流程再造的体系架构及实施路径

业务流程管理昆明驰创科技有限公司张建红STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析

目标流程设计

流程切换软件选型方案

系统实施规划

详细设计

系统上线

系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目

现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移公司的业务总图信息化基础设施建设ＭＥＳ系统开发与实施EP/SEMSCM实施企业信息化项目管理业务流程管理咨询ERP实施企业信息化总体规划我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源当今世界对企业的挑战企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力组织环境的变化(一)全球化浪潮自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。

进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外外部环境、生生产组织与管管理方式发生生了变化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理现代企业已进进入“3C”时代顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客客需求如何快速响应应变化如何适应残酷酷竞争大就是好大规模工业化化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代流程管理是管管理变革与IT技术的结合点点管理变革与IT技术的结合点点---流程管理

一个转变工业经济时代->知识经济时代IT应用管理变革两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合点新的结合点—流程管理的出出现使信息化化成为了企业业提升管理，，提升核心竞争争力的有力工工具和手段。。同是也是信信息化建设成成功的有力保障。。BPM的提出20世纪80年代，随着信信息技术越来来越多地被用用于企业管理理，管理学界界提出要在企企业管理的制制度、流程、、组织、文化化等方方面面面进行创新。。1990年，《哈佛商业评论论》杂志发表了美美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不不要自动化，，而要推翻重重来》，哈默批评了了企业在改造造中常犯的错错误，即运用用信息技术加加速已落后了了几十年(甚至几百年)的工作流程，，指出要对流流程进行重新新思考，并提提出了改造的的七项原则。。1993年，哈默与詹詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣宣言书》中阐述了这一一理论：现代代企业普遍存存在着“大企业病”，面对日新月月异的变化与与激烈的竞争争，要提高企企业的运营状状况与效率，，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理理。BPM由此而产生。。业务流程管理理的代表人物物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工工学院计算机机学教授企业重组理论论和过程中心心论的创始者者。1996年被《时代》杂志评为美国国最具影响力力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞塞州坎布里奇奇CSC指数公司的董董事长。企业再造思想想的主要权威威人士。业务流程管理理的代表著作作《再造工作：不不是自动化改改造而是推倒倒重来》《企业再造：经经营革命的宣宣言》，1993年出版《再造革命手册册》，1995年出版《超越企业再造造：过程中心心组织对工作作和生活的改改变》1995年《流程管理》，2005年出版STRONG一、流程管理理的产生背景景二、流程管理理的基本概念念四、流程管理理的实施路线线五、流程管理理与信息技术术六、关于BPM认识的六大误误区三、流程管理理的体系架构构七、BPMS，流程管理软软件八、BPM相关资源什么是业务流流程？