流程管理培训案例

流程管理案例培训2一级流程二级流程三级流程四级流程SAP业务蓝图底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企业未来的流程流程优化的助推力4独立的流程端到端的流程链从计划到付款：一般物资采购流程从计划到付款：服务类采购流程从计划到付款：工程建设采购流程从计划到付款：资产类采购流程从计划到付款：资产类设备采购流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程物资保养流程……以采购库存管理为例设备创建流程什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？正源地产与AMT王玉荣谈流程管理

1、以问题为导向的流程优化管理中的“跑冒滴漏”

如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:

——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；

——冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；

——滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；

——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。

精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向。

流程管理型企业员工首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节从员工、客户和供应商角度思考业务流程改进需求员工客户重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？供应商沟通顺畅吗？了解整个过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉

经常发生问题或混乱

高成本流程

复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用

长循环时间流程

已经发现存在着更好的方法（基准等）

流程执行的严重不统一或流程的频繁更改

出现了可以利用的新技术

在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。分析问题的工具——鱼骨图人机法料效果环将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素……)直到最底层不能再分为止，找到解决问题的最根本原因;“原因-结果”“手段-目标”的间系，使问题的脉络完全显示出来百丽鞋鞋业问问题分分析抓住20%的问题题5W1H方法为什么?原因错误为什么?原因为什么?原因为什么?原因为什么?根本原因怎么办从工人人在车车间的的地面面上发发现了了一小小块油油污开开始，，丰田田公司司在处处理问问题的的同时时，不不停地地寻找找事件件引起起的根根源（（见下下表所所示）），从从修理理机器器，到到更换换垫圈圈，再再到更更改购购买垫垫圈的的规格格，一一直到到最后后改变变了采采购部部门的的价格格策略略为止止，这这确实实是最最成功功的缺缺陷预预防，，同样样类似似的事事情将将一定定不可可能在在丰田田发生生，这这也有有效地地保证证的丰丰田产产品的的品质质。如何对对待公公司存存在的的问题题1、唐骏骏是如如何对对待大大家也也发现现的一一个问问题的的？2、唐骏骏发现现了一一个什什么类类型的的问题题？3、这个个问题题的解解决给给唐骏骏带来来什么么收获获，给给你什什么启启示？？2、业务务流程程优化化的思思路删除除过度控控制重叠环环节等待时时间过度生生产内部运运输\重复加加工\存储转换格格式简化

