流程再造的定义应用设计及管理

流程管理主讲人：王红光目录引言流程定义流程应用流程设计流程再造计划流程预算流程目标管理流程业务和管理流程示例引言文件规定与现实执行两层皮供、产、销计划脱节质量波动出现问题找不到原因出现问题找不到责任人绩效考核难以实施随机管理朝令夕改计划没有变化快产品工程流程产品工艺流程指产品制造阶段的流程产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程产品流程管理重点是：清理主、支流程的关系，协调使之发挥各自作用，避免相互扯皮造成的负面影响流程管理的重要性：产品出现的问题，尤其是重复出现的技术问题，往往是流程管理不当引起的问题流程的定义什么是流程流程是将输入转化成输出的一系列活动流程至少有一个输入和一个输出四要素:输入\输出\活动\资源输入输出动作1动作2动作3流程要素投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。时间，流程从投入到产出需要一定的时间。客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。价值，满足客户需求。流程的特点目标性:明确的目标性。内在性：包含于任何事情或行为中。整体性：至少由两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：组成活动的本身也可以是一个流程。结构性：流程的结构可以有多种表现方式。如：串联、并联、反馈等。流程的分类创造价值资源配置方向控制与服务管理与支持流程组织结构战略流程管理与支持流程运营流程流程分类流程的分类订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程管理流程各种作业流程流程的关键键指标流程的关键键指标：成本质量时间（速度度）风险负责人标准流程的3C流程的3C：沟通(Communicate)协调(Coordinate)合作(Cooperate)建立流程导导向的文化化！目标导向！！绩效导向！！以人为本！！什么是流程程管理职能管理职能管理部分的流程驱动流程管理流程流程流程流程什么是流程程管理将流程管理理起来！不再是部门门负责人，，而是流程程领导者！！流程管理同同我们通常常所理解的的人力资源源管理、财财务管理、、质量管理理、信息管管理等一样样，在本质质上是从某某一个角度度或层面来来理解企业业管理的内内容。流程程管理不是是管理的全全部，是一一种新的管管理视觉和和管理体系系。流程管理从从流程的角角度来看待待企业是否否实现了价价值增值，，进而形成成“认识流程、、建立流程程、实施流流程、流程程优化/重组”的闭环体系系。什么么是是流流程程管管理理流程程管管理理关关注注的的不不仅仅仅仅是是工工作作（（活活动动）），，不不仅仅仅仅是是工工作作中中资资金金流流、、物物流流、、信信息息流流，，也也不不仅仅仅仅是是在在工工作作中中的的人人，，流流程程管管理理关关注注的的流流程程本本身身。。在在此此意意义义上上，，流流程程管管理理真真正正整整合合了了信信息息管管理理、、物物流流管管理理、、资资金金管管理理、、人人力力资资源源管管理理。。尝试试用用流流程程的的眼眼光光来来看看待待企企业业的的运运作作。。什么么是是流流程程管管理理流程程管管理理可可以以在在企企业业内内部部释释放放资资源源（（尤尤其其是是人）的的能能量量，，让让所所有有部部门门和和员员工工看看到到彼彼此此的的联联系系并并且且按按照照这这种种方方式式工工作作。。在企企业业外外部部，，流流程程管管理理能能够够让让企企业业迅迅速速反反应应，，并并在在竞竞争争对对手手之之前前采采取取富富有有成成效效的的行行动动。。流程程管管理理增增加加了了部部门门的的透透明明度度，，管管理理的的对对象象不不是是“部门门”或“部门门员员工工”的概概念念，，而而是是以以流流程程为为管管理理对对象象，，注注重重每每一一个个过过程程的的效效率率和和上上下下游游过过程程中中的的关关系系，，管管理理的的重重点点在在于于整整体体流流程程的的完完整整和和顺顺畅畅。。流程程改改进进的的三三个个方方法法延续续改改善善标杆杆改改善善流程程再再造造怎样样呈呈现现---绘制制流流程程可操操作作的的流流程程:5W2H何时时、、何何地地、、何何人人在在什什么么情情况况下下依依据据什什么么标标准准或或要要求求做做什什么么动动作作，，做做到到何何种种程程度度；；输入入的的条条件件包包括括什什么么要要素素：：如如文文件件、、命命令令、、数数据据、、客客户户要要求求、、记记录录、、产产品品、、动动作作、、时时间间等等。。