浅论集团公司组织管控模式设计

机密集团公司组织管控模式设计目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层三种典型的治理结构模式法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制

公司二级

公司CEOSBU总裁1994年-1995年，我我们参参与中中国社社科院院社会会发展展中心心调研研国外外公司司进入入中国国后的的文化化冲突突，对对四类类企业业的决决策体体制和和决策策文化化做了了大量量研究究。传统大大公司司产权权制度度的四四种模模型和和决策策文化化的差差异控股化化—矩阵化化德国模模式(程序文文化））个人化化—职能化化港台模模式（家族族文化化）职能化化—功能化化日本模模式(等级文文化））功能化化—控股化化美国模模式（责任任文化化）四国决决策文文化对对比股票市市场发发展成成熟商业及及金融融机构构占市市场股股份71%。财阀阀集团团内互互相持持股股东、、银行行，管管理人人员、、员工工、顾顾客和和供应应商都都通过过财阀阀集团团架构构行使使本身身影响响力。。主要执执行监监察权权为银银行（（MainBank)美国模模式德德国模模式日日本本模式式中中国两两极化化特点点资本结构权力分布股票市市场发发展成成熟由于政政策关关系，，银行行并不不可持持股，，主要要股东东为个个人及及基金金（退退休、、投资资、保保险权力理理论上上由股股东控控制，，但实实际上上由总总裁掌掌握。。银行、、员工工、顾顾客及及供应应商并并无直直接权权力。。运作作根据据市场场竞争争及价价格调调整。。股票市市场并并未能能作为为企业业幕集集资金金的主主要途途径（（因为为有1%企业净净资产产值税税）主要股股东为为商业业机构构和银银行。。银行行除拥拥有市市场9%股票外外，也也通过过投票票（Vollmachtstimmrecht)控制另另外40%之股股东股东、、银行行、员员工都都可通通过监监察董董事会会使用用权力力。顾顾客及及供应应商亦亦可作作为外外界董董事。。主要权权力机机构为为银行行（Hausbank），因因其拥拥有50%股份投投票权权。政府所所有和和政府府主导导下的的上市市公司司，政政府体体内控控制与与经营营者体体外操操作。。私人所所有和和个人人主导导下的的上市市公司司，家家族体体内控控制与与人才才体外外流动动。国有企企业受受政府府行政政压力力与职职工福福利压压力双双重挤挤压，，经营营者难难以操操作。。私人企企业无无约束束决策策和管管理，，随意意化成成份十十分浓浓重。。美国模模式德德国模模式日日本本模式式中中国国企业业特点点企业架构监察系统董事局局有外外界代代表，，但因因资料料不足足及时时间不不多，，未能能发挥挥效用用总裁为为权力力中心心，管管理阶阶层由由总裁裁委任任企业运运作良良好时时，总总裁可可得到到可认认购本本公司司股票票的奖奖励。。表现现优秀秀之总总裁更更可能能被其其他公公司高高薪聘聘请（例：：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如如不为为股民民出力力，，可能能受到到法律律诉讼讼，在在非紧紧急时时候，，董事事会作作用不不大。。敌意意收购购为监监察之之最后后途径径。监察董董事会会有外外界代代表，，主要要来自自有关关行业业，以以提高高企业业间之之信息息联系系。管理董董事会会为监监察董董事会会委任任。以以协调调方式式管理理。表现良良好的的总裁裁可被被提升升为监监察董董事会会之主主席。。表现不不理想想之管管理阶阶层可可被监监察董董事会会去职职。董事会会主要要为其其他财财阀集集团成成员所所组成成，通通常没没有外外界董董事。。主要要银行行对企企业运运作通通常十十分了了解，，并可可在需需要时时，作作出干干预。。管理人人员都都为财财阀集集团所所委托托，并并会被被调任任于集集团内内其他他企业业，以以提高高信任任及信信息联联系。。以协协调方方式管管理表现良良好的的总裁裁可在在财阀阀集团团内进进升。。表现不不理想想之企企业会会很快快受到到主要要银行行的干干预，，管理理人员员可能能被更更换。。产权关关系与与权力力来源源的矛矛盾，，直接接影响响企业业治理理结构构的定定位。。董事会会决策策、经经理会会执行行、监监事会会监督督的模模式形形同虚虚设，，要么么外部部干预预导致致内部部执行行不利利，要要么决决策执执行合合一导导致管管理无无人约约束。。企业架架构对对监督督体制制的影影响的的对比比分析析目录录1.企业组组织生生命周周期与与组织织变革革2.治理结结构典典型模模式与与文化化差异异3.集团组组织模模式与与总部部职能能定位位4.集团化化企业业整合合中的的文化化变革革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.典型的的企业业组织织模式式U型结构构（UnitaryStructure）。高度度集权权的职职能式式组织织结构构。适适用于于产业业比较较单一一的中中型企企业。。H型结构构（HoldingStructure）。多元元化产产业经经营和和控股股型公公司结结构。。