形式程序沟通渠道处理过程表格问题区域集成工作部门客户供应商自动化数据收集数据传输数据分析乏味工作ESIA业务流程优化的思路和方法方法思路成本最最低、、时间间最短短、附附加值值最大大、风风险最最低新增一一些有有创造造价值值的环环节，，也是是一种种流程程优化化的思思路分类，，将一一些流流程根根据实实际情情况分分类，，会大大大提提高流流程的的效率率。单点接触顾客并行工程重新设设计的的常用用策略略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节思路之之一：：颠覆覆性思思维识别流流程每每个步步骤背背后的的假设设挑战流流程每每个步步骤背背后的的假设设习惯性性的不不良词词汇：：“only”？、、“must”?、“never”?可以通通过以以下问问题进进行挑战：：这个步步骤产产生有有用的的结果果吗？？这个步步骤非非得要要执行行吗？？这个步步骤非非得要要由当当前的的角色色来执执行吗吗？这个步步骤非非得要要的按按当前前的顺顺序进进行吗吗？这个步步骤非非得要要按当当前的的方式式进行行吗？？这个步步骤非非得要要在当当前的的地点点来进进行吗吗？(麻醉室室的案案例））思路之之二：：优化化时间间1)将串行行活动动变成成并行行活动动2)去除不不需要要的活活动，，减少少流程程步骤骤3)合并内内部的的界面面（环环节））4)调整各各环节节的地地理位位置，，或导导入IT应用5)压缩每每个环环节的的时间间，规规定时时间期期限思路之之三：：优化化控制制1)根据发发生错错误的的机率率来决决定检检查、、评审审点设设置的的必要要性2)取消消重重复复审审批批点点3)将不不同同环环节节的的串串行行审审批批变变为为并并行行审审批批4)根据据控控制制对对象象金金额额的的大大小小，，进进行行分分层层授授权权审审批批5)选择择合合适适的的审审批批人人，，让让最最明明白白人人的的最最有有权权6)采用用窗窗口口式式服服务务或或集集中中式式评评审审案例例分分享享2例子子案例例分分享享3：发发廊廊服服务务流流程程标标准准化化客户户接待待进门门需求求无有分配配技技师师服务务买单单送客客出出门门原有有流流程程：：会计计总店店第一一分分店店无锡锡店店店长长主管管前台台主主管管收银银员员清洁洁员员发型型师师技师师助理理学员员前台台接待待员员总经经理理相应应的的组组织织：：客户户接待待进门门需求求无有分配配技技师师服务务买单单送客客出出门门新流流程程：：客服服中中心心售后后服服务务客户户咨咨询询客户户跟跟踪踪没有有对对的的采采购购过过程程进进行行系系统统性性记记录录，，采采购购业业务务分分散散（（如如，，物物料料、、设设备备和和模模具具由由不不同同部部门门实实施施采采购购）），，公公司司无无法法全全盘盘了了解解整整体体采采购购额额度度。。缺缺乏乏集集成成和和系系统统的的供供应应商商档档案案和和库库存存物物资资资资料料。。比价价采采购购处处不不具具备备进进行行采采购购审审批批所所需需的的技技术术数数据据和和供供应应商商资资料料，，采采购购人人员员不不够够专专业业化化；；在没没有有统统一一的的采采购购订订单单的的情情况况下下，，各各种种物物料料的的采采购购流流程程都都不不一一样样，，无无法法对对采采购购业业务务进进行行集集中中管管理理；；案例分享享4—贵州轮胎胎采购流流程优化化供应商档档案1审批42采购流程程－现状状生产计划中标供应商资料供应商供销公司司物资供应应处原材料定额汇总表装备动力力部生产部计划调度度处原材料燃料生产部门门兼具采采购功能能，分工工不合理理，容易易造成舞舞弊；询价、报报价报价答复复函生产部计划调度度处动力分厂厂查询库存存和在在途物资资资料采购-油料-橡胶-帘子布布设备动力力处设备材料料处固定资产产设备材料料模具煤中标供应应商资料料3比价采购购处财务部审批4321询价报价报价答复复函采购仓库统一各类类采购业业务，集集中由采采购部管管理，需需求和采采购职责责分工，，防止舞舞弊；生产部采购需求求单采购订单单采购计划划供应商数数据采购进度度控制报报告制定采购购计划询价议价价协议合同同安排送货货时间评估供应应商12在系统内内建立采采购订单单文件。。与有关关部门界界面共享享，采购购员可以以随时对对采购进进度进行行跟踪；；集成系系统内储储存有供供应商资资料及供供应商评评估报告告，便于于对供应应商的管管理；3所有的采采购都遵遵循统一一的流程程、步骤骤和订单单，并统统一由采采购部负负责采购购，集中中管理，，利于对对采购业业务的监监督；1234供应商采购流程程－优化化已审批采采购需需求单各部门原材料、、燃料需需求固定资产产需求设备材料料需求模具、煤煤需求采购订单收货发货货采购部统统一管理理各类采采购，具具有一定定的专业业水平。。4采购部ERP采购惠普采购购采取放放权的做做法，其其下属的的50多个单位位在采购购上完全全自主，，这种安安排具有有较强的的灵活性性，对于于时刻变变化的市市场需求求有较快快的反应应速度，，却损失失了规模模效益，，特别是是采购数数量的折折扣优惠惠。惠普普重建其其采购流流程后，，总公司司与各制制造单位位使用一一个共同同的采购购软件系系统，各各部门依依然各自自订货，，但必须须采用标标准采购购系统，，总部据据此掌握握公司需需求，并并派出采采购部与与供应商商谈判，，签订总总合同，，执行合合同时，，各单位位根据数数据库发发出各自自订单。。