流程的概念和原理

第五章流程变革目录一、流程的概念和原理二、核心流程的确立三、核心流程的优化四、BPR的实施问题五、BPA的实施问题一、流程的概念和原理

1、流程的概念

英文中Process，过程或者流程，在管理学中二者互换。《朗文当代英语词典》的解释为：一系列相关的、内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：专家定义M.Hammmer一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。T.H.Davenport流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。T.H.Davenport流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为结构。A.L.Scherr流程是在特定时间产生特定的输出的一系列客户——供应商关系。H.J.Johanson流程是把输入转化为输出的一系列相关的活动的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。Eugene.H.Melan从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质上是做事的方法。

从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个转化。反馈输出输入原料要求设备与设施指令产品或服务信息转化和处理2、流程的要素分解：一个组织包括若干个项目。一个项目包括若干个流程。流程由若干任务（task）环节构成，每一项任务会形成一个结果（work）。任务可以由系列活动（action）来完成，复合的活动就是任务，活动构成了流程的基本单元。活动有一系列动作（motion）来实现，动作是可以进行合理设计的。动作motion活动action任务task流程process项目item利润profit任务和活动：根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简单活动也称基本活动，特点如下：

产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。有清楚的边界有清楚的承担机构或个人基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁联系，则将它们当作一个任务来看待。通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。动作：动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。古典的效率主义者认为：

操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。动作有开始和结束，是一个动态的概念。动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结果。工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的主体不能变化。管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。3、流程之间的逻辑关系活动之间逻辑关系：串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立反馈：活动之间互为输入、输出关系。活动的承担者：请求者（requester）、执行者（fulfiller）流程中传递要素：信息传递过程的衔接：Link-box活动的实现方式：技术、工具流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。Link-boxR1inbox流程程的的分分解解示示意意图图F1F1F1F2F2F2流程程的的分分类类：：分类标准分类内容活动性质管理流程、营运流程处理对象实物流程、信息流程、服务流程跨越组织范围个人间流程、部门间流程、组织间流程结构特性串行流程、并行流程、反馈流程中介程度和合作程度间接/隔绝，直接/隔绝、间接/合作、直接/合作流程任务/目的配送流程、采购流程、入库流程地理范围微观流程、中观流程、宏观流程二、、核核心心流流程程的的确确立立一个个组组织织中中的的流流程程，，起起主主要要作作用用的的是是核核心心流流程程，，提提高高效效率率需需要要寻寻找找瓶瓶径径流流程程，，当当二二者者统统一一时时，，比比较较容容易易辨辨认认，，当当瓶瓶径径流流程程为为非非核核心心流流程程时时，，可可以以进进行行简简化化处处理理，，所所以以组组织织需需要要找找出出核核心心流流程程。。对于于同同一一个个流流程程，，在在不不同同的的组组织织中中重重要要性性不不同同。。同一一个个组组织织中中，，不不同同部部门门的的人人，，对对核核心心流流程程的的认认识识也也不不相相同同，，需需要要高高层层部部门门作作出出结结论论。。一个个组组织织的的职职能能结结构构会会造造成成流流程程结结构构的的割割裂裂，，需需要要进进行行流流程程重重组组。。一般般情情况况下下，，过过程程可可以以分分为为三三类类：：方方向向设设定定类类过过程程，，包包括括战战略略计计划划、、预预算算和和高高层层控控制制；；支支持持类类过过程程，，包包括括人人力力资资源源管管理理和和信信息息技技术术等等；；营营运运类类过过程程，，包包括括顾顾客客的的接接触触、、交交易易、、营营运运中中心心等等。。一一般般企企业业组组织织的的核核心心过过程程如如下下:组织核心过程产品/服务实现顾客管理资源管理供应商顾客核心心流流程程的的组组成成「通通用用」」的的核核心心流流程程陳陳述述核心心流流程程:(不可可缺缺少少））爭取取顧顧客客訂單單行行政政交單單顧客客服服務務與與支支援援開發發新新產產品品/服服務務發票票與與收收帳帳（（選選擇擇性性的的））支持持流流程程:可提提供供核核心心流流程程运运作作所所需需资资源源与与能能量量的的标标准准流流程程取得得資資金金擴大大資資產產預算算徵人人與與聘聘用用評估估與與所所得得人力力支支援援與與配配置置遵守守規規定定工務務設設施施資訊訊系系統統功能能和和流流程程管管理理「通通用用」」的的支支援援流流程程陳陳述述核心过程活动分析将活动合成为过程寻找满足顾客的过程和活动顾客的真实需要需要反复改进和验证反复合理化和验证内视法外视法核心心流流程程的的确确立立IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定义方法论）输入入(Input)：：实行行或或完完成成特特定定活活动动所所需需的的资资源源，，置置于于框框图图的的左左侧侧。。输输出出(Output)：经由活活动处处理或或修正正后的的产出出，置置于框框图的的右侧侧。控控制制(Control)：：活动所所需的的条件件限制制，置置于框框图的的上方方。机机制制(Mechanisms)：完成活活动所所需的的工具具，包包括人人员、、设施施及装装备，，置于于框图图的下下方。。矩阵式式流程程图

