可消除企企業管理理的所有有死角，，並將過過去每月月對結果果的管理理變為每每日的檢檢查和分分析，和和對瞬間間狀態的的控制。。提升流程程控制能能力一是自控控能力普普遍提升升，所有有員工都都以追求求工作缺缺陷和經經濟損失失最低、、收益水水準最高高為目標標，在努努力消滅滅不良品品的同時時，自我我把守關關口，決決不讓不不良品流流入下道道工序。。二是互互控能力力普遍提提升。透透過實行行質量獎獎懲價值值券，各各道工序序之間的的質量互互檢工作作得到了了加強。。三是專專控能力力得到加加強。在在各生產產環節上上，各職職能部門門的巡檢檢人員定定時巡查查，進行行瞬間糾糾偏，使使各環節節始終處處於有效效控制之之中。各各項管理理工作實實現了由由事後把把守關口口向全過過程控制制的轉變變，受控控率從崗崗位看達達到了100%；從時間間上看，，由過去去的50%上升到了了98%以上。OEC的的效果OEC的的效果完善企業業激勵機機製在分發上上，推行行了計點點到位，，計效聯聯酬的全全額計點點工資；；在用工工上，實實行“優優秀工、、合格工工、試用用工三工工並存，，動態轉轉換”，，對人員員的使用用，全部部實行公公開徵人人，公開開競爭，，擇優聘聘用。在在這樣的的機製下下，在海海爾有許許多有理理想、有有作為的的青年脫脫穎而出出，二十十多歲的的處長、、分廠廠廠長隨處處可見。。在考核核上，對對員工按按日進行行七項日日清考核核，對干干部按職職責考核核，對單單位按年年度總兌兌現。在在獎勵上上，對個個人設有有海爾獎獎（分金金、銀、、銅）、、希望獎獎（分一一等、二二等、三三等）、、合理化化建議獎獎；對集集體設有有合格班班組、信信得過班班組、免免檢班組組、自主主管理班班組等集集體榮譽譽獎。培育高素素質員工工隊伍透過每天天進行的的整理、、整頓、、清掃和和清理，，使全體體員工養養成了良良好的工工作習慣慣和令行行禁止的的工作作作風，一一支高素素質的隊隊伍迅速速成長。。五、市場場鏈管理理“把市場場經濟中中的利益益調節機機製引入入企業內內部；在集團的的巨視調調控下，，改造企企業內部部的上下下流程、、上下工工序和崗崗位之間間的業務務關係；；由原來的的單純的的行政機機製───縱向依依靠自上上而下的的計畫安安排和行行政指令令，橫向向依靠會會議調度度和上級級命令協協調；下下級只服服從上級級，只對對上級負負責───轉變成成平等的的買賣關關係，服服務關係係和契約約關係；；透過這些些關係把把外部市市場訂單單轉變成成一系列列的內部部的市場場訂單；；形成以““訂單””為中心心、上下下工序和和崗位之之間的相相互咬合合、自行行調節執執行的業業務鏈。。市場鏈從根本上上對原來來的業務務流程作作徹底的的重新設設計；把直線職職能型的的架構轉轉變成平平行的流流程網路路架構；；強調以首首尾相接接的、完完整連貫貫的整合合性業務務流程來來取代過過去的種種種被各各種職能能部門割割裂的、、不易看看見也難難以管理理的破碎碎性流程程；每一個業業務流程程都直接接服務於於顧客；；領導面對對的是市市場和顧顧客，而而每一位位員工同同樣面對對著市場場和顧客客；每一流程程具有高高度的決決策自主主權；每一個業業務流程程的經營營效果都都可以用用貨幣計計算；使企業的的產品性性量、成成本和週週期等績績效考核核指標取取得顯著著的改善善。業務流程程再造用“市場場鏈”來來再造業業務流程程；以索酬（（S）、索賠賠（S）和跳閘閘（T）為手段段；以流程創創新為核核心，以以“訂單單”為憑憑據；重新整合合管理資資源與市市場資源源，在OEC管理平台台上形成成每一個個人都有有自己的的顧客、、每一個個人都與與市場零零距離、、每一個個人的收收入都由由“市場場鏈”來來支付。。以“市場場鏈管理理”為核核心的業業務流程程再造的的內涵以SST為手段︰在每一個個流程內內的上道道工序崗崗位與下下到工序序崗位透透過索酬酬、索賠賠、和跳跳閘手段段，形成成崗位之之間的““市場鏈鏈”。以流程再再造為核核心。以“訂單單”為依依據。以企業文文化和OEC管理為平平台︰OEC管理貫穿穿企業整整個市場場內部鏈鏈，流程程之間的的內部““訂單””履行以以OEC為管理保保障，透透過索酬酬、索賠賠和跳閘閘手段，，在規定定的時間間、地點點、和條條件下迅迅速的完完成“訂訂單”的的各項內內容。以追求顧顧客滿意意度最大大化為目目標︰透過“市市場鏈””，把終終端客戶戶的滿意意度無差差異的傳傳遞給每每一個業業務流程程和崗位位，使每每一個流流程都有有自己的的直接““顧客””，每一一個流程程都與““市場””零距離離。