战略信息技术术业绩评估估业务流程组织架构构环环市场境境业行什么是业务流流程？什么是是业务务流程程？业务流流程，，英文文“process”，中文文也译译作“过程”。业务流流程是是把一一个或或多个个输入转化为为对顾客有价值的输出的活动。业务流流程是是公司司以产产出产产品和和服务务为目目标的的一系系列连连贯的的、有有序的的活动动的组组合，，业务务流程程的输输出结结果是是为内内部或或外部部的“客户”所需的的，并并为“客户”所接受受的产产品或或服务务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS––vomGeschääftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是是业务务流程程？业务流流程是是把输输入转转化为为输出出的一一系列列相关关活动动的结结合，，它增增加输输入的的价值值并创创出出出对接接受者者更为为有效效的输输出。。---H.J.约翰逊逊业务流流程是是一组组将输入转化为为输出出的相相互关关联或或相互互作用用的活活动。。---ISO9000业务流流程的的组成成要素素不同的的定义义强调调了不不同的的要点点，但但归结结起来来可以以发现现，“流程”的定义义包括括了６６个要要素：：◆输入入的资资源◆活动动◆活动动的相相互作作用（（结构构）◆◆输输出的的结果果◆顾客客◆价值值输入资资源输出结结果若干活活动我满意意，因因为流流程为我创创造了了价值值业务流流程的的特点点目标性性——有明确确的输输出（（目标标或任任务））可以以是一一次满满意度度客户户服务务，也也可以以是是一一次及及时产产品送送达。。内在性性——流程的的活动动是互互相关关联的的，包包含于于任何何事物物或行行为中中。对对于任任何事事物，，我们们都可可以以以这样样的方方式来来描述述：“输入的的是什什么资资源，，输出出了什什么结结果，，中间间的一一系列列活动动是怎怎么样样的，，输出出为谁谁创造造了价价值。。”动态性性——流程中中的活活动具具有时时序关关系，，流程程不是是一个个静态态的概概念，，而是是按照照一定定的时时序关关系徐徐徐展展开。层次性性——组成流流程的的活动动本身身中又又有子子流程程，可可以继继续分分解成成若干干活动动。是是一个个嵌套套的概概念结构性性——流程的的结构构可以以有多多种表表现形形式，，有串串联，，并链链，反反馈。。这些些表现现形式式的不不同，，给流流程的的输出出效果果带来来很大大的影影响。。业务流流程的的层次次第一层第二层第三层业务流流程管管理是是对组组织中中不同同层级级的流流程进进行重重新设设计来来提高高组织织绩效效如果一一个流流程没没有让让三个个不同同岗位位感到到烦恼恼的话话，就就不要要把它它当作作一个个流程程。它它强调调的是是通过过协同同来发发挥流流程效效率，，如果果完全全是依依靠岗岗位、、个人人的技技能就就能完完成的的活动动，那那就是是“人人力资资源管管理””切入入层面面的问问题。。即怎怎样通通过他他的技技能、、培养养他的的能力力、使使得这这个活活动圆圆满地地完成成。业务流流程的的层次次采购管管理设备采采购备品备备件采采购公司管管理详细流流程主流程程图流程场场景流程总总图Level1Level2Level3Level4业务流流程的的分类类□按流程程性质质划分分战略流流程营运流流程支持流流程□按流流程对对象划划分实物流流程信息流流程按组织织范围围划分分个人间间流程程部门间间流程程组织间间流程程按流程程结构构划分分串联并联反馈流流程现代业业务流流程分分类战略流流程－“做什么么”（What）包括：：价值值、目目标、、产品品定位位、资资源配配置计计划、、基本本流程程确定定和考考评政政策与与原则则核心流流程－“怎么做做”（How）包括：：营销销、生生产、、销售售、储储运、、服务务管理理、质质量管管理、、财务务管理理支持流流程－“绩效考考评”（Performanceevaluation）包括：：人力力资源源管理理流程程、技技术及及设施施管理理流程程、质质量管管理流流程、、财务务管理理流程程、考考评管管理流流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流流程（经营营流程程）决定核核心流流程（业务务流程程）的方向向；支支持流流程（管理理流程程）是战略略流程程（经营营流程程）和核心心流程程（业务务流程程）的基础础。