这一流流程运作作效率是是惊人的的，公司司发货及及时率提提高50%，交货期期缩短50%，潜在顾顾客丢失失率降低低75%，产品成成本也大大大降低低。案例分享享5特殊价格格审批流流程序号活动时间备注(2007.1.1-9.30)平均审批时间需求时间1在MIS系统中录入价格申请2销售部部长审批2.34天2007年1月至今价格申请表单共29个，表单的平均审批时间为25.51天/个。3分管销售副总审批6.52天4企划部长审批1.72天5财务部长审批8.76天6财务总监审批5.76天7总经理审批0.41天案例分享享6员工离职职管理流流程提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续提出离职职申请部门负责责人进行行面谈人力资源源主管进进行面谈谈分管副总总审核离离职申请请人力资源源部长审审核离职职申请总经理审审批离职职申请人力资源源管理员员结清各各项手续续定期统计计离职原原因书写写离职分分析报告告案例分享享7备货流程程绩效改改善销售内勤勤诉苦说说：“收到订单单后的二二三个小小时内，，销售部部就会把把订单交交给质检检科，质质检科什什么时候候出样我我们就管管不着了了，出样样后什么么时间送送给原原料仓库库我们也也无能为为力，等等到质检检科把样样品送给给原料仓仓库后，，原料仓仓库什么么时候选选料给车车间我们们无从得得知，等等到原料料仓库把把选料送送车间后后，车间间什么时时候安排排生产加加工我们们也不知知道，等等到车间间生产好好产品后后，我们们才得到到消息，，才能及及时把货货交给第第三方物物流公司司，但物物流公司司是否及及时把货货运走，，路途是是否顺利利我们也也无法控控制。某精细细化工工企业业经常常收到到收到到客户户的投投诉，，客户户埋怨怨说发发货的的时间间太长长往往往是从从接受受客户户订单单起，，快的的备货货及配配送需需要一一周，，慢的的备货货及配配送则则需要要二周周以上上。一、原原有备备货流流程及及其绩绩效低低下性性的诊诊断1、流转转环节节2、工作作内容容（1）销售售部：：A、核对对客户户订货货数量量、规规格和和价格格；B、核对对应收收账款款，核核查打打款凭凭证；；C、建立立销售售台账账，通通知质质检科科备货货。（2）质检检科：：A、按订订单取取样配配对；；B、提供供对接接技术术参数数；C、送仓仓库备备案。。（3）仓管管科：：A、按技技术参参数取取材；；B、按订订单数数量备备料；；C、送车车间备备案。。（4）车间间：A、安排排加工工时间间并装装料待待机；；B、流水水线合合成加加工；；C、成品品包装装；D、通知知质检检取样样检测测。（5）与物物流公公司衔衔接：：A、质检检通知知销售售部安安排发发货；；B、销售售部通通知物物流公公司装装货；；C、物流流公司司整车车或零零当配配送。。销售部收到客户订单进车间生产加工通知质检科出货样送仓库选料交第三方物流公司配送3、正常常备货货所需需时间间（1）销售售部环环节2小时；；（2）质检检科环环节2小时；；（3）仓库库环节节3小时；；（4）车间间环节节8小时；；（5）交物物流公公司装装车3小时。。共计计：18小时。。4、影响响速度度的主主要因因素（1）销售售部：：A、订单单核对对速度度；B、查款款速度度；C、备货货通知知书送送达质质检科科的速速度。。（2）质检检科：：A、取样样配对对的速速度；；B、送配配样到到仓库库的速速度。。（3）仓管管科：：A、物料料准备备的速速度；；B、把备备料送送车间间的速速度。。（4）车间间：A、停止止生产产半成成品，，腾出出机台台的速速度；；B、换洗洗加工工机台台的速速度；；C、成品品包装装的速速度；；D、通知知质检检科学学检验验的速速度。。（5）交物物流公公司前前的衔衔接：：A、质检检科验验收的的速度度；B、质检检科通通知销销售部部发货货的速速度；；C、销售售部通通知物物流公公司装装车的的速度度；D、物流流公司司装车车配送送的速速度。。二、对对原有有的流流程进进行适适度的的改良良1、制订订《备货时时效承承诺书书》，以下下达行行政文文件的的形式式要求求各流流程环环节对对受理理订单单的完完成时时限做做出承承诺，，减少少完成成时限限的“不确定定性”，并承承担相相应的的责任任。2、仓库库备料料和生生产加加工是是提高高备货货速度度的两两个关关键点点。在在实效效承诺诺的基基础上上，以以定时时定点点派人人增援援的方方式提提醒和和促进进该环环节按按时开开展备备货工工作。。3、与物物流公公司签签约送送达国国内主主要城城市的的时限限，形形成法法律意意义上上的约约束力力。从从而提提高配配送的的速度度。案例分分享8合理化化建议议管理理流程程提交合理化建议评审合理化建议公布获奖名单审核评审结果合理化化建议议评定定标准准一等奖奖评定定标准准1、公司司采纳纳已经经实施施的合合理化化建议议。2、年经济效效益在5万元以上或或一次性节节约投资25万元以上的的合理化建建议。3、解决了公公司长期遗遗留技术难难题合理化化建议。4、能够提出出公司发展展战略、发发展方向及及管理思路路的合理化化建议。二等奖评定定标准1、公司采纳纳已经实施施的合理化化建议。2、年经济效效益在3~5万元或一次次性节约投投资15万~25万元的合理理化建议。。