总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理1

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横坐标标表示示部门门和岗岗位的的名称称，从从左上上角开开始，，级别别从高高向低低逐步步下降降。部部门或或者岗岗位的的名称称也要要编码码，一一般用用英文文字母母表示示，比比如总总裁用用Ａ，，部门门总监监用ＢＢ，生生产管管理部部用ＣＣ，物物流中中心用用Ｄ，，营销销公司司用ＥＥ，工工厂或或者子子公司司用ＦＦ等等等。纵坐标标是时时间顺顺序，，即先先做何何事，，后做做何事事，按按照时时间顺顺序编编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。流程图图的层层次◆第一个个层次次是公公司级级的。。即全全公司司的主主导业业务流流程、、公司司的决决策流流程等等。◆第二个个层次次是职职能部部门的的。例例如人人力资资源管管理、、财务务管理理、审审计、、生产产管理理、计计划管管理流流程等等。◆第三个个层次次是某某一个个部门门内部部的。。例如如人力力资源源管理理中的的员工工管理理、薪薪酬管管理、、培训训管理理及考考核管管理流流程等等。流程图图的编编号◆公司代代号——××（表示示第×个层次次）——×××××（表示示第×个层次次的第第××××张图））。◆编号为为管理理信息息化提提供依依据。。◆在ERP等系统统里，，编号号代表表节点点。◆节点一一定要要有编编号，，而且且这个个编号号是唯唯一的的。◆流程图图下面面要注注明公公司名名称、、编制制单位位、编编制人人和密密级。。◆标明流流程图图的页页数。。◆注明流流程的的主管管部门门。图示方方法◆流程图图不要要太复复杂，，一般般只用用三种种图形形：■第一种种图形形椭椭圆，，只表表示开开始和和结束束两个个节点点。■第二种种图形形矩矩形，，表示示任务务。■第三种种图形形菱菱形，，表示示判定定。例例如审审批这这种环环节都都用菱菱形。。◆进口、、出口口与交交叉通常矩矩形和和菱形形都要要求有有进口口和出出口，，如果果只有有进口口没有有出口口，或或者只只有出出口没没有进进口，，都说说明流流程图图有问问题。。一些工工作做做完以以后，，并不不一定定和其其他人人有关关系，，就要要用一一条曲曲线表表示结结束。。例如如某计计划总总裁批批准后后，交交档案案室存存档，，就要要用虚虚线和和表示示结束束的椭椭圆形形连接接。两条线线交叉叉时用用拐弯弯的箭箭头，，表示示两条条线并并未相相交，，不存存在节节点。。三、核核心流流程的的优化化核心流流程的的优化化是流流程重重组的的关键键优化的的过程程首先先确立立核心心流程程的方方向绘制核核心流流程图图（IDEF方法）），寻寻找核核心过过程的的子过过程。。对核心心过程程的绩绩效评评估，，包括括内部部和外外部，，内部部是顾顾客，，寻找找顾客客的情情境感感受，，外部部是竞竞争对对手，，进行行标高高超越越分析析（benchmarking）），明确关关键目目标的的绩效效差距距，以以此找找出瓶瓶径流流程。。将改进进任务务落实实到具具体部部门。。结构过程技术人员实施评估绩效定向理解？以提高高效益益为核核心对对action排序(1)方向设设定：：l我们的的顾客客真正正需要要是什什么？？l我们想想成为为什么么类型型的组组织？？l我们组组织的的目标标是什什么？？l我们组组织的的导向向价值值观是是什么么？(2)理解：：l按照组组织战战略方方向，，寻找找核心心过程程l寻找核核心过过程的的相互互联系系l绘制核核心过过程的的流程程图l对过程程进行行层次次分解解(3)评估：：l确定每每个核核心过过程的的绩效效差距距l设定组组织的的绩效效目标标l找出瓶瓶径过过程(4)实施：：l找出可可改进进流程程l制订综综合计计划，，包括括过程程、组组织结结构、、技术术和人人力资资源l决定项项目的的领导导。核心过程绩效差距（S，M，L）战略重要性（1-10）经济利益（L，M，H）赢利时间（St，Mt，Lt）变革风险（L，M，H）资源条件（L，M，H）瓶径度（L，M，H）供应链S10HMtMMH顾客界面L10MMtMLM订单实现L10HStM-HLH基础设施L8LLtLHL战略开发L9LLtMLL瓶径过过程的的寻找找（S，M，L）=（小、中中、大大），，（L，M，H）=（低、中中、高高）3、动动作（（motion））简化ESIA方法：：所谓ESIA方法就就是下下面四四个方方式的的集合合:lE（eliminate）：清除；；lS（simplify）：简化；；lI（integrate）：整合；；lA（automate）：自动化化具体的的操作作过程程如下下表:清除