流程程的工作作模式是是針對““顧客””的要求求“主動動做”，，而不是是“等待待向上級級請示後後再做””，從而而快速滿滿足顧客客的個性性化要求求。價值分發發市場化化︰再造後所所有的業業務流程程與崗位位的收益益不再是是大鍋飯飯，而是是全部由由自己服服務的““顧客””來支付付。市場鏈管管理的特特徵集團下設設六月個個產品本本部；每個本部部根據具具體的產產品不同同分設產產品事業業部；各事業部部內分別別設有規規劃、財財務、勞勞人保、、銷售、、法律、、科研、、質管、、文化、、設備、、檢驗等等職能處處室。同時集團團下設規規劃、財財務、人人力、法法律、營營銷、技技術、文文化、保保衛八大大中心；；八大中心心和事業業部下屬屬的職能能處室是是道統的的行政關關係；產品本部部和事業業部是行行政隸屬屬關係；；產品事業業部是獨獨立核算算單位，，它和下下屬職能能處室是是行政隸隸屬關係係。在這種組組織架構構下，集集團是投投資決策策中心，，本部是是經營決決策中心心，事業業部是利利潤中心心，分廠廠是成本本中心，，班組是是質量中中心。集團組織架構構調整以前的的組織架構（（道統的事業業本部製架構構）第一步把原來來分屬於每個個事業部的財財務、采買、、銷售業務全全部分離出來來，整合成獨獨立經營的商商流推進本部部、物流推進進本部、資金金流推進本部部，實行全集集團範圍內統統一營銷、統統一采買、統統一結算；第二步把原來來的職能管理理資源進行整整合，如人力力資源開發、、技術質量管管理、資訊管管理、設備管管理、法律、、保衛等職能能管理部門全全部從各事業業本部分離出出來，以集團團的職能中心心為主體，註註冊成獨立經經營的服務公公司；第三步把這些些專業化的的的流程體系透透過“市場鏈鏈”連接起來來，設計索酬酬、索賠、跳跳閘標準。整合後集團形形成直接面對對市場的完整整的物流、商商流等核心流流程體系和資資金流、技術術質量管理、、人力資源、、設備管理等等支援流程體體系。經過對原有的的職能架構和和事業部的重重新設計，把把原來的職能能型的架構轉轉變成流程型型網路架構，，垂直業務架架構轉變成水水準業務流程程。使企業形成一一個開放的系系統，這個系系統透過整合合各方面的資資源來達到滿滿足用戶需求求的目的，從從而實現與用用戶零距離。。集團的戰略性性組織架構調調整商流本部內部部建立企劃部部、市場資源源部、廣告部部和全國各地地工貿公司。。全國各地工貿貿公司設產品品線和區域線線。這樣商流內部部便形成以產產品線、市場場資源部、區區域線為核心心流程，以企企劃部和廣告告部為支援流流程的橫向網網路化架構。。在商流的核心心流程當中產產品線主要負負責市場“訂訂單”的獲得得和產品的直直銷工作；市場資源部主主要負責營銷銷管道的建設設和管理；區域線主要負負責商業單位位“訂單”執執行及回款的的控制。在商流的支援援流程中，企企劃部主要負負責集團廣告告的策劃和媒媒體管理。核心流程的建建立（以商流流本部為例進進行說明）商流內部流程程網路圖整合外部資源源產品線市場資源部區域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單單企劃廣告人力資源開發發中心內部設設立生產效率率組、市場效效率組、培養養訓練開發部部。這樣人力資源源開發中心內內部形成以生生產效率提升升和市場效率率提升為核心心流程，以培培養訓練開發發和中心人力力資源開發創創新為支援流流程的內部業業務流程。生產效率組長長和市場效率率組長分別透透過調查研究究，從“市場場（生產效率率組的“市場場”指各產品品事業部，市市場效率組的的“市場”指指商流、物流流、資金流））”獲得需要要提升效率的的訂單，將訂訂單傳遞給人人力主管和人人事、分發、、用工、培養養訓練管理員員，由他們操操作完成訂單單，滿足顧客客需求，從而而獲得報酬。。在核心流程的的業務操作過過程當中，人人力主管、分分發管理員、、用工保險管管理員、人事事管理員要分分別從中心主主管（包括中中心效率主管管、分發主管管、用工保險險主管和人事事主管）獲得得資訊、政策策及平台等方方面的支援；；培養訓練管管理員需要從從培養訓練捕捕獲的培養訓訓練課題、教教材、設備等等方面的支援援，這樣就形形成了中心主主管和培養訓訓練部主管為為核心崗位的的支援流程。。