3、能够大幅幅度降低生生产成本，，减轻工人人劳动强度度，减少主主机启停时时间,大幅度改善善工人工作作环境，职职业健康和和安全状况况合理化建建议。4、有利于提提高本部门门管理效率率的合理化化建议。三等奖评定定标准1、公司采纳纳已经实施施的或者可可以实施的的合理化建建议。2、年经济效效益在1~3万元以下或或一次性节节约投资5~15万合理化建建议。3、能够比较较大的降低低生产成本本，减轻工工人劳动强强度，减少少主机启停停时间,改善工人工工作环境，，职业健康康和安全状状况合理化化建议。4、有利于提提高本工段段管理效率率的合理化化建议。流程存在问问题1由于以前合合理化建议议评审标准准不太合理理,导致许多员员工对评审审以后的结结果不是很很满意,挫伤员工的的积极性。。2未被评选上上的合理化化建议提出出者也不知知道未评选选上的理由由,不想再提建建议。3大量合理化化建议价值值性不高，，评审会效效率太低。。4合理化建议议只停留在在原岗位和和部门，没没有推广。。5大部分建议议为技术类类，管理建建议少。请设计一个个流程来解解决以上问问题。管理流程优优化常用的的方法的回回顾ESIA删除：主要是针对对多余环节节、过度的的控制、滞滞后时间过过长等现象象；简化：主要针对流流程环节耗耗用时间、、环节处理理过程、表表单中的无无用信息；；集成：主要针对岗岗位工作的的集成（在在不影响监监控的情况况下，部门门内部减少少岗位之间间的流转环环节）、信信息的集成成（所传递递表单的统统一规范，，对能够合合并表单进进行合并））自动化：主要针对数数据的收集集、传输、、分析使用用信息化的的手段。增加：创造价值的的环节或控控制风险的的环节。分类:将流程根据据实际情况况分类，会会大大提高高流程的效效率。363、流程优化化的方法与与案例一个出租车车司机给我我们上的MBA课程成功的案例例英国施乐公公司“特殊殊订单”处处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿顿医院改造造护理流程程，血液检检查在5分钟内完成成。美国电报电电话公司重重新设计订订单处理流流程，在缩缩减35%人员的同时时，将交货货提前期从从8—12周减少到7天以内。路透集团欠欠款回收时时间从120降至38天，发表准准确率提高高了98%，有的新服服务甚至可可以在15分钟内完成成。海尔流程再再造后制作作一台冰箱箱的时间从从3天缩短到4小时时。。20年前前，，华华为为只只有有6名员员工工、、2.4万元元注注册册资资金金；；今今天天，，一一举举成成为为全全世世界界三三大大通通讯讯设设备备供供应应商商之之一一，，而而且且仍仍在在不不断断的的蚕蚕食食着着跨跨国国巨巨头头们们的的市市场场。。2008年华华为为公公司司的的销销售售额额将将突突破破180亿美美元元，，1998年8月，，华华为为与与IBM公司司合合作作启启动动了了““IT策略略与与规规划划（（ITS&P）””项项目目，，IPD和ISC是其其中中的的重重点点。。直直到到2003年上上半半年年，，数数十十位位IBM专家家撤撤离离华华为为，，业业务务变变革革项项目目暂暂告告一一个个段段落落。。此此次次业业务务流流程程变变革革历历时时5年，，耗耗资资5000万美美元元。。案例例1、班班尼尼顿顿服服装装生生产产流流程程优优化化———寻找找核核心心业业务务流流程程，，合合理理安安排排活活动动顺顺序序从染染好好的的丝丝到到织织布布、、剪剪裁裁，，要要花花费费很很多多时时间间。。但但是是，，采采用用后后染染方方式式，，只只要要知知道道当当时时流流行行的的颜颜色色后后，，立立即即进进行行染染色色、、缝缝制制后后即即可可销销售售，，所所以以能能够够敏敏捷捷地地对对应应流流行行。。这这一一改改变变结结果果，，使使得得班班尼尼顿顿公公司司的的业业绩绩获获得得大大幅幅度度上上升升。。把把染染色色活活动动由由前前挪挪到到后后，，就就产产生生了了一一个个新新的的流流程程，，班班尼尼顿顿公公司司的的产产品品上上市市周周期期大大大大缩缩短短，，而而获获得得很很大大的的成成果果。。由由此此可可见见，，流流程程关关键键点点的的识识别别，，主主要要是是看看变变动动某某要要素素是是否否对对流流程程的的运运作作产产生生深深远远的的影影响响，，也也就就是是说说，，能能否否使使流流程程更更好好地地满满足足顾顾客客的的需需要要，，能能否否大大幅幅度度提提高高企企业业的的绩绩效效，，若若是是肯肯定定的的回回答答，，则则该该要要素素就就是是该该流流程程的的关关键键点点；；反反之之则则相相反反。。这这是是识识别别流流程程关关键键点点的的根根本本标标准准。。案例2、福特北美汽汽车公司付款款流程重组福特北美公司司预付款部门门雇佣员工500余人，冗员严严重，效率低低下。他们最最初制定的改改革方案是:运用信息技术术，减少信息息传递，以达达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震震惊了，Mazda是家小公司，，其应付款部部门仅有5人，就算按公公司规模进行行数据调整之之后，福特公公司也多雇佣佣了5倍的员工，于于是他们推翻翻了第一种方方案，决定彻彻底重建其流流程。Ford公司付款的传传统流程：1、采购部门向向供货商发出出订单，并将将订单的复印印件送往应付付款部门;

