流程重组与案例张

业务流程重组

实施方法与案例分析汉普咨询张后启博士

BPR&ERP应用研讨班1本讲索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组2

在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式一、BPR概念的提出3“科层制”管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、BPR概念的提出4

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；一、BPR概念的提出5

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。一、BPR概念的提出6

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；一、BPR概念的提出7

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；一、BPR概念的提出8

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；一、BPR概念的提出9

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出10电子子商商务务时时代代对““科科层层制制””管管理理模模式式提提出出挑挑战战引发发了了一一场场风风靡靡全全球球的的企业业““业业务务流流程程重重组组””革革命命BusinessProcessReengineering————““BPR””一、、BPR概念念的的提提出出11BPR理论论的的基基础础优异异的的流流程程运运营营需需要要有有优优异异的的流流程程管理理。企业业的的成成功功来来自自于于优优异异的的流流程程运营营；给顾顾客客创创造造价价值值的的是是企企业业的的流程程；企业业的的使使命命是是为为顾顾客客创创造造价值值；一、、BPR概念念的的提提出出12定义义“业业务务流流程程重重组组就就是是对对企企业业的的业业务务流流程程（Process)进行行根根本本性性（Fundamental)再思思考考和和彻彻底底性性（Radical））再设设计计，，从从而而获获得得在在成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等方方面面业业绩绩的的戏戏剧剧性性（Dramatic））改善善””一、、BPR概念念的的提提出出13四个个核核心心内内容容根本本性性（（Fundamental）彻底底性性（（Radical）戏剧剧性性（（Dramatic））流程程（（Process）一、、BPR概念念的的提提出出14BPR关注注的的是是什什么么？？1、、业业务务活活动动发发生生的的方方式式－－－－流流程程2、、即即流流程程的的基基本本组组成成单单元元是是活活动动3、、业业务务活活动动可可以以分分为为：：增值值性性非增增值值性性15业务务流流程程考察察流流程程的的两两个个角角度度：：规规模模和和范范围围流程程的的范范围围指指穿穿越越的的经经营营部部门门或或职职能能科科室室等等组组织织单单位位数数量量，，可可窄窄可可宽宽；；流程程的的规规模模取取决决于于它它的的内内容容，，可可简简单单可可复复杂杂，，可可包包括括若若干干活活动动或或步步骤骤。。16BPR的关关键键思思想想驱动动力力企业业战战略略流程程远远景景顾客客需需求求目标标绩效效产产生生戏戏剧剧性性改改善善改造造对对象象流程程主要要任任务务根本本反反省省系统统设设计计实施施改改进进IT技术组织管理一、、BPR概念念的的提提出出17BPR的主主要要原原则则从职职能能管管理理到到面面向向业业务务流流程程管管理理的的转转变变注重重整整体体流流程程最最优优的的系系统统思思想想组织织依依流流程程定定，，而而不不是是流流程程依依组组织织定定充分分发发挥挥每每个个人人在在整整体体流流程程中中的的作作用用面向向企企业业供供应应链链设设计计流流程程利用用IT技术术协协调调分分散散与与集集中中的的矛矛盾盾一、、BPR概念念的的提提出出18BPR如何何付付诸诸实实现现？？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、、BPR概念念的的提提出出19二、、汉汉普普BPR实施施步步骤骤重组组准准备备流程程识识别别流程程设设计计重构构组组织织技术术方方案案转换换20第一一阶阶段段:重重组组准准备备重组组时时机机选选择择21象限限I：：力保保生生存存立即即准准备备管好好风风险险高度度承承诺诺象限限II：：立即即行行动动快速速启启动动BPR在能能力力上上投投资资按计计划划实实施施象限限IV：：再造造优优势势创造造新新范范式式关注注业业务务个个案案扩展展能能力力应应用用象限限III：：三思思慎慎行行关注注持持续续改改进进宣教教活活动动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系系区区应该该尽尽快快启动动BPR形势势并不不紧紧迫迫，，应谨谨慎慎考考虑虑方方式式通过过BPR获得得战略略优优势势的的可能能性性高高可能能冒冒管管理理风风险险22第一一阶阶段段:重重组组准准备备建立立危危机机意意识识23BPR的触触发发因因素素24第一一阶阶段段:重重组组准准备备勾画画远远景景（（Vision））我们们的的事事业业是是什什么么？？