支援流程的建建立（以人力力資源開發為為例進行說明明）人力資源開發發中心內部流流程圖整合外部资源OEC事业部需求效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部模式创新满足事业部需求負債經營機製製就是將企業業以前無償讓讓員工使用的的資源（如設設備、工具、、材料等）轉轉變為有償使使用，企業給給你提供的這這些資源就是是你的負債。。你經營這些資資源就必須運運用創新的辦辦法使資源增增值。確立流程崗位位負債經營機機製第一階段就是是以OEC管理為平台，，透過“市場場鏈”把每個個員工自己的的目標和企業業的目標有機機地結合起來來。每個人都都有一個“市市場”，每個個人根據“市市場”的需求求（與“市場場”簽訂SST合約/契約）確定自自己的主項目目標和輔項目目標，並且量量化目標及酬酬勞。第二階段是透透過“三E卡”（OEC管理）進行控控制，每天都都有差異，每每天都有索酬酬，如果服務務不到位，每每天都有索賠賠。每個人的的收入都用目目標標準來衡衡量，只要每每個人的工作作都達到目標標要求，那麼麼他就能獲得得較高的收入入。負債經營機製製的確立的兩兩個發展階段段在“市場鏈””執行過程中中，如何進一一步把“市場場鏈”對員工工的目標牽引引作用和激勵勵作用與企業業經營資源最最有效的利用用結合起來，，始終瞄準““顧客”的個個性化需求來來提升競爭力力和美譽度，，海爾提出了了負債經營模模式。首先確定負債債資源，建立立負債經營計計算平台，比比照國際先進進水準、本企企業上一年度度最高水準，，確定資源增增值目標；透過競標的形形式確定經營營自我的創新新主體；然後創新主體體與下一流程程簽訂負債經經營合約，明明確SST標準；最後達到資源源增值的目標標。負債經營的過過程資源目標增值的資源激勵透過競標找出出主體創新每個員工都是是經營自我的的創新主體工資流兌現商品訂單流工資訂單市場鏈負債經經營圖產品事業部與與商流本部的的價格體系是是根據整合前前產品事業部部的銷售費用用占銷售額的的比例作為基基數（以後根根據上年度的的銷售費用作作為基數），，雙方透過協協商確定新的的折扣比例，，核算出商流流從事業部采采買價，即采采買價=產品市場價格格×（1－折扣比例））。產品事業部與與物流本部的的價格體系是是根據整合前前產品事業部部每批次采買買物品所需的的采買費用作作為基礎（以以後根據上年年度的采買費費用作為基數數），雙方透透過協商確定定新的折扣比比例，核算出出事業部從物物流本部的采采買價，即采采買價=物流采買價×（1+折扣比例）。。人力資源中心心與產品事業業部的內部價價格體系是根根據由人力資資源中心的服服務而提升生生產效率，從從而降低的成成本作為基數數，雙方經過過協商確定一一個比例和基基數相乘得出出的數額作為為人力資源中中心應得的報報酬。研發中心與產產品事業部的的內部價格體體系是根據研研發的新產品品帶來的新增增利潤作為基基數，然後雙雙方經過協商商確定一個比比例和基數相相乘得出的數數額作為研發發公司應得的的報酬。內部價格體系系出运85万元产品工资总额100计划订单100万客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货物出运代表外部效果假设应发工资流人员订单流流程計酬用職能管理方法計酬100×50%=50100×30%==3085×20%=1797用流程咬合方法計酬5080－50=3085－80=585業績評價與分分發體系市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元，需拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳酬勞分發示意意圖業務流程的基基礎管理───OECOEC管理是海爾集集團業務流程程再造的一個個主要平台。。無論是流程管管理，還是崗崗位管理，無無論是負債經經營，還是市市場鏈，都是是以OEC為基礎和保障障的。OEC的核心是體現現下每一個崗崗位、每一個個流程都有一一個3E卡。上述所有方面面的實施都離離不開OEC管理。內容整合以前整合以後職能職能指導、監控作用︰發現並糾正各單位勞動人事管理過程中出現的問題。職能服務作用︰為各單位提供勞動人事管理、效率提升等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現的問題是本部門內部的問題。