2、供货商发货货，福特的验验收部门收检检，并将验收收报告送到应应付款部门(验收部门自己己无权处理验验收信息);

3、同时，供货货商将产品发发票送至应付付款部门，当当且仅仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，，应付款部门门才能付款。。而往往，该该部门的大部部分时间都花花费在处理这这三者的不吻吻合上，从而而造成了人员员，资金和时时间的浪费。。采购部供应商应付帐款部门门验收部采购订单副本本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车车公司付款传传统流程案例：福特北北美汽车公司司付款流程重重组Ford公司付款重组组新流程：1、采购部门发发出订单，同同时将订单内内容输入联机机数据库;

2、供货商发货货，验收部门门核查来货是是否与数据库库中的内容相相吻合，如果果吻合就收货货，并在终端端上按键通知知数据库，计计算机会自动动按时付款。。采购部供应商应付帐款部门门验收部发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽车车公司付款重重组后的新流流程福特公司的新新流程采用的的是“无发票票”制度，大大大地简化了了工作环节，，带来了如下下结果:

1、以往应付款款部门需在订订单、验收报报告和发票中中核查14项内容，而如如今只需3项——零件名称、数数量和供货商商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的的20%;3、由于订单和和验收单的自自然吻合，使使得付款也必必然及时而准准确，从而简简化了物料管管理工作，并并使得财务信信息更加准确确。Ford公司流程重建建的成果1、面向流程而而不是单一部部门。倘倘若福福特仅仅重建建应付款一个个部门，那将将会发现是徒徒劳的，正正确的重建应应是将注意力力集中于整个个“物料获取取流程”，包包括采购、验验收和付款部部门，这才能能获得显著改改善。2、大胆挑战传传统原则。福福特的旧旧原则：当收收到发票时，，我们付款。。