简化

整合

自动化

过量产出等待迂回和对流运输多余库存缺陷、失误活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调表格程序沟通技术指导流程间组织活动整合组织整合顾客整合供应商整合脏活累活险活乏味的工作数据采集数据传输数据分析四、BPR的实实施问问题业务流流程重重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论于于1990年首首先由由美国国著名名企业业管理理大师师、原原麻省省理工工学院院教授授迈克克尔··汉默默(MichaelHammer)先生提提出,随即即成为为席卷卷欧美美等国国家的的管理理革命命浪潮潮。美国的的一些些大公公司,如IBM、科达、、通用用汽车车、福福特汽汽车、、XEROX和AT&T等纷纷纷推行行BPR,试图利利用它它发展展壮大大自己己.实实践证证明,这些些大企企业实实施BPR以后,取得得了巨巨大成成功,企业业界把把它视视为获获得竞竞争优优势的的重要要战略略,看看成一一场工工业管管理革革命。。1993年年,迈迈克尔尔·汉汉默与与咨询询专家家詹姆姆斯(JamesChampy)合著并并出版版了《《企业业重组组一经经营管管理革革命的的宣言言书》》。此此书一一问世世,连连续8周被被美国国《时时代》》杂志志评为为全美美最畅畅销书书,几几十万万册书书很快快就告告罄,位列列美国国当年年商业业类畅畅销书书榜首首。BPR的起源源背景景：3C，Customers变得更更加苛苛刻；；Competition变得更更加激激烈；；Change成为唯唯一不不变的的事情情。Hammer和Champy的定义义：即对企企业的的经营营过程程(BusinessProcess)作根本本性的的重新新思考考和彻彻底翻翻新,以便便使企企业在在成本本、质质量、、服务务、速速度等等表征征企业业业绩绩的重重大特特征上上获得得戏剧剧化的的改善善,并并强调调通过过充分分利用用信息息技术术使企企业业业绩取取得巨巨大提提高。。Hammer和Champy强调BPR的强调突突变，，对结结构进进行根根本性性的变变革。。另外一一种流流派为为：实实行渐渐进性性变革革，寻寻找一一种重重新思思考并并使个个别的的流程程简化化而有有效的的机会会，强强调识识别一一个或或多个个核心心流程程。然然后思思考和和设计计它们们。1、业务流流程重组的的背景景E时代的的新环环境市场规规模创创新：：突破破时间间限制制、突突破空空间限限制、、突破破行业业限制制；价格模模式创创新：：个性性定价价、反反向定定价、、集体体竞价价盛行行，需需要寻寻找新新的商商业机机制；；市场营营销创创新：：市场场需要要细分分，产产品供供应水水平提提高，，需要要提高高预测测顾客客需求求水平平；企业形形式创创新：：通过过网络络组成成新的的虚拟拟企业业，新新的供供应链链，企企业边边界逐逐渐模模糊化化；新的商商务规规则形形成：：互联联网将将构筑筑新的的商业业生态态环境境，没没有加加入新新价值值链的的企业业，生生存空空间缩缩小。。