输出出要要素素：：动动作作、、指指令令、、文文件件、、记记录录、、产产品品、、数数据据等等。。细分分、、组组合合、、优优化化、、随随心心所所欲欲直直至至纵纵横横捭捭阖阖细分分的的要要求求：：同同单单位位、、同同规规格格、、同同层层次次、、同同标标准准业务务描描述述工工具具———业务务流流程程图图例例1业务务处处理理单单位位业务务处处理理表格格制制作作数据据收收集集存储储业务务流流向向注意意：：注重重业业务务信信息息的的流流动动而而轻轻视视办办理理事事务务过过程程的的描描述述，，了解解业业务务单单位位参参与与与与办办事事过过程程、、生生成成文文档档与与存存储储文文档档的的区区别别单据据永永存存单据据流流动动路路线线单据据暂暂存存废弃弃传递递核对对业务务描描述述工工具具————业业务务流流程程图图例例2处理理单据据汇总总存存储储领料单统计报表催货申请库存总帐填写写复核核发料料暂存存缺货货记帐帐制表表留底底送厂厂及及生生产产部部送外外协协部部业务务流流程程图图示示例例信息流人员员流流事务务流流资金金流流物资资流流信息息流流表示示“过程程或或行行为为”表示示“判断断”,如审审核核、、检检查查等等表表示示“存档档”表示示“汇总总”表示示“一联联表表单单／／记记录录”表示示“多联联表表单单／／记记录录”业务务描描述述工工具具————业业务务流流程程图图例例3表示示“流向向”表示示“相关关程程序序（（总总流流程程））”表示示“相关关子子流流程程／／工工作作指指南南/制度度文文件件”表示示“排序序”表示示“参考考资资料料／／参参照照物物”表示示“对照照／／对对比比”注：：各各文文件件中中如如使使用用本本文文未未提提及及的的流流程程图图标标识识，，需需于于该该流流程程图图底底部部进进行行文文字字说说明明。。各部部门门根根据据工工作作的的需需要要增增加加或或修修订订本本部部门门的的记记录录8：00提供供各各厂厂区区日日库库存存表表各使使用用部部门门按按照照备备案案的的样样稿稿进进行行印印刷刷、、发发放放、、使使用用相关关资资料料收收集集、、整整理理、、存存档档确认认奶源源内内外外情情况况业务务描描述述工工具具————业业务务流流程程图图例例4流程程设设计计与与制制作作应用用实实例例制度度管管理理的的流流程程为什什么么强强调调制制度度管管理理？？6个必必备备的的程程序序文文件件能能给给我我们们答答案案：：文文件件与与记记录录制度度管管理理的的流流程程目的的明确确公公司司对对质质量量文文件件的的编编写写、、更更改改、、批批准准和和发发布布的的控控制制要要求求，，确确保保为为质质量量体体系系的的有有效效和和高高效效运运行行及及质质量量审审核核提提供供保保证证和和准准则则。。公司司内内所所有有的的流流程程文文件件必必须须经经过过审审批批。。公司司内内使使用用的的质质量量文文件件（（制制度度））都都必必须须是是有有效效的的。。各各文文件件持持有有人人须须确确保保文文件件的的有有效效性性。。文件件管管理理部部门门设设专专人人负负责责质质量量文文件件的的整整体体控控制制，，各各部部门门、、办办事事处处设设一一人人为为兼兼职职质质量量文文件件管管理理人人员员，，负负责责本本单单位位质质量量文文件件的的管管理理。。质量量文文件件不不是是一一成成不不变变的的，，任任何何人人都都有有权权利利和和义义务务对对其其提提出出意意见见或或建建议议，，任任何何人人也也都都有有义义务务将将知知道道的的意意见见或或建建议议转转告告文文件件管管理理部部门门。。质量文件件管理程程序流程评估估质量文件件的编写写文件发放放质量文件件编写规规范确定文件件发放范范围复印文件清单单管理纸型文件件管理流程修订订作废纸型型文件管管理文件管理理程序工作流程程提出质量量文件增增加或修修订需求求：子流流程-《流程评估估程序》、《流程修订订》质量文件件的编写写、修订订和审批批：子流流程-《制度体系系文件编编写》及工作指指南－《质量文件件编写规规范》质量文件件发放：：子流程程-《确定文件件发放范范围》、《文件发放放》、《复印》文件清单单管理：：子流程程-《文件清单单管理》纸型文件件管理：：子流程程-《纸型文件件管理》、《作废纸型型文件管管理流程评估1.组织成立流程改进小组3.审核核决权限2.拟订流程改造方案A.修订4.确定子流程责任人5.编写流程文件文件编写子流程流程修订子流程流程修订订子流程程---流程图接口文件：流程评估程序制度主管1、负责组织流程改进小组1.成员为流程涉及部门的经理