一般企企业的的流程程体系系核心流流程创新流流程增值流流程供应流流程销售定单加加工准准备定单加加工售后服服务结算采购仓储管管理付款管管理供应商商管理理客户客户供应商商供应商商产品设设计技术改改造市场营营销市场市场人事管管理财务管管理物业设设备管管理IT管理企业各部门门企业各部门门会计管管理风险内内控管管理质量管管理环保管管理安全管管理合规流流程法律制订者者法律制定者者企业战战略企业计计划企业监监控企业沟沟通组织和和流程程管理理利益相关人人利益相关人人核心流流程支持流流程战略流流程法律管管理发运管理流流程业务流流程管管理（（BusinessProcessManagement）一种以以规范化化地构造造端到到端的的卓越业务流程为中心心，以以持续的提高高组织织业务务绩效效为目目的的的系统方法。。——黄艾舟舟、梅梅绍祖祖（北北京科科技大大学））流程管管理是是通过过一些些技术手手段，对企企业的的业务流流程进行梳梳理，，分析析，改改善和和监控控，并并通过过对业业务流流程的的不断优优化，从而而有效效的降降低业业务处处理成成本，，提高高业务务处理理效率率，并并快速速反应应市场场与客客户需需求，，进而而提升升企业业决策策反应应能力力。◆“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树树，一棵树树代替不了了整片森林林。瓶颈管管理、质量量管理等虽虽然说是不不同的树木木，但也有有共性。各种管理体体系的共性性：从某一层面面切入，有有自己的关关注点，以以一套体系系为结果，，有自己的的方法、技技术和工具具流程管理不不是管理的的全部——流程切入、、关注全程程管理丛林流程管理不不是管理的的全部1.企业的使命命是为顾客客创造价值值4.流程运营需需要有优异异的流程管管理3.企业的成功功来自于优优异的流程程运营2.给顾客创造造价值的是是企业的流流程从“流程的视角角来理解管管理”的逻辑虽然“流程管理”不是管理的的全部，但但优异的流流程管理能能有力推动动企业企业业取得成果果、达成使使命。流程切入，，全面渗透透以流程为切切入，在企企业整体发发展战略的的指导下，，建立持续续改进的流流程体系以以及有力支支持流程运运作的管理理配套体系系，在此基基础上建立立有力支撑撑流程运营营的IT应用平台，，同时将其其他经济组组织的接口口问题纳入入工作范围围。流程管理与与其他切入入层面的管管理体系的的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000强调的是“做了的一定定要写，写写了的一定定要做，能能够起到一一种很好的的管理规范范作用，而而在建立流流程以后，，或者优化化流程以后后，都需要要将流程落落实下去进进行规范地地运作，因因此，我们们可以形象象地把ISO9000看作是一级级一级台阶阶的水平面面管理规范平平稳运作了了一段时间间以后，可可能已经不不再适应内内外部环境境发展的需需要，有需需要系统来来梳理流程程，还有那那些流程需需要继续进进行改进。。从这个意意义上，我我们可以把把流程管理理看做是一一级一级台台阶的垂直直面。目标统一，，相互融合合业务流程管管理是企业业内部管理理的中心业务流程管管理信息系统组织管理企业战略合规管理流程管理中中的“点”“面”体系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）从“瓶颈””切入，关关注瓶颈的的产销率多多少，形成成一套“认认识瓶颈、、识别瓶颈颈、突破瓶瓶颈”的体体系，有着着瓶颈管理理的思维流流程等工具具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）从“质量””切入，关关注质量的的高低，形形成一套““重视质量量、分析质质量、保证证质量”的的体系，有有着质量统统计等一系系列方法与与工具。那么流程管管理了？相比于ＴＯＯＣ、ＴＱＱＭ，ＢＰＰＭ从流程程的层面切切入，关注注流程是否否增值，形形成的是一一套“认识流程、、建立流程程、优化流流程、Ｅ化化流程、运运作流程”的体系，，并在次基基础上，开开始一个““再认识流流程”的新新的循环。。