職責負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的製訂監控指導各單位進行勞動人事管理，發現管理過程中的問題並指導監控糾正，問題責任在事業部監控指導各單位員工培養訓練工作負責各單位效率的提升，效率提升得到單位的認可後從中索取酬勞負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現問題將受到各單位的索賠負責依據各單位提出的培養訓練要求，設計培養訓練課題，並組織進行培養訓練，培養訓練效果達到各單位的要求，向被培養訓練單位索酬，否則將被索賠。經濟關係由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提升得到認可後，獲得的酬勞支付所有的費用開支人力資源開發發流程整合前前後的對比內容整合以前整合以後職能對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核為產品事業部提供滿足市場需求的新產品職責根據產品事業部提出的要求，設計開發新產品根據市場上的用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求的新產品經濟關係設計的新產品只要符合產品事業部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量後支付一半的酬勞，再達到一定的產量後支付另一半酬勞。新產品的開發人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長期效益不關心。設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難易程度等方面。新產品開發人員關心產品的市場效果與質量狀況，提升人員的市場意識和搶訂單意識技術開發流程程整合前後的的對比新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付酬劳整合前的研發發部門與產品品事業部經濟濟關係整合後的研發發部門與產品品事業部的關關係新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品推上市场闸口部门考察分析市场，以获取市场信息支援流程必須須要向核心流流程提供資訊訊、服務和有有效的指導，，核心流程才才能在外部市市場上取得更更好的銷售成成績，才能據據此付費給支支援流程，兩兩個流程之間間的關係是相相互支援、相相互制約、互互為“市場””。它們之間間的關係是契契約關係。業務流程再造造前後職能管管理業務發生生了一系列變變化，職能部部門過去主要要是行使管理理職能，整合合後職能部門門變成獨立核核算的服務型型公司，主要要是行使服務務職能。只有有被服務單位位對服務效果果認可了，才才能從被服務務單位獲得報報酬。支援流程與核核心流程的整整合海爾集團勞動動生產率管理理系統單位︰月計畫銷售收入￥日實際銷售收入￥日累計當日在港人數計畫工作時間（h）實際工作時間(h)計畫勞動生產率（元/人.小時）實際勞動生產率（元/人.小時）當日計畫完成率本月累計生產率（元/人.小時）差異原因分析ABCDEFGHIJK雪柜事業部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5電子事業部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5上圖各欄目數數據來源如下下︰A、B欄由資金流推推進本部輸入入；C欄自動累計；；D、E、F三欄有各事業業部考勤系統統自動生成；；G欄由人力中心心每月根據年年度計畫確定定；H、I、J自動生成，這這樣可以避免免出現虛假數數據的現象。。運用此系統統可掌握各事事業部每天勞勞動生產率完完成情況、工工作時間情況況、銷售收入入情況，並根根據各項數據據對各單位進進行排序，同同時當日的實實際完成情況況與人力資源源開發中心駐駐該單位的人人力主管的收收入直接掛鉤鉤。