实施BPR的目的的北美企企业的的焦点点（CSC调查））：25%的再再造活活动发发生在在客户户服务务流程程16%发生生在订订单执执行11%发生生在客客户买买进过过程中中，情情景销销售欧洲的的企业业焦点点：23%的再再造活活动发发生在在制造造流程程，或或者服服务于于公司司的内内部路路程15%发生生在客客户服服务15%发生生在配配送Peppard和Rowland建议，，BPR的目的的是：：较少少的存存货，，较短短的供供应时时间；；较底底的成成本；；较高高的生生产率率。2、BPR的实施施步骤骤对公司司目标标和战战略形形成一一种清清晰的的表述述；将客户户考虑虑成驱驱动力力量；；记下业业务流流程的的启止止辨别增增殖的的流程程寻找可可利用用的管管理技技术和和工具具提供对对当前前操作作的分分析为关键键问题题的发发展提提供愿愿景规规划以解决决员工工热情情和技技术方方面的的问题题为基基础形成一一个可可实行行的计计划。。BPR中哈默默教授授的Clean-Sheet方法：就是从从一张张白纸纸开始始，进进行企企业的的全新新设计计。。古语语有““矫枉枉过正正”之之说，，该方方法强强调不不能拘拘泥于于现状状，应应该对对企业业流程程进行行富有有深度度的再再思考考、富富有力力度的的再设设计。。Clean-Sheet主要是是围绕绕顾客客的选选择范范围扩扩大，，期望望值提提高，，如何何满足足客户户需求求，解解决““个性性化（（Customization）提高””和““交货货期（（Responsiveness））缩短””之间间的矛矛盾。。应当由由顾客客根据据自己己的意意思填填满，，其中中包括括产品品的品品种、、质量量、款款式、、交货货期、、价格格、办办事程程序、、售后后服务务等；；然后企企业围围绕顾顾客的的意愿愿，开开展重重建工工作。。这是是成功功的关关键，，因此此必须须投入入大量量的精精力。。例如有有的企企业为为了能能充分分了解解顾客客和市市场，，甚至至在其其BPR小组中中吸纳纳几名名顾客客，作作为一一个整整体开开展工工作。。通过过这些些顾客客反馈馈信息息，企企业可可以及及时调调整重重建方方向，，以避避免BPR的结果果与意意愿相相违背背。Manganelli和Klein的RapidRe方法：这个方方法包包括五五阶段段，54个个确认认步骤骤：1、预预备2、确确认3、愿愿景4、解解决方方案a、技术设设计b、社会设设计5、转转变该方法法现在在已经经被设设计成成为最最有名名的rapidre工具（（gateway公司）），成成为美美国管管理协协会推推荐的的BPR工具。。Morris和Brandon的动态态业务务流程程再造造法：定位流程再再造基础构构造工作流流技术市场营营销财务人员实施/运作作/评评估阶段问题行动结果企业定位现在是什么能做什么最好的投资最好的战略竞争和市场分析企业的目标机会目标战略工作流程图流程再造如何改变影响的范围如何使参与者适应新流程刻画当前的业务流程制作新工作流模型分析影响设计新的工作系统新的流程和工作流新的组织（系统），工作流系统定义成本收益图基础构造商业方式上的改变对全体职员的影响如何协调变化财务技术系统发展组织发展细化实施计划技术结构人力资源和组织结构适当的预算市场计划和目标实施/运作/评估是否做得更好是否有新想法，如何加入启动新的运营运行评估利润经验满意3、客客观评评价流流程的的信息息化需需求0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%销售配送供应链链客户服服务支付采购招聘培训财务R&D制造市场营营销采购流流程的的数字字化定定位功