同时，也也有着流程程描述与流流程改进等等一系列方方法、技术术和工具。。流程管理中中的“点”“面”体系流程管理中中的“点”“面”体系从流程管理理体系中我我们发现BPM是一个长期期持续改进进的过程。。在这个长期期的过程中中，我们可可以用四个个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程程管理体系系的整体建建设；所谓“点”，则是围绕绕一些具体体流程的提提升；我们可以通通过开展流流程管理“面”上的工作，，来回答企企业存在的的以下的这这些困惑：：□企业里已已经建立了了很多制度度规范，但但是不清楚楚企业现在在有哪些流流程、还需需要建建立立那些流程程；□不清楚用用什么方式式来描述流流程；□不清楚各各个流程所所属的类别别、重要等等级；□不清楚谁谁来负责管管理流程，，不清楚不不同岗位在在流程中的的角色地位位；□不清楚谁谁来检查流流程的运作作；我们可以通通过开展流流程管理“点”上的工作，，来回答企企业存在的的以下的这这些困惑：：□不清楚怎怎么组织跨跨部门、跨跨岗位地开开展一个流流程的优化化；□不清楚用用什么工具具来优化设设计一个流流程；□不清楚流流程优化以以后，企业业的计划、、岗位、部部门、报表表、制度等等方面如何何配套改进进，避免相相互冲突。。业务流程管管理目的：：以流程为为中心的战战略，组织织和IT技术实施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部门1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4战略组织IT技术价值流失客户价值流失价值流失业务流程管管理目的：：更快、更更好、更省省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快加快订单完完成时间缩短内部运运作时间...更好降低次品率率提高服务质质量更省降低运作成成本提高投资回回报…更稳降低商业风风险提高应变能能力…流程管理流程管理的的思想原则则所谓流程管管理的思想想原则，是是指人们对对流程管理理的本质及及其内在规规律的一些些基本看法法，是解决决流程问题题的指导思思想。一、组织结结构应该以以产出为中中心，而不不是以任务务为中心。。二、让那些些需要得到到流程产出出的人自己己执行流程程三、将信息息处理工作作纳入产生生这些信息息的实际工工作中去。。四、将各地地分散的资资源视为一一体五、将并行行工作联系系起来，而而不是仅仅仅联系他们们的产出。。六、流程多多样化七、单点接接触顾客八、从信信息的来来源地一一次性地地获取信信息STRONG一、流程程管理的的产生背背景二、流程程管理的的基本概概念四、流程程管理的的实施路路线五、流程程管理与与信息技技术六、关于BPM认识的六六大误区区三、流程程管理的的体系架架构七、BPMS，流程管管理软件件八、BPM相关资源源流程管理理体系架架构流程管理理体系架架构---认识流程程帮助企业业人员了了解“流程是什什么”，流程管管理为什什么、是是什么、、做事没没”、认识到到流程管管理的价价值和作作用，自自然要开开展很多多宣传、、培训的的工作。。识别有哪哪些流程程(流程清单单)，流程之之间的界界限、流流程的命命名，通通过它，，可以了了解企业业的现状状，梳理理现状问问题，帮帮助企业业从流程程的视角角看企业业，然后后才有可可能在“建立流程程”阶段开展展对每个个流程的的具体描描述、对对业务流流程进行行优化。。流程清单单流程清单单的梳理理对今后后的工作作至关重重要，所所以一般般由部门门领导牵牵头组织织，整理理出部门门业务流流程主线线，界定定出关键键和核心心的业务务有哪些些？进而而确定主主要业务务流程，，并确定定这些流流程的关关系。流程管理理体系架架构---建立流程程1、各个部部门主要要业务职职责及岗岗位设计计2、各项业业务流程程的总体体框架及及其层次次划分3、业务流流程涉及及到的部部门及岗岗位4、完成各各项业务务流程的的时间顺顺序5、表单/文档的形形成及传传递通过分析析并识别别现有业业务流程程、业务务活动之之间的关关系，活活动需要要接受那那些信息息，产生生哪些信信息（表表单），，数据传传送到线线路，活活动设计计那些岗岗位，遵遵守一定定流程描描述规则则，按照照流程分分类的方方法绘制制建立现现状流程程图。和相关各各方做好好沟通交交流工作作，绘制制建立流流程