上圖所示的數數值為2000年7月6日的勞動生產產率情況，由由於電子事業業部當日勞動動生產率僅完完成計畫的28%（這種情況已已經連續出現現一周多），，因此當日駐駐電子事業部部的人力主管管的工資被否否決；同時生生產效率組長長透過到現場場調查，發現現影響電子事事業部效率的的原因一是現現場操作工的的技能不高，，迫切需要培培養訓練；二二是現場工人人的分發制度度存在不合理理現象，人員員的積極性不不高。於是便與事業業部協商獲取取提升效率的的訂單，透過過培養訓練部部員工的培養養訓練和調整整人員的分發發制度，使電電子事業部的的勞動效率不不斷提升，到到9月份達到建線線以來的最高高水準。同時時，人力中心心也從電子事事業部獲得了了17萬元的酬勞。。海爾集團勞動動生產率管理理系統說明外部市場資源源與內部流程程的整合縱向整合規定定了在一個企企業和其供應應商、銷售管管道、買方之之間的各種活活動的分工。。例如，企業業可以外購零零配件而不是是自製，或者者將服務承包包出去而不是是擁有一個服服務組織。同同樣，營銷管管道可以代替替企業實施許許多分銷、服服務和市場功功能。海爾集集團在1999年分別成立了了物流本部和和商流本部就就是為了最大大限度的整合合市場資源，，大幅度降低低降低運營成成本。其中最最主要的部分分︰一是物流與分分供方的“市市場鏈”整合合，納入國際際化供應，實實施全球化規規模采買，借借力整合郵政政配送網路；；二是商流域銷銷售管道的““市場鏈”整整合，海爾集集團提出了““商家設計，，海爾製造””的與市場零零銷售營銷模模式。物流在經營中中通常被稱為為“第三利潤潤源泉”。。物流整合第一一步是整合采采買。將集團團的所有事業業部的物資集集中采買，透透過規模優勢勢，在全球範範圍內采買質質優價廉的零零部件，既降降低產品成本本和提升產品品的競爭力，，又保持產品品性量的一致致性。透過與國際化化分供方建立立起密切合作作的伙伴關係係，實現了采采買JIT。同時在內部實實施B2B網上采買與網網上招標、網網上支付，實實現集團內部部生產、庫存存、銷售、財財務、人力資資源與外部供供應商和分銷銷商資訊的共共享與共同計計畫，最大限限度地縮短采采買週期。在儲運方面，，統一運輸，，優化運輸網網路，透過SST機製整整合郵郵政的的配送送網路路，為為零距距離銷銷售提提供保保證。。在生產產物資資配送送方面面，實實施JIT送料，，加快快庫存存資金金的周周轉速速度，，減少少呆滯滯物資資。物流與與分供供方的的整合合道統水位沈澱再造原材料料半成品品成品庫庫存商業庫庫存國際化化分供供方JIT采買JIT送料JIT配送用戶物流流流程再再造前前後形形象對對比海爾成成立商商流本本部的的目的的在於於整合合資源源，提提升商商品流流通速速度，，擴大大市場場份額額，降降低商商品流流透過過程中中的執執行費費用，，提升升人均均效益益。從產品品到商商品的的流動動過程程即為為商流流，包包括售售前，，售中中、售售後三三部分分，商商流由由海爾爾推進進本部部和國國內推推進本本部兩兩大部部分組組成。。海外商商流與與國內內商流流整合合程式式和機機製基基本相相同，，只是是海外外商流流面對對的是是國際際市場場，國國內商商流面面對的的是國國內市市場。。商流與與銷售售管道道的““市場場鏈””整合合一是業業務流流程的的整合合。新新成立立海外外推進進本部部，對對業務務流程程進行行了再再造，，從客客戶洽洽談、、技術術確認認、““訂單單”執執行到到安全全收回回共分分成26步，清清楚地地規定定了每每一步步的標標準、、責任任人及及操作作的規規範。。由於於流程程清楚楚、責責任到到位和和標準準明確確，大大大提提升了了“訂訂單””的執執行效效率。。二是搭搭建商商務操操作平平台。。整合合前，，各進進退場場門公公司獨獨立對對外，，各公公司同同國際際接軌軌的程程度不不一致致，為為此製製定了了規範範統一一的操操作標標準，，搭建建商務務平台台，提提升執執行效效率。。三是推推出““市場場鏈””整合合機製製。整整合後後，海海外推推進本本部內內外均均採取取了““市場場鏈””的激激勵辦辦法。。對外，，同各各產品品事業業部簽簽訂采采買合合約以以明確確責任任。同同時用用“SST”的機製製明確確索酬酬、索索賠和和跳閘閘標準準，每每天根根據計計畫和和實際際情況況的差差距，，通知知工廠廠的SST結果，，發現現問題題，及及時跳跳閘。。這樣樣做不不但能能使問問題及及時發發現，，而且且大大大提升升了工工廠備備貨的的積極極性。。對內，，同各各市場場經理理、商商務人人員簽簽訂承承包合合約，，明確確個人人的目目標和和激勵勵標準準，這這樣激激活了了每個個人的