2.选取一人任组长组长2、负责拟订流程改进方案1、《制度体系文件编写规范》相关总监3.审核改进的流程1、依核决权限。A.修订流程1、重复2、3步骤。制度主管4.确定子流程负责人1子流程负责人5.编写子流程文件和支持文件1.审批人、审批顺序依战略发展部核决权限

2、各审批环节时间控制在收到申请后一个工作日内完成。接口文件：文件编写流程修订订子流程程---流程描述述岗位工工作内内容标标准5.相关总监审核批准A提出建议3.交企管部6.批准核决权限文件发放文件清单管理74.企管部审核流程修订制度体系文件编写规范1.确定文件编写部门2.责任部门编写文件岗位工作内容标准接口文件：流程修订程序制度主管1、指定负责组织编写文件的部门，确定流程负责人。流程负责人2、编写文件1、《制度体系文件编写规范》3.将文件初稿交至战略发展部1、在规定时间内。制度主管4、审核文件初稿。1、一个工作日内完成。A、如故有异议则向文件编写部门提出建议1、符合ISO9000\14000\22000标准。2、符合公司的质量方针。3、《流程评估流程》。

4.《制度体系文件编写规范》

相关总监5相关总监审核文件。A、如故有异议则向文件编写部门提出建议2、3、4在步收到建议后两个工作日内完成文件审批人6．文件批准颁布1.审批人、审批顺序依战略发展部核决权限

2、各审批环节时间控制在收到申请后一个工作日内完成。制度主管9.制度体系文件原件存档接口文件：文件发放接口文件：文件清单管理文件编写写子流程程---流程图文件编写写子流程程---流程图1文件保管人员异动时文件丢失、破损时文件使用文件发放文件增补发申请单5审批人事异动单文件发放员工异动管理程序10查找11于《员工异动单》上签批人事异动单4向发放人提出申请7N2提出申请6返回3审批文件借阅申请单Y文件借阅8将文件交交回至文文件发放放人9核对企业管理部

更改提出部门原文件审批部门文件领用部门登记在受控文件清单上ISO受控文件更改流程新文件送打印室打印成文装订盖受控章填写发放编号编号登记在文件编号册上在受控文件发放更改记录上登记提供更改依据并填制更改通知单更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单更改更改内容多NO更改依据更改通知单拟制新文件YES新文件主管签审文件签字领取文件说明：*终审依据请假核决权限，见下一页附表。*请假必须采取事先请假并填写请假申请单，经核准后，才能离岗。*因特殊事件或伤病得先口头请假，事后补请假单。*请假应附相关证明文件，分厂科级(含)以上请假资料，需送子公司力资源部统计*请假超过劳动法规定的事、病假天数时，须报子公司人力资源部会签核准*如果没有分厂副经理主管的，他的裁决权由分厂经理执行。*总经理、董事长一天的请假得采取口头请假的方式。用人单位总经理集团总裁人事行政部职员及干部请假申请程序请假单请假当事人填写部长签审副总签审终审请假单请假单当事人工作交代科长签审终审请假单请假单考勤结算并存档裁决申请

班组长

科长车间主任

分厂副经理

部门经理分厂经理

分管副总

子公司总经理

子公司董事长

集团公司总裁

作业工人

3天(含)以内

4～7天(含)

8天以上

班组长职员

3天(含)以内

4～7天(含)