我们们的的目目标标是是什什么么？？顾客客是是谁谁？？工作作对对象象是是什什么么？？工作作方方式式应应该该怎怎样样？？25第一一阶阶段段:重重组组准准备备取得得管管理理层层的的支支持持并非非都都是是高高层层发发起起重组组规规模模与与范范围围决决定定需需要要支支持持的的管管理理26第一一阶阶段段:重重组组准准备备组建建项项目目组组成立立项项目目执执行行委委员员会会成立立项项目目工工作作组组任命命项项目目负负责责人人任命命各各流流程程经经理理选择择项项目目组组成成员员27BPR项目目的的组组织织力力量量28BPR项目目的的组组织织力力量量29BPR项目目的的组组织织力力量量30流程程小小组组的的人人员员构构成成31流程程小小组组人人员员的的特特性性32管理理层层的的工工作作量量分分配配图图33BPR项目目的的组组织织力力量量34顾问问在在BPR项目目中中出出现现的的频频率率与与作作用用35第一阶阶段:重组组准备备开展必必要的的培训训普及概概念与与思想想取得大大多数数关注注增强成成功信信心36第一阶阶段:重组组准备备沟通远远景和和目标标、改改进的的必要要性和和改进进计划划对变革革有说说服力力的解解释公司目目前处处境及及为什什么变变革我们应应该变变成什什么样样子从组织织及员员工的的角度度看BPR的好处处哪些人人会受受到影影响37沟通渠渠道38重组准准备工工作总总结组织BPR与ERP应用中中高层层培训训建立危危机意意识遍及新新的管管理理理念勾画公公司远远景取得普普遍理理解与与支持持形成共共同工工作语语言39建立项项目组组建立项项目领领导小小组建立项项目工工作小小组选定工工作组组组长长选定各各业务务流程程核心心人员员对项目目工作作组进进行规规范培培训重组准准备工工作总总结40制定项项目计计划与与IT发展规规划项目计计划应应具有有可操操作性性项目计计划应应具有有阶段段性各阶段段应有有明确确目标标项目计计划应应不干干扰正正常业业务近期与与远期期的衔衔接重组准准备工工作总总结41制定IT技术方方案技术方方案的的可行行性与与先进进性技术方方案的的可扩扩展性性技术方方案的的性能能价格格比技术方方案与与应用用模式式的匹匹配重组准准备工工作总总结42二、汉汉普BPR实施步步骤重组准准备流程识识别流程设设计重构组组织技术方方案转换43第二阶阶段：：流程程识别别业务流流程划划分44战略流流程StrategicProcesses客户流流程OperationalProcesses保障流流程EnablingProcesses宏观流流程划划分第二阶阶段：：流程程识别别45财务务核核算算与与管管理理人力力资资源源管管理理计算算机机信信息息系系统统产品品工工程程化化开开发发采购原原材料料生生产质质管管产产成品品市市场销销售售服服务企业业战战略略、、规划划与与计计划划/产产品创创新差额供应仓仓库库车车间检检测仓仓库分分销销服服务务客客户户商体体系体体系第二阶阶段：：流程程识别别46流程的的描述述符号号：行行为决决策图图实体业务活活动输入/输出出（文件件、报报表、、报告告等））判断、、检验验、抉抉择活动顺顺序、、逻辑辑关系系等结束外部实实体第二阶阶段：：流程程识别别47业务流流程描描述方方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶阶段：：流程程识别别48流程识识别是是基础础建立新新的组组织机机构按同一一性整整合避免业业务流流程跨跨部门门多次次反复复建立内内部客客户观观念界定岗岗位职职责成为员员工业业务操操作指指南第二阶阶段：：流程程识别别49流程识识别操操作技技巧基础：：发动动群众众业务流流程岗位职职责存在问题桥梁：企业业方项目组组成员把关：咨询询顾问第二阶段：：流程识别别50第二阶段：：流程识别别找出流程的的结果和联联系流程1流程2流程351第二阶段：：流程识别别分析并量化化度量现有有流程各活动的工工作时间各活动间的的通过时间间任务转手次次数计算机系统统数存在的问题题增值评价和和成本评估估52第二阶段：：流程识别别对流程重要要性进行排排序并找出核心心业务流程程53获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（（当前状态态）流程划分各业务流程程的优先级级分布541：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重组的的流程个数数55二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换56关键：理顺顺与优化全面：理顺顺所有流程程问题：部分分流程拢乱乱全局优化：重新新设计关键键流程第三阶段：：流程重新新设计57第三阶段：：流程重新新设计诊断分析流流程各流程的主主要问题是是什么？