其下下属公公司具具有较较大的的独立立性。。M型结构构（MultidivisionalStructure）。U型结结构构和和H型结结构构发发展展和和演演变变的的产产物物。。集集权权与与分分权权相相结结合合，，强强调调企企业业整整体体的的协协调调功功能能和和效效应应。。矩阵阵式式结结构构（（MatrixStructure）。。职能能制制与与母母子子公公司司制制的的变变型型，，强强调调集集团团内内部部跨跨部部门门的的协协作作。。U型结结构构的的典典型型模模式式U型结结构构为为三三个个层层次次决策策层层、、职职能能参参谋谋层层和和执执行行层层（（子子公公司司或或分分公公司司））执行行层层权权利利较较小小，，在在经经营营上上没没有有自自主主权权，，在在财财务务上上没没有有独独立立性性。。集权权程程度度高高，，管管理理控控制制严严格格，，母母公公司司的的战战略略决决策策可可以以在在子子公公司司中中有有效效贯贯彻彻执执行行，，组组织织效效率率高高。。适合合于于规规模模较较小小、、产产品品品品种种少少、、生生产产连连续续性性和和专专业业性性强强的的控控股股公公司司。。如如矿矿业业、、电电力力、、汽汽车车业业等等。。决策策层层职能能层层执行行层层H型结结构构的的典典型型模模式式A产业业公公司司B产业业公公司司子公公司司权权利利较较大大，，具具有有较较大大的的经经营营自自主主权权，，在在财财务务上上具具有有独独立立性性。。分权权程程度度高高，，控控股股公公司司总总部部专专注注于于战战略略管管理理。。子子公公司司负负责责具具体体产产业业的的生生产产经经营营活活动动。。适合合于于规规模模较较大大、、产产业业相相关关性性不不强强、、产产品品品品种种多多的的多多元元化化控控股股公公司司。。M型结结构构的的典典型型模模式式A产品品公公司司B产品品公公司司M型结结构构：：集集权权与与分分权权管管理理相相结结合合的的产产物物。。M型结结构构的的三三个个层层次次:第一一层层次次.总部部董董事事会会和和总总裁裁班班子子是是最最高高决决策策层层。。主主要要职职能能为为战战略略管管理理和和交交易易协协调调第二二层层次次.由职职能能部部门门和和支支持持服服务务部部门门组组成成.计划划部部门门是是公公司司战战略略研研究究的的执执行行部部门门。。第三三层层次次.围绕绕公公司司的的核核心心业业务务,建立立互互相相依依存存又又互互相相独独立立的的子子公公司司。。子子公公司司是是在在一一个个统统一一经经营营战战略略下下承承担担某某种种产产品品或或提提供供某某种种服服务务的的生生产产经经营营单单位位。。子公公司司负负责责人人,是受受母母公公司司委委托托管管理理部部分分资资产产和和业业务务的的代代理理人人.而不不是是子子公公司司自自身身利利益益的的代代表表.。M型适适合合于于多多元元化化控控股股公公司司.矩阵阵式式组组织织结结构构矩阵阵式式组组织织结结构构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理现实实生生活活中中的的混混合合结结构构在现现实实生生活活中中，，企企业业集集团团的的组组织织结结构构并并不不是是以以单单纯纯的的职职能能式式、、事事业业部部制制、、区区域域式式或或矩矩阵阵式式的的形形式式而而存存在在的的，，而而是是在在一一个个企企业业集集团团组组织织中中可可能能同同时时强强调调产产品品和和职职能能、、或或产产品品和和区区域域。。综综合合两两种种特特征征的的一一种种典典型型的的结结构构，，称称作作混混合合式式结结构构。。案例例：：SunPetroleumProducts公司司的的组组织织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境现实实生生活活中中的的混混合合结结构构区域域式式结结构构各区域销销售服务和市市场部门门A产品部美国分部部太平洋分分部欧洲分部部区域式结结构的优优劣势与与事业部部制式结结构的优优劣势相相同。强强调区域域内的协协调，而而不是地地区协调调或与全全国总部部的关系系。南欧分部部法国分部部西欧分部部北欧分部部集团化企企业总部部职能定定位的四四种基本本模式总部的定定位选择择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度度相关有协同效效应业务多元元化且无相关关性特征案例职能集中中在公司司总部（（销售、、市场营营销和日日常运营营等）西门子宝洁辉瑞公司总部部对经营营管理进进行详细细的评估估（无论论在分散散还是集集中的环环境中））杜邦花旗集团团阿莫科公司总部部设定总总体战略略方向通用电气气英国石油油ABB公司总部部审查财财务状况况并分配配资金华侨城联合技术术业务的关关联性和和协同性性是决定定总部定定位的主主要因素素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁转型期的的集团化化企业收收购兼并并是实现现增长的的主要手手段战略确定定交易结构接近目标确认目标价值评估估审慎调查谈判博弈弈第一步第二步第三步战略是企企业发