能着眼点目

的相关应用1自动化处理效率减少人力劳动各类应用软件2信息处理信息进行业务信息处理MIS软件、数据仓库等3顺序控制时间改串行为并行处理cad/cam软件等4远程交互空间随时随地的异地信息处理电信网络与共享数据库5监控与跟踪安全性减少人为失误监控系统6决策处理复杂性人人参与决策专家系统、DSS系统等7电子商务处理服务基于internet的客户服务EDI、企业网络主页等4、流流程改改变中中的原原则在目标标业务务流程程的改改进中中，实现面面向““职能能”管管理到到面向向“流流程””管理理的转转变；；正常业业务方方面，，变““复杂杂流程程”为为“简简化””流程程。例外处处理方方面，，变““灰色色流程程”为为“规规范””流程程。在流程程执行行方面面，变变“模模糊流流程””为““明确确”流流程。。落实流流程中中各项项活动动的责责任部部门及及责任任岗位位，在在流程程中引引入必必要的的监控控环节节，以以保证证流程程的贯贯彻与与执行行。计划类流流程：对对产品计计划的生生成、审审核、调调整、监监控进行行闭环式式管理，，明确并并落实信信息来源源责任；；采购类流流程：实实现对采采购订单单信息流流、实物物流、资资金流的的全过程程跟踪；；生产及库库存类流流程：减减少手工工计划工工作量，，实现计计划、车车间与销销售、采采购之间间的信息息及时上上传下达达，形成成双向沟沟通渠道道；销售类流流程：为为订单评评审、货货物发运运等紧要要环节减减压，将将非正常常销售业业务的处处理纳入入规范管管理；财务类流流程：与与业务的的信息沟沟通，从从多口径径转向一一个口径径，核算算内容从从粗放式式转为对对每一笔笔明细业业务的追追溯跟踪踪式核算算，维护护并监督督业务数数据的正正确性，，对企业业管理及及决策提提供意见见。寻找流程程中关键键效益点点Choiceboards（（客户订制制化）CommunityEngines（客户交流流系统））E-LearningEngines（（电子学习习系统））ProductivityTools（（效率提升升工具））R&D（（研发自动动化）RecommendationEngines（员工合理理化建议议）Recruiting（网络招聘聘）RemoteDiagnostics（（远程对话话系统））TransactionEnablers（交易辅助助工具））E-BusinessEnables（（电子商务务工具））5、BPR实施注意意事项和和失败原原因实现新旧旧系统的的融合：：引入新新的应用用，包括括用户接接口、业业务对象象、逻辑辑和规则则，同时时保护原原来的投投资；在企业内内部，打打通了信信息孤岛岛，不同同部门、、不同平平台之间间共享信信息，形形成完全全的决策策支持体体系；在企业外外部，提提供弹性性的IT基础架构构，支持持内外部部团队的的紧密协协作。通过数据据的集中中和同步步化，能能够发掘掘出业务务瓶颈和和业务增增长点在不能完完全自动动化的流流程中，，实现人人工系统统和自动动化系统统有效配配合。BPR失失败的实实例也屡屡见不鲜鲜，据统统计70%的BPR项项目五年年后均归归于失败败。