各方沟通、图绘流程流程管理理体系架架构---优化流程程制度计划IT部门报表岗位绩效流程管理理一个企业业中往往往存在着着数十个个甚至更更多数目目的业务务流程。。首先要要开展流流程管理理的是那那些对企企业战略略具有重重要影响响的流程程，也就就是企业业的关键键和核心心流程。。企业可可以根据据自己的的特点和和确定流流程管理理的候选选流程，，包括选选择是同同时进行行还是逐逐个进行行、顺序序如何等等等。在实践中中发现，，找到关关键流程程以后，，需要进进行流程程方案的的7方落实。。这七方方是“计划、部部门、岗岗位、制制度、绩绩效、报报表、IT”，也就是是说，流流程的运运作或者者优化方方案，需需要在这这七个方方面站得得住脚，，需要与与这七个个方面有有机结合合。流程管理理体系架架构---优化流程程例子子流程优化化流程管理理体系架架构---优化流程程流程优化化可以从从哪里切切入？“清除、简简化、整整合、自自动化”，英文对对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简简称为“ESIA”，是减少少流程中中非增殖殖活动以以及调整整流程的的核心增增殖活动动的实用用原则。。E（Eliminate）:清除主要指对对企业现现有流程程内的非非增值活活动予以以清除。。非增值值活动中中，有一一些是不不得已而而存在的的，而另另一些则则是多余余的，我我们所清清除应该该是多余余的非增增值活动动。因而而在进行行设计流流程时，，对流程程的每个个环节或或说要素素，可以以思考“这个环节节为何要要存在？？”“这个流程程所产出出的结果果是整个个流程完完成的必必要条件件吗？”“它的存在在直接或或间接产产生了怎怎样的结结果？”“清除它会会解决怎怎样的问问题点？？”“清除它可可行吗？？”。通过一一系列的的问题，，来着手手判断是是否是非非增值环环节，是是否是多多余的，，它的存存在产生生了怎样样的不利利影响，，而清除除是否可可行。如如何消除除或最小小化这些些活动，，同时又又不给流流程带来来负面影影响是重重新设计计流程的的主要问问题。E（Eliminate）:清除◆过量产出出。超过过需要的的产出对对于流程程而言就就是一种种浪费，，因为它它无效地地站用了了流程有有限的资资源，在在一定意意义上，，它带来来的问题题是增加加库存和和掩盖问问题。◆活动间的的等待。。指流程程内任何何时刻由由于某种种原因导导致的对对人或物物的等待待。带来来的问题题是造成成待处理理文牍和和库存物物品的增增加，通通行时间间加长，，追踪和和监测变变得更加加复杂，，却几乎乎未增加加顾客价价值。◆不必要的的运输。。任何人人员、物物料和文文牍移动动都要花花时间，，浪费了了员工时时间，增增加了成成本。◆反复的加加工。在在公司运运营流程程的实际际运作中中，很多多产品或或是文件件会被处处理多遍遍。那么么这些处处理增值值吗？如如增值是是否由于于产品设设计不佳佳或是由由于流程程不完善善？◆过量的库库存。不不但指物物品的库库存，还还包括流流程运营营过程中中大量文文件和信信息的淤淤积。◆缺陷、失失误。一一般来说说，产生生故障的的原因除除了人员员，很大大原因在在于流程程结构的的原因。。◆重复的活活动。如如信息需需要重复复的录入入，而运运用了数数据库共共享技术术就可以以在整个个价值链链的任何何一点上上输入，，为整个个价值链链共享。。◆活动的重重组。是是指相似似的活动动在处理理上有部部分不同同时，为为了适应应某些特特定的习习惯就采采取不同同流程方方式，造造成流程程资源的的浪费。。这种活活动应进进行清除除与重组组。◆跨部门的的协调。。跨部门门的协调调已经成成了本位位主义，，官僚作作风的一一个代名名词。应应加强流流程的整整体观，，进行职职责的重重新定义义。S（Simplify）:简化在尽可能能清除了了非必要要的非增增值环节节后，对对剩下的的活动仍仍需进一一步简化化。一般般来说可可从下面面各方面面进行考考虑。◆表格。许许多表格格在流程程中的运运作中根根本没有有实际作作用，或或表格设设计上就就有许多多重复的的内容。。根据重重新设计计表格和和IT技术的介介入，可可以简少少不少工工作量。。减少不不少环节节。◆程序。在在原有流流程设计计时，通通常认为为流程内内员工的的信息处处理能力力非常有有限，因因而一个个流程通通常被割割裂成多多个环节节，以让让足够多多的人来来参与流流程任务务完成。。通过IT手段运用用，对于于信息处处理能力力得以增增加，可可以简化化流程的的程序，，整合一一些工作作内容，，提高流流程结构构性效率率。◆沟通。简简化沟通通，避免免沟通的的复杂性性。◆物流。虽虽然大部部分物流流的初始始设计都都是自然然流畅且且有序的的，但在在使用过过程中为为了局部部改进而而进行的的零敲碎碎打式的的变动，，在很大大程度上上，流程程变得低低效。有有时，调调整任务务顺序或或增加一一条信息息的提供供，就能能简化物物流I（Integrate）:整合对分解的的流程进进行整合合，以使使流程顺顺畅、连连贯、更更好地满满足顾客客需求。。◆活动。赋赋权一个个人完成成一系列列简单活活动，将将活动进进行整合合，从而而可以减减少活动动转交的的发错率率和缩短短工作处处理时间间，实现现流程与与流程之之间的“单点接触触”。◆团队。合合并专家家组成团团队，形形成“个案团队队”或“责任团队队”。这样使使得物料料、信息息和文件件旅行距距离最短短，改善善同一流流程上工工作的人人与人之之间的沟沟通。◆顾客（流程的的下游）。面面向客户，和和客户建立完完全的合作关关系，整合客客户组织和自自身的关系，，将自己的服服务交送于顾顾客组织的流流程。◆供应商（流程程的上游）。。消除企业和和供应商之间间的一些不必必要的官僚手手续，建立信信任和伙伴关关系，整合双双方的流程。。A（Automate）:自动化对于流程的自自动化，不是是简单以自动动化完成就可可以了，事实实上，许多流流程，计算机机的应用反而而使得流程更更加复杂和烦烦琐，因而是是在对流程任任务的清除、、简化和整合合基础上应用用自动化，同同时，任务的的清除，简化化和整合许多多也是要依靠靠自动化来解解决。