展展的出发发点战略第五步骤骤购并定价技术手段企业评估估与单项项定价第四步骤骤购并定量技术手段企业调研研与互动动机制第三步骤骤购并定性技术手段性质转化化与途径径定位第二步骤骤购并定员技术手段对象优选选与进入入方式第一步骤骤购并定向技术手段战略研究究与购并并定向第十步骤骤购并定力技术手段企业运营营与管理理升级第九步骤骤购并定心技术手段进驻公司司与文化化磨合第八步骤骤购并定案技术手段价格谈判判与完成成交易第六步骤骤购并定路技术手段制定计划划与确定定方案第七步骤骤购并定能技术手段资本运营营与购并并融资收购兼并并的服务务流程因此，现现实生活活中集团团总部的的职能是是四大基基本模型型的混合合体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例））目录1.企业组织织生命周周期与组组织变革革2.治理结构构典型模模式与文文化差异异3.集团组织织模式与与总部职职能定位位4.集团化企企业整合合中的文文化变革革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.产品层面面产业层面面企业层面面产品经营营产品选择择产业位势势产业整合合企业系统统企业流程程企业所处处状态决决定不同同的变革革方式资本过剩剩类投资企业业债务重组组类潜在价值值企业转型战略略投资战略略特殊资源源型潜在的领领袖企业业产业领袖袖型强势企业业转型期集集团化企企业的诊诊断方法法产业重组组与战略转型型聚焦点资本运营营战略金融素质质金融概念念金融技术术产业提升升战略企业使命命定位核心价值值链定位位投资方向向定位营销方式与经营文化管理再造战略员工管理与行为文化信息系统与沟通文化组织结构与控制文化产权制度与决策文化能力刺激激点资本引力力点资源支撑撑点点产业承受受点资源整合战略产品为中心的物质资源市场为中心的渠道资源功能为中心的人力资源集团化企企业调整整中的文文化冲突突决策文化化能力来源源信息精度度决策方法法企业组织织变革企业文化化变革控制文化化贤人居上上（仲裁裁法）强人居中中（控制制者）能人居侧侧（被控控者）管理文化化选择天才才方式强化竞争争心态管理情商商提高行为文化化职业道德德行为习性性学习能力力和君创业业中西医医咨询服服务理念念中西医适用对象象不同中西医学理基础础不同中西医人才结构构不同中西医调理方式式不同中西医诊断技术术不同中西医治疗支点点不同中西医药物结构构不同中西医药物来源源不同西医因病病治人中医因人人治病西医器官官论中医系统论西医专业医生生中医全科医生生西医杀菌开刀刀中医自身调理理西医专业设备备诊断中医综合经验验诊断西医单点治疗疗中医立体治疗疗西医稳定性用用药中医对症变化化下药西医化学单体体治病中医复合药物物治病9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。03:45:3503:45:3503:4512/25/20223:45:35AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2203:45:3503:45Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。03:45:3503:45:3503:45Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2203:45:3503:45:35December25,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月20223:45:35上上午午03:45:3512月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月223:45上上午午12月月-2203:45December25,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/253:45:3503:45:3525December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。3:45:35上上午3:45上上午03:45:3512月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。03:45:3503:45:3503:4512/25/20223:45:35AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2203:45:3503:45Dec-2225-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。03:45:3503:45:3503:45Sunday,December25,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2203:45:3503:45:35December25,20221