问题出在流流程内部还还是流程之之间关系上上？管理流程与与经营流程程是否协调调一致？58第三阶段：：流程重新新设计流程改进的的目标理解流程分分析的结果果，即流程程改进要求求和改进范范围；确定流程改改进后的指指标；判断改进后后对整体是是否产生显显著效果并并对效果进进行衡量；；判断改进的的先后顺序序。59第三阶段：：流程重新新设计标杆瞄准最最佳实践瞄准同行标标杆；要有创造性性和创新性性；突破限定框框框，创造造新的思维维。60第三阶段：：流程重新新设计重新设计流流程目标：更好好、更省、、更快重点：非增增值活动最最小化，调调整核心增增值活动61第三阶段：：流程重新新设计重新设计流流程内容：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化———Automate62第三阶段：：流程重新新设计重新设计流流程两种方法：：各有特点点渐进改良法法（Systematicredesign)：：分析理解现有流流程，在现现有流程基基础上进行行改进并建建立新流程程；全新设计法法（Cleansheetapproach）：从根本上重重新考虑产产品或服务务的提供方方式，在一一张白纸上上重新设计计流程。63第三阶段：：流程重新新设计渐进改良的的重点内容容清除简简化整整合自自动化过量生产表表格工工作乏乏味工工作等待时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通顾顾客数数据传送送加工技技术供供应商数数据分分析库存流流程缺陷/失误误 问题题区域重复转换格式检验协调64第三阶段：：流程重新新设计全新设计方方法要回答以下下问题：什么（what）为什么（why)何处（where）何时（when）如何（how）65第三阶段：：流程重新新设计全新设计流流程关键性思维维方式：作为竞争对对手应该怎怎么做？理想的流程程应该是什什么？如果新建一一个组织，，应该怎样样？66第三阶段：：流程重新新设计全新设计流流程关键性步骤骤：从高层次理理解现有流流程标杆瞄准、、集思广益益和奇思幻幻想流程设计：：目标、资资源、约束束等检验：运用用ESIA原则67单点接触顾客并行工程重新设计的的常用策略略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：：流程重新新设计68第三阶段：：流程重新新设计新流程的一一些特点员工自主决决策权增大大，业务处处理分散灵灵活业务处理理并行作作业增多多业务流程程可以动动态组织织，并可可以超越越内外组组织界限限新流程中中减少了了审核与与监督新流程为为客户提提供“一一条龙””服务高层管理理对新流流程的管管理权集集中，难难度加大大高层管理理可以动动态配置置资源69二、汉普普BPR实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计重构组织织技术方案案转换70重构组织织的主要要原则按岗位同同一性整整合流程程避免业务务过多地地跨部门门运作与与反复部门之间间尽可能能实现““单点接接触”评价岗位位工作量量，确定定岗位是是否需要要进一步步细化明确界定定岗位职职责对应确定定岗位评评价指标标体系根据活动动要求配配套制定定管理制制度体系系第四阶段段：重构组织织71第四阶段段：重构组织织重构组织织过程建立有效效的组织织保障重塑企业业文化培训复合合型人才才建立流程程维护制制度72第四阶段段：重构组织织按新流程程设计岗岗位和工工作职责责按新流程程设计新新的组织织形式审核新流流程对人人员的要要求定义新角角色、指指导和培培训员工工必要的外外部或内内部转岗岗服务73第四阶段段：重构组织织新型组织织的特征征持续发展展型创新新组织学习型有有机组织织74第四阶段段：重构组织织新型组织织的基本本单元工作小组组面向流程程面向任务务面向阶段段面向组合合75第四阶段段：重构组织织新型组织织的变化化组织形式式-从职能能部门到到流程小小组-从垂直直型到扁扁平化管理制度度-考评标标准从““活动””到“结结果”-晋升从从“表现现”到““能力””新型组织织的变化化人员角色色-从被动动动执行行到主动动参与-从监督督者到教教练价值观-薪水来来自客户户-创造价价值和为为客户服服务-团队精精神和承承担责任任76二、汉普普BPR实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计重构组织织技术方案案转换77不应用ERP组织实施施BPR将难以达达到预期期目标BPR本身与ERP没有直接接联系早期BPR项目大多多失败，，没有应应