◆脏活、累活与与乏味的工作作。◆数据的采集与与传输。减少少反复的数据据采集，并降降低单次采集集的时间。◆数据的分析。。通过分析软软件，对数据据进行收集，，整理与分析析。加强对信信息的利用率率。流程管理体系系架构---E化流程依据导入的功功能范围和组组织范围反复复进行战略目标关健成功要素分析目标流程设计计流程切换软件选型方案系统实施规划详细设计系统上线系统运行维护护项目管理与质质量保障变革管理企业IT规划项目现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理理的产生背景景二、流程管理理的基本概念念四、流程管理理的实施路线线五、流程管理理与信息技术术六、关于BPM认识的六大误误区三、流程管理理的体系架构构七、BPMS，流程管理软软件八、BPM相关资源BPM实施路线模拟拟时间进展项目组成立建立项目领导导小组建立项目推动动小组建立项目职能能小组、流程程改进小组选定各组组长长选定各组核心心人员路线模拟第1步：项目组的的成立BPM实施路线模拟拟时间进展项目组成立理念培训路线模拟第2步:理念培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻企业BPM与ERP实施中的三次次培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队BPM实施路线模拟拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述述路线模拟第3步:业务流程描述述业务流程描述述的意义：BPR工作的开始流程描述是了了解企业现状状的重要方式式改进的平台，，为问题识别别与诊断提供供了依据企业内部持续续改进队伍的的形成过程业务流程描述述的步骤进行多渠道信信息的匹配分分析设计调研问卷卷收集流程程的基基本资料料，了解总总体情况建立流程程图填写调研问卷卷对高层领导导和主要部门门进行访访谈问题识别与诊诊断分析时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟拟路线模拟第4步:目标业务流程程设计目标业务流程程设计的基本本方法：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate清除删除无附加价价值的步骤。。过度控制制重叠环节节等待时间间简化所有过于于复杂的环节节。形式程序沟通渠道道简化整合集成功能能，理顺顺流程程过程职责部门客户供应商自动化运用先进进的信信息技术术加速流程运运转，提提高流流程运行质量量：数据收集集数据传输输数据分析析接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找找到需要赊帐帐购买IBM产品的客户，，通过电话等等向IBMCC接收台提出申申请；四名工作人员员之一将贷款款申请记录在在纸上，送到到信贷部通过计算机系系统查询客户户的信用可靠靠程度，将结结果填在纸上上，送到业务务部；按要求制订标标准的贷款契契约书；定价员根据政政策确定适当当贷款利息，，写在纸上；；实施贷款赊销销。办事员将所有有资料用快件件传递到IBM地区销售代表表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较较复杂，则请请专家来帮助来来处理案例：IBM信贷过程签发贷款从平平均7天减少到4个小时，时间间减少了90%大大提高了总总公司的销售售业绩。案例：IBM信贷过程BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目标标业务流程2、客观设置流流程中的岗位位3、定义岗位的的职责与组织织机构职能4、建立考评岗岗位工作情况况的定量指标标体系5、完善了对多多岗位、多部部门有效的制制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职职能调整BPR实施路线模拟拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述述目标业务流程程设计岗位设置与职职能调整持续改进企业自己的流流程改进小组组业务流程、岗岗位定义、部部门定义、考考核指标、管管理制度的及及时维护路线模拟第6步:持续改进流程管理的幸幸福曲线沿着流程管理理的实施路线线，整个项目目的幸福度（（企业的收益益度+项目组人员的的满意度等等等）呈现一定定的波动发展展趋势，其中中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一一旦能顺利到到达“持续改善”的阶段并一直直坚持下去，，那么幸福度度就能够持续续走高了。流程管理成功功因素的归结结STRONG一、流程管理理的产生背景景二、流程管理理的基本概念念四、流程管理理的实施路线线五、流程管理理与信息技术术六、关于BPM认识的六大误误区三、流程管理理的体系架构构七、BPMS，流程管理软软件八、BPM相关资源BPM与信息技术术项目及其其关系企业流程现现实状态流程描述流程优化流程管理机机制建立法案规范执执行流程绩效指指标管理管理信息系系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案案设计IT系统规划制制定IT系统选型IT系统实施IT系统使用培培训基于流程管管理的系统统实施基于流程管管理的组织织实施流程的实时时监控和持持续优化BPM项目和其他他管理咨询询项目之间间的关系公司现况流程绩效监监测模型电子商务实施ERP,CRM和SCM系统应用程序开开发流程成本核核算业务流程改改进ISO9000认证知识管理企业应用系系统集成(EAI)SOX法案实施信息技术与与流程管理理是否一定定需要结合合？