福特的的新原则：当当收到货物时时，我们付款款。

旧原原则长期支配配着付款活动动，并决定了了整个流程的的组织和运行行，从未有人人试图推翻它它，而BPR的实施就是要要求我们要大大胆质疑，大大胆地反思，，而不能禁锢锢于传统。Ford公司流程重建建的启示业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户业务科通过订订货会或其他他途径与用户户签定供货合合同；计划科根据合合同编制销售售计划，并为为用户开出产产品提货单；；当用户需要提提货时，将提提货单交财务务科审核。财财务科接受提提货单，根据据用户资金情情况审核提货货单；用户持审核通通过的提货单单（加盖财务务审核章）去去仓库提货；；计划科根据仓仓库的提货反反馈信息开出出发票并送交交财务科；财务科审核发发票，将审核核通过的发票票（加盖财务务审核章）交交给用户，同同时入帐。用户案例3、A公司销售处理理流程的案例例用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票折磨客户。“跑弯了腰，，磨破了嘴，，身板差点没没累毁！”签定合同编制销售计划开提货单提货处理开发票供货请求用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票依靠大量单据据的流转，单单据的生成和和传递占整个个流程60%以上，效率低低下。签定合同编制销售计划供货请求开提货单开发票提货处理用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票流程分割，以以部门任务为为着眼点，而而忽略整个流流程，出现问问题相互推委委。签定合合同编制销售计计划供货请请求开提货货单开发票票提货处处理用户业务科科计划科科财务科科仓库审核审核用户资资金发票审核发票提货单单审核后后的提货单单发票部门之之间相相互牵牵制，，审核核环节节不敢敢取消消签定合合同编制销售计计划供货请请求开提货货单开发票票提货处处理用户业务科科计划科科财务科科仓库审核审核用户资资金发票审核发票提货单单审核后后的提货单单发票订购不不同类类产品品，需需与不不同业业务部部门联联系，，客户户资金金管理理也按按产品品种类类细分分。组组织僵僵化，，缺乏乏柔性性。签定合合同编制销售计计划供货请请求开提货货单开发票票提货处处理手工发发票用户销售员员合同管管理员员仓库财务科科合同审核发票签定合合同供货请请求输入合合同检查合合同及及资金信信息提货处处理自动发发票清除—去除审审核和和检查查环节节。简化—客户提提货所所经历历的程程序简简化。。检查查发货货信息息程序序得以以简化化。沟沟通环环节简简化。。整合—销售员员单点点接触触客户户，活活动整整合。。自动化化–通过信息息系统统，自自动处处理ESIA原则市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库企业的的典型型问题题重视考考核，，轻视视流程程，更更忽视视能力力建设设销售员员责任任权力力都有有所增增加，，要有有相应应的制制度、、绩效效监控控体系系等事事前和和事后后控制制手段段进行行保障障。销售员员相当当于专专案员员直接接对客客户负负责，，单点点对外外。需需有提提高素素质和和责任任心。。调整部部门职职责：：计划划部门门以销销售预预测、、销售售计划划与销销售分分析为为主，，不进进行提提货情情况审审核、、提货货单和和发票票的发发放等等事宜宜。不再以以产品品种类类划分分销售售业务务，而而是按按客户户地区区进行行管理理。根据初初步估估算，，用户从从要求求提货货到拿拿到发发票，，2天压缩缩到10分钟（（不考考虑物物流时时间））员工从从原来来的84人压缩缩到20人左右右启示：：必须须具备备信息息化手手段以以及考考核等等配套套措施施案例4、某某电信信企业业客户户服务务流程程--变革革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修存在的的问题题到了第第三个个部门门才对对客户户作出出响应应；单据在在传递递中的的延误误与丢丢失；；解决问问题的的水平平一直直徘徊徊在低低水平平。某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门引起的的变革革客户联联系部部门的的员工工素质质提高高；检查部部门的的人员员可以以大大大减少少；分出一一部分分人员员从事事故障障研究究与分分类，，对知知识与与经验验进行行归纳纳与总总结；；利用知知识库库积累累了关关于客客户的的宝贵贵信息息。推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！案例5、IBM信贷公公司流流程再再造案案例这种分分工体体制下下，每每份贷贷款申申请，，无论论业务务的大大小，，贷款款金额额的多多少，，完成成整个个业务务流程程平均均需要要一周周时间间，甚甚至有有时需需要两两周时时间。。从市市场销销售的的立场场来看看，这这样的的过程程实在在太长长了！！客户户可能能去寻寻找其其它的的融资资渠道道，致致使IBM信贷公公司失失去一一笔贷贷款业业务；；更为为严重重的后后果是是，客客户可可能因因为对对融资资服务务的不不满而而放弃弃与IBM的合作作，转转而与与竞争争对手手公司司进入入交易易，尤尤其是是小订订单的的客户户。