用ERP系统是主主要原因因之一成功的BPR项目，大大多都与与ERP应用相结结合ERP系统应用用有助于于按BPR原则组织织实施第五阶段段：技术方案案78第五阶段段：技术方案案新流程需需要流程程管理信信息系统统支撑审核新流流程对技技术的要要求审核现有有技术结结构与技技术能力力建立新的的技术结结构和技技术应用用选择合适适的应用用软件系系统79流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流流程有关关的复杂杂的分析方法法有助于提提高分析析能力和和员工参参与程度的专专家系统统和经理理决策系系统物质流程程降低流程程执行中中人的干干预或劳力能提高流流程输出出柔性、、增强流流程控制能力力的CAM和机器人人信息流程程为流程的的执行提提供大量量的资讯能够提供供非结构构化信息息、辅助助决策的人工智智能、多多媒体技技术（组织间的的流程把非结构构化的流流程转变变为常规性业业务EDI、共享数据据库技术术、能够够降低交易成本本、消除除中间处处理环节节的技术术IT技术推动动流程创创新80流程类型型典型的创创新需求求IT的潜能IT技术推动动流程创创新职能之间间的流程个人之间间的流程串行流程程反馈流程程并行流程程提高信息息传递的的速度取消流程程中的中中间环节节，把活动集集成降低活动动之间的的相互依依赖程度加强活动动之间的的信息交交互和沟通能能力提高活动动的合作作程度支持异地地同步工工作的WANs能够使活活动集成成的群件件技术和图象技技术支持并行行工程的的技术支持并行行工程的的技术支持并行行工程的的技术81二、汉普普BPR实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计重构组织织技术方案案转换82第六阶段段：流程程转换选定试点点流程组建试点点流程团团队约定参加加试点流流程的顾顾客和供供应商启动试点点、对试试点监督督与提供供支持审评试点点和来自自其他流流程团队队的反馈馈排定切换换次序，，在整个个组织范范围分阶阶段实施施83目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型型过程84BPR与ERP同时实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计人机流程程匹配方案案重构组织织ERP功能管理白皮皮书ERP实施准备备系统上线线辅助运行行绩效监控控体系设设计85BPR：：在业务流流程重新新设计的的基础上上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””组织最高管理理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施施BPR后的企业业管理861、理顺顺和优化化了业务务处理流流程（人人机统一一）2、客观观设置了了流程中中的岗位位3、清晰晰描述了了各岗位位的职责责4、完善善了保证证职责有有效完成成的制度度体系5、建立立了考评评岗位工工作情况况的定量量指标体体系这就是建建立了《企业管管理白皮皮书》三、实施施BPR后的企业业管理87组织机构构的特征征1、在ERP系统的支支撑下，，建立了了面向““流程””管理的“扁平平化”组组织2、流程程应明晰晰：战略略流程、、客户流流程、保保障流程程3、岗位位应明晰晰：经营营、管理理和决策策这三个个层次4、核算算应明晰晰：成本本中心、、利润中中心的管管理中心心5、控制制应明晰晰：事先先计划、、事中控控制和事事后分析析三、实施施BPR后的企业业管理88新组织机机构中高层管理理者不再再忙碌中层领导导担负起起流程经经理的角角色，而不再是是纯粹的的“领导导”组织运转转不仅流流程畅通通，而且且达到了“没有有管理的的管理””境界“管理白白皮书””成为所所有员工工指南三、实施施BPR后的企业业管理89BPR““戏剧性””成就设设定的目目标生产周期期缩短70%成本降低低40%顾客满意意度、产产品质量量和总收收入均提提高40%三、实施施BPR后的企业业管理90四、BPR案例剖析析91案例1:A公司销售售处理过过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通通过订货货会或其其他途径径与用户户签定供供货合同同；计划科根根据合同同编制销销售计划划，并为为用户开开出产品品提货单单；当用户需需要提货货时，将将提货单单交财务务科审核核。财务务科接受受提货单单，根据据用户资资金情况况审核提提货单；；用户持审审核通过过的提货货单（加加盖财务务审核章章）去仓仓库提货货；计划科根根据仓库库的提货货反馈信信息开出出发票并并送交财财务科；；财务科审审核发票票，将审审核通过过的发票票（加盖盖财务审审核章））交给用用户，同同时入帐帐。