从理论上来看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着Internet、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。

同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。IT已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。信息技术与与流程管理理是否一定定需要结合合？IT技术与BPM结合前：处理事务的的流程和方方式没有改改变。与BPM结合后：BPM为IT发挥作用明明确了方向向，给出了了IT发挥作用的的准确作用用点。BPM与IT结合前：人们在实际际工作中记记不住“软性的约束束”又不自觉的的回到原来来的习惯和和老路子上上去了。与IT结合后：IT系统的应用用拓展了流流程改进的的空间，推推动了流程程管理的实实现和组织织变革。流程管理与与IT技术结合到到一起流程管理与与ERP实施之前是是否必须一一定要进行行流程管理理？一方面：国国内很多企企业的确把把“流程”和“ERP”放在一个大大项目来进进行，在梳梳理与优化化流程以后后，再开始始进行ERP的实施。另一方面：：也存在“ERP前不必BPM等说法。如果你买了了一部新的的洗衣机，，你还需要要对手洗衣衣服的流程程进行描述述、分析优优化后，才才能开始使使用这台新新的洗衣机机吗？流程管理与与ERP实施之前是是否必须一一定要进行行流程管理理？首先，ERP软件的设计计背景与功功能实现的的要求。我我们知道，，ERP最早是从西西方发达国国家传入我我国，他们们是典型的的市场经济济运行模式式，因此它它们的ERP软件正是适适应这一市