公司每每一个个工作作人员员在处处理分分工业业务范范围内内每一一份申申请所所需的的时间间都不不长，，整个个一份份申请请的累累计实实际处处理时时间，，即使使加上上各个个部门门重复复花费费在计计算机机系统统输入入和查查询上上的时时间，，总共共也只只需要要90分钟，，其它它的时时间都都消耗耗在部部门之之间的的表格格传递递和等等待传传递的的搁置置上。。流程存存在问问题IBM推销员员交易员员IBM推销员员专家系系统如果问问题比比较复复杂，，则请请专家来来帮助助来处处理小组1小组2小组3小组4IBM新流程程IBM信贷公公司取取消按按劳动动分工工设立立的业业务流流程部部门，，设立立“交易员员”岗位，，每笔笔业务务从头头到尾尾的全全部工工作都都由一一个“交易员员”负责。。同时时，开开发出出适应应新要要求的的计算算机支支持系系统和和专家家小组组支持持“交易员员”的工作作。在在绝大大多数数情况况下，，交易易员在在计算算机系系统的的支持持下完完成工工作，，在“交易员员”遇到确确实很很棘手手的问问题时时，则则可以以从专专家小小组那那里得得到帮帮助，，或将将这些些特殊殊项目目移交交给专专家解解决。。在“流程再再造”后，IBM信贷公公司为为普通通客户户提供供融资资服务务的平平均周周期缩缩短了了90％（由由原来来的一一周压压缩到到4小时）），他他们的的业务务量整整整增增加了了100倍。案例6、渐进进的生生产流流程改改进某汽车车配件件厂轴轴承生生产车车间，，有三三条生生产线线蜿蜒蜒在车车间里里，周周围堆堆满了了装着着半成成品的的箩筐筐。停停工两两天后后，当当180名工人人来到到车间间时，，他们们发现现机器器被分分组摆摆在一一个个个“小小单元元“里里，成成堆的的零件件不见见了，，地面面上画画满了了标志志物流流方向向的不不同的的线条条。改改造后后，生生产显显得生生产率率提高高了30%，流程占用用的空间缩缩小一半，，在制品库库存降低20%，部分工作作合并后，，余出的工工人安排到到其他部门门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产产流程改造过的生生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234案例7、净水配送送公司业务务流程重组组某上市公司司下属的水水业公司是是一家净水水生产和配配送公司。。有一个生产产中心，22个水站，大大部分是直直营的。其配送体系系分两个阶阶段：生产中心到到各个水站站的内部供供应体系（（面包车））水站到客户户的配送体体系（人工工）每个水站的的服务范围围：半径2公里服务水平：：2小时内送到到战略目标：：建立起自自己的物流流配送体系系，不但在在物流成本本进一步降低的同时时使服务水水平进一步步提高，还还要让物流流网络成为增值的的网络。企业的经营营者认为：：他们现在在的服务已已经在同行行业前茅，，但距离战略目标还还很远,按目前的做做法，已经经无法在改改进了。你觉得：他他们下一步步应该怎样样做？净水配送公公司业务流流程重组生产车间水站客户户电话订水送水送水补水净水配送公公司业务流流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例8、柯达（电电子）再造造流程公司名称：：柯达电子（（上海）有有限公司公司性质：：美国柯达公公司（Kodak）全资子公司司建成日期：：1996年年3月建成成投产员工人数：：400多人人产品品种：：主要负责柯柯达相机的的生产，销销售则由柯柯达公司上上海总部负负责；产品品主要有APS相机、CBIO相机与一次次性相机等等组织结构：：成立之初，，采用了传传统的以职职能为取向向的组织结结构模式。。如下图所所示。整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。再造前的产产品生产流流程问题：原有的组织织结构将产产品生产流流程严重割割裂—物料计划划、生产安安排由生产产部经理负负责—物料的采采购与出货货由物料部部经理负责责—工艺过程程与成本控控制由工程程部经理负负责—品质管理理则由品管管部经理负负责各产品生产产流程的各各环节分别别由不同的的部门经理负责责，而无人人对整个产产品的生产产流程负责。结果：运作作过程中问问题丛生，，矛盾不断断，生产效率有限。。—各部门负负责人只负负责本身工工作，对其其他部门的工作作则漠不关关心，都单单个地对执执行经理负责责，执行经经理再对总总经理负责责。—各部门间间的矛盾由由执行经理理来协调，，整个流程出现现了问题同同样由执行行经理来处处理解决。—顾客对产产品的满意意度与顾客客满意度的的制造者--各各部门经理理无关，却却成了执行行经理的事务。。经过再造后后的组织结结构职能部门为为主体的组组织架构执行经理负负责顾客满满意度问题题以产品为中中心而组织织起来的流流程小组作作为主体而而构筑的组组织架构流程小组负负责人或称称产品经理理则另作安排排职能部门经经理(不能能胜任者)职能部门经经理(可以以胜任者)由各产品经经理负责顾顾客满意度度问题再造后的产产品生产流流程图再造后，产产品经理们们不再是管管理某一职职能部门，，而是承担担起某一产产品从投入入到产出，，直到顾客客的满意度度等整个管管理工作。。