92案例一：：A公司销售售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求求审核审核提货单提货单销售计划划合同用户资金金提货处理理开发票发票开提货单单审核发票93传统的管管理模式式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货货会等途途径与客客户签订订供货合合同；根据合同同编制销销售计划划，并向向用户开开出提货货单；接到客户户提货单单时，根根据用户户资金情情况审核核提货单单；提货单加加盖财务务审核章章后，去去仓库提提货；根据仓库库的提货货反馈开开出发票票，并送送交财务务科；审核发票票，加盖盖财务审审核章交交给用户户，同时时入帐。。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟94传统的管管理模式式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货货会等途途径与客客户签订订供货合合同；根据合同同编制销销售计划划，并向向用户开开出提货货单；接到客户户提货单单时，根根据用户户资金情情况审核核提货单单；提货单加加盖财务务审核章章后，去去仓库提提货；根据仓库库的提货货反馈开开出发票票，并送送交财务务科；审核发票票，加盖盖财务审审核章交交给用户户，同时时入帐。。无人对整个流程负责；各环节推诿责任95传统的管管理模式式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货货会等途途径与客客户签订订供货合合同；根据合同同编制销销售计划划，并向向用户开开出提货货单；接到客户户提货单单时，根根据用户户资金情情况审核核提货单单；提货单加盖财财务审核章后后，去仓库提提货；根据仓库的提提货反馈开出出发票，并送送交财务科；；审核发票，加加盖财务审核核章交给用户户，同时入帐帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高961)工作效效率低下，订订单完成周期期长2)无人监监察全过程，，无人对全过过程负责3)组织僵僵化、缺乏柔柔性4)忽视顾顾客满意度5)组织机机构臃肿6)销售成成本高分析现有流程程运营97案例1：A公司销售流程程的变革营销员签定合合同以后及时时把合同信息息输入数据库库；用户要求提货货时根据数据据库中未提货货的销售合同同和用户的资资金情况，给给予提货处理理。同时给出用户户用款情况，，予以结帐，，并打出发票票。当用户到到款时也及时时输入到数据据库中，并对对用户资金情情况进行调整整。对于没有合同同的用户零星星需求，利用用这个数据库库设立销售窗窗口，使用户户的需求能够够以最方便最最迅速的方式式处理。98销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程程的变革签定合同用户合同与资金99提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务务专员！100根据初步估算算，销售过程经过过企业过程变变革以后，使使用户从要求求提货到拿到到发票的整个个过程的完成成时间从2天天压缩到10分钟（不考考虑物流时间间），使顾客客满意度大大大提高。员工数可以从从原来的84人压缩到20人左右。。案例一：A公司销售流程程的变革101接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找找到需要赊帐帐购买IBM产品的客户，，通过电话等等向IBMCC接收台提出申申请；四名工作人员员之一将贷款款申请记录在在纸上，送到到信贷部通过计算机系系统查询客户户的信用可靠靠程度，将结结果填在纸上上，送到业务务部；按要求制订标标准的贷款契契约书；定价员根据政政策确定适当当贷款利息，，写在纸上；；实施贷款赊销销。办事员将所有有资料用快件件传递到相应应的IBM地区销售代表表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变变革--原来来的流程102IBM信贷过程的变变革--变革革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较较复杂，则请请专家来帮助来来处理103IBM信贷过程的变变革--变革革效果签发一项贷款款所需的时间间从平均7天天减少到4个个小时，时间间减少了90%，进而大大大提高了总总公司的销售售业绩。104案例3：某商商业企业财务务流程的变革革财务部70人人销售小票手工凭证机房帐表105案例4：某电电信企业客户户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修106存在的问题到了第三个部部门才对客户户作出响应；；单据在传递中中的延误与丢丢失；解决问题的水水平一直徘徊徊在低水平。。107某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门108引起的变革客户联系部门门的员工素质质提高；检查部门的人人员可以大大大减少；分出一部分人人员从事故障障研究与分类类，对知识与与经验进行归归纳与总结；；利用知识库积积累了关于客客户的宝贵信信息。