这么么高的失失败率原原因何在在如如何衡量量BPR的成败败，在实实践中是是件复杂杂的事，，它不能能完全地地量化成成投入和和产出，，也没有有一套固固定的标标准，一一旦发现现如下迹迹象：生生产产不稳定定；产产量下下将员工士气气消沉人人力力资源管管理成本本上升企企业业的近期期利润不不足可可能意味味着BPR行动动的失败败。原因因如下：：1、误择择重建的的时机和和条件企企业并并不总需需要进行行彻底的的重建。。实施BPR虽是高收收益的项项目，但但也伴随随着巨大大的风险险，因此此必须明明确企业业重建的的动机，，选择好好企业重重建的最最佳时机机。通常常有如下下三种情情况：··企企业陷入入困境，，营业额额和市场场占有率率大幅度度下降，，产生严严重的亏亏损现象象，面临临生存危危机，这这时，员员工配合合意愿强强，愿意意为重建建承担额额外的工工作负担担。趁趁主要要竞争对对手进行行重建之之际，进进行本企企业重建建，以超超过对手手成为标标竿。企企业业预感到到某项新新科技的的产生足足以改变变市场的的竞争规规则时，，运用此此项新规规则，进进行流程程重建，，以创造造竞争优优势。2、、误择流流程重建建的环节节流流程重建建不能全全线出击击，必须须首先分分析全部部作业流流程，选选择存在在问题最最突出的的环节或或核心环环节进行行重建，，而如何何确定这这样的环环节，是是件艰苦苦的工作作。在具具体分析析时，必必须考虑虑如下问问题：这这项项流程是是否已经经成为企企业发展展的"瓶瓶颈"?这这项流程程重建后后能否解解决企业业面临的的危机?这这项流程程重建成成功的概概率有多多大?这这项项流程重重建失败败的后果果有多严严重?3、忽视自上而下下的领导和自自下而上的变变革企企业重建建，必须由权权威领导，由由他对整个过过程负有自上上而下的责任任;而同时，，作为一个团团队运作，除除了需要有最最高主管的领领导之外，还还需要全体员员工主动的、、创造性的合合作。4、错错误理解IT在BPR中的角色将将BPR等同于IT是错误的，而而忽视IT的作用也是错错误的。信息息技术的真正正价值在于它它提供了必要要的工具和手手段，使得人人们有能力打打破传统的管管理规则，创创造出新的工工作方式，从从而给企业带带来活力。5、BPR的不成熟BPR只是一种思想想，而不能称称之为理论。。因为作为一一种革新理论论，BPR还远未成熟，，对BPR内在机理和本本质规律的深深程度的认识识还远未建立立。而且，先先进的理论，，革命性的思思想并不足以以带来实践的的成功。方法法体系不健全全，分析工具具不得力，都都是阻碍BPR在实践中取得得成效的因素素。因此，目目前迫切需要要建立BPR的方法体系，，研究BPR的实施策略，，包括开发BPR流程分析模型型及规范化程程序，构造BPR组织体系与管管理结构等，，这是指导BPR项目成功实施施的基础，也也是BPR理论走向成熟熟的需要。五、业务流程程自动化1、IT技术的存在问问题缺陷点到点开发方方式带来IT系统的固化（（fixed）），当环境发生变变化时，系统统面临更换。。系统之间需要要互相通信。。当企业分别别采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM时，互相通信信、协调工作作将成为困难难，流程之间间的衔接成为信息息化价值提升升的关键。新旧系统兼容容问题。现有业务处理理的遗留系统统有它们自己己的用户接口口、数据库和和应用逻辑，，包含了大量量无法在企业业中共享的数数据。B/S结构和