CBIO经理、CAMCO经理、一次次性相机经经理与APS经理均是对对其产品的的整个流程程负责。流程不再是是片段化的的碎片连接接，而是一一个完全的的整体。顾客这个在在以往的生生产流程图图中被忽视视的对象，，在新的流流程图中十十分显赫。。流程再造带带来的变化化切身感受就再造流程程给他们带带来的影响响，原工程程部经理、、现为APS经理讲到：：“再造流程前前，我们是是传声筒，，充其量是是执行经理理的'手'和'脚'的功能，，执行其身身体的局部部职能；再再造流程后后，我们似似乎成了以以前的一个个执行经理理。再造流流程使执行行经理分身身有术。””激发活力经过再造流流程后，经经理们工作作强度成倍倍增强，工工作时间普普遍变长，，但在工作作报酬未变变的情况下下，他们的的工作热情情非但没减减少，反而而高涨。究究其原因，，用他们自自己的话来来说，我们们自己的工工作满意度度提高了，，工作的成成就感增强强了，工作作不再仅仅仅是挣薪水水，工作成成了我们生生活的一部部分。实例练习就诊划价交费取药治疗挂号检查候诊排队排队排队检查单检查单检查单医院原有就就诊流程图图门诊病人要要排4次队(挂号、候诊诊、付费、、取药)，付3次费(挂号费、药药费、辅助助检查费)，看一次病病花费时间间少则1．5～2．5小时，多则则1天。门诊就就诊普遍存存在“三长长一短”现现象在自然然流程模式式下，形成成了门诊流流程的3个“高峰””，即挂号号、就诊、、检查高峰峰。一个流流程下来，，病人平均均在门诊停停留1．5～2．5小时，除去去医生直接接诊查15～20min，其他时间间均消耗在在非医疗时时间上。流程改进思思考1流程对顾客客增值的环环节有几个个?2效率低下的的瓶颈环节节在哪几个个环节?3哪些环节可可以清除、、简化、整整合？4能否有自动动化的方式式简化流程程？5请设计你优优化后的流流程候诊就诊划价、交费、取药治疗刷卡治疗排队返回2004年l0月～2005年3月对上述门门诊流程模模式进行了了验证，再再造门诊流流程前后对对比，结果果表明：病病人平均在在门诊停留留时间从1．5～2．5小时，下降降为0．5～1小时，门诊诊医疗服务务满意度平平均上升4．5％，收费费满意度平平均上升12％，接接诊医生生、门诊诊、药房房和门诊诊医技满满意度平平均上升升3％～5．4％，门门诊人数数增长13％，业业务总收收入增长长22．4％。海尔空调调安装流流程的改改善原有流程程：1、接客客户安装装需求，，预约安安装时间间2、进门门换拖鞋鞋3、墙上上钻孔4、安装装5、请客客户填写写意见反反馈表请你帮海海尔做流流程改善善？海尔空调调的第１１５次服服务升级级据中国消消费者协协会消费费指导部部主任王王前虎介介绍，去去年在对对空调服服务的投投诉中，，有６７７．５％％是针对对安装服服务的投投诉。海海尔集集团空调调部将空空调安装装的整个个过程分分解分析析，结果果表明，，在墙体体上钻孔孔占空调调安装时时间的三三分之一一左右，，也是最最易对用用户产生生干扰的的工序环环节。为为此，海海尔集团团将做到到“无尘尘速装””作为再再次提高高空调服服务的突突破口。。据了解，，这种被被命名为为“金刚刚钻”的的钻孔设设备，目目前在国国内墙体体钻孔速速度最快快，在００．３米米厚的钢钢筋混凝凝土墙体体上钻孔孔仅需５５分钟，，是普通通水钻所所用时间间的一半半，将极极大改善善目前我我国空调调安装速速度慢和和特殊墙墙体钻不不透的难难题。华为的SSE费用报销销流程您见过不不需要提提交凭证证就可以以报销费费用的流流程吗？？（1）所有费费用的申申报必须须通过SSE提出申请请。（2）员工出出差之前前必须先先在SSE中提出各各项费用用预算金金额以及及出差目目的等，，并报各各级主管管批准。。（3）待差旅旅费实际际发生时时，再填填写费用用报销申申请，该该申请必必须与出出差之前前的申请请相对应应，否则则无法提提交。（（4）员工必必须在出出差归来来或者费费用发生生一个月月内，在在SSE中提出报报销申请请，逾期期则按日日支付滞滞纳金。。（5）员工填填写完费费用报销销申请后后必须提提交上一一级审核核人审批批（系统统将自动动提示，，并以电电子流形形式传递递），电电子流最最后传递递到财务务部门。。（6）财务部部门审核核后转至至出纳中中心支付付款项到到员工的的工资账账户（这这个过程程在七个个工作日日内完成成）。（（7）员工在在提交电电子流后后必须将将纸质的的原始凭凭证通过过专门的的渠道传传递至财财务部门门。（8）财务部部门收到到纸质原原始凭证证后审核核凭证的的合法、、合规性性，并与与SSE中电子流流的相关关项目核核对后存存档。（（9）财务部部门在审审核的同同时更新新SSE中员工的的信用等等级。基于风险险管理视视角下的的SSE该制度的的要求如如下：（（1）为公司司的每位位员工在在SSE中建立信信用档案案，赋予予初始信信用等级级，并在在这个基基础上，，依据员员工报销销费用记记录中是是否违规规及违规规的频率率，适当当降低或或增加员员工的信信用分数数。（2）建立IT支持系统统。公司司配备了了经验丰丰富的系系统维护护人员，，24小时提供供网上及及电话实实时答疑疑