109五、BPR的十大误区1、只说不做做或在不清楚楚的情况下盲盲动；2、从重组流流程变成重组组组织，而不不是关注流程程；3、将大量时时间化费在现现有流程描述述上；4、重组工作作没有得到企企业最高层真真正强有力的的支持；5、完全由自自已组织BPR项目，流程重重新设计缺乏乏创新；6、流程重新新设计后直接接组织实施而而不经过试点点；110五、BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长长，甚至超过过12个月；；8、重组工作作范围受到限限制，重视流流程而忽视员员工素质或不不愿触动员工工，更不要在在最高层退位位前二年进行行BPR；9、任命IT部门作为执行行者或依靠计计算机软件完完成再造任务务；10、忽视了了员工的关心心点和利益得得失带来的问问题。111六、BPR的成功要点1、自上而下下2、沟通、沟沟通、再沟通通3、善待人、、尊重人4、任命合适适的项目负责责人5、明确重新新设计的目标标6、把握关键键流程7、设定适宜宜的BPR绩效目标8、从整体上上应用BPR哲理9、短线出击击112六、BPR的成功要点10、保证流流程指标与所所服务的市场场需求相“匹配”11、需要外外部有经验的的咨询顾问参参与12、客户与与供应商参与与流程重组设设计的必要性13、投入资资源有保证14、认清IT对支撑新流程程的重要性15、认清BPR可能只是一个个开头113总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司七、汉普提出的的“管理模模式重组””直线式管理理114矩阵式管理理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N...集团（纯管管理机构））七、汉普提出的的“管理模模式重组””115“矩阵式””管理存在在的问题：：边际效益益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18七、汉普提出的的“管理模模式重组””116七、汉普提出的的“管理模模式重组””“整合集中化化”管理：：Internet重塑企业管管理集团（纯管管理机构））财务营销制造采购人事系统1#厂...2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事117“整合集中中化”管理理效果：边边际效益递递增实现“整合合集中化””管理的条条件：1、必须应应用计算机机管理信息息系统手段段2、对总部部管理人员员素质要求求比较高“整合集中中化”管理理：IT推动管理模式革革命七、汉普提出的的“管理模模式重组””“整合集中化化”管理：：Internet重塑企业管管理118“整合集中中化”在制制造业的应应用：青岛海尔集集团黑龙江龙涤涤集团福建恒安集集团“整合集中中化”在服服务业的应应用：汉普咨询七、汉普提出的的“管理模模式重组””119汉普管理模模式虚拟管理中中心行政财务项目管理顾问资源知识管理客户管理上海汉普广州汉普浙江汉普...七、汉普提出的的“管理模模式重组””北京汉普120BAR定义BAR就是面向““电子商务务”时代企企业的竞争争环境，对对企业的经经营与管理理模式（Architecture）进行革命性性（Revolutionary）重新塑造，，以显著改改善企业资资源配置效效率（Efficiency）和有效提升升企业的市市场竞争力力（Advantage）。BAR即BusinessArchitectureReengineering。七、汉普提出的的“管理模模式重组””121BAR的四个核心心内容管理模式（（Architecture））革命性（Revolutionary）资源配置效效率（Efficiency）市场竞争力力（Advantage）七、汉普提出的的“管理模模式重组””122谢谢大家！！1239、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。03:43:2503:43:2503:4312/25/20223:43:25AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2203:43:2503:43Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。03:43:2503:43:2503:43Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2203:43:2503:43:25December25,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。25十十二月20223:43:25上午午03:43:2512月-2