8天以上

科长车间主任直接领导为分厂副经理3天(含)以内4～7天(含)8天以上

直接领导为部门经理或分厂经理

7天以内(含)8天以上

分厂副经理

3天(含)以内

3天以上

分厂经理

3天(含以内

3天以上

副总经理

3天以内

3天以上

7天以上子公司总经理

1天以上

3天以上子公司董事长

1天以上员工请假假核决权权限表新产业项目开发工作流程规划发展部人事行政部技术部财务部工程部新公司提出课题准备投资可行性报告等投资立项报批资料施工图纸编制工程预算进行投资可行性调研分析产业进入分析报告完成产业进入分析报告NG组织研讨会决定项目否定试车试生产考评验收新公司、工程部组织竣工验收交付生产报政府进行投资立项报批资料报批资料报批资料成立新公司、发展部移交资料资料OKOK资料技术部进行初步设计施工草图组织专家评审完成新公司成立工作新公司股份公司集团集团新公司进行施工设计施工图纸技术资料交技术部进行工程设计技术资料技术资料报批资料准备可行性研究报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料OK施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算组织进行报价和进行施工新产品项目开发工作流程规划发展部研发部人事行政部技术部财务部工程部使用单位提出课题开发试验撰写试验报告实验报告OK实验报告初步设计施工草纸OKNG项目否定准备施工立项报批资料组织专家评审施工设计施工图纸组织进行报价和进行施工施工图纸分析报告完成新产品投资分析报告NG组织研讨会决定项目否定召开联席会议评审试车试生产考评验收使用单位、技术部、工程部组织竣工验收交付生产集团集团进行投资可行性调研分析分析报告准备可行性研究报告等开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行投资立项报批资料准备可行性报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料编制工程预算施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算计划和预预算流程程99.9％的企企业都要要做经营营计划和和预算，，但80％没有有一套制制定计划划的流程程和模板板。结果果“计划划”成了了“假计计划”，，“做计计划”成成了跟老老板玩数数字游戏戏。要做做到“不不是依靠靠老板的的感觉打打仗而是是靠脑子子打仗””，关键键在于：：公司层制制定年度度规划目目标，主主要经营营业绩指指标计划划业绩的的期望指指标，并并将指标标分解到到各个业业务层面面。业务层根根据公司司总体指指导思想想和要求求制定年年度预算算计划。。在年度计计划下做做详细的的季度业业务规划划和月度度业务规规划。以公司层层和业务务层为单单位进行行，业务务规划中中最主要要内容是是生产/销售计计划与关关键成功功措施两两个部分分。根据经营营预算计计划与关关键措施施，各业业务层/销售点点制定关关键行动动措施表表、进度度时间表表及资源源需求计计划，将将计划具具体落实实到具体体的行动动上。根据经营营预算目目标编制制财务预预算,如如经营管管理财务务费用、、利润、、资金需需求预算算、经营营额收入入预算等等。计划的内内容与方方法㈠计划的的内容㈡计划的的方法㈠计划的的内容1、内外环环境分析析；2、未来行行动的目目标；3、未来活活动的工工作方案案，包括括活动内内容、要要求、途途径、措措施等；；4、资源配配置方案案，包括括执行人人、资金金保证、、物资配备、、完成时时限等。。（二）计计划的方方法1、滚动计划划法一种将短短期计划划、中期期计划和和长期计计划有机机地结合合起来，，根据计计划的执执行情况况和环境境的变化化情况，，定期修修订未来来计划并并逐期向向前推移移的方法法。基本原则则：未来若干干期的计计划同步步进行近细远粗粗不断修订订（执行行情况和和环境变变化）2、因素分分析法首先，要要找出影影响计划划指标的的各种因因素；然然后，在在一定假假设条件件下，根根据企业业的实际际经济资资料进行行计算。。（二）计计划的方方法21日编发货计划划两天的发发货计划划22日23日22日执行后修订两天的发发货计划划23日24日例如，销销售分公公司在10月21日12点前制定定了22日至23日的发货货计划，，22日12点前销售售分公司司会根据据订单变变化调整整23日的发货货计划，，制订24日的发货货计划…,以此类推推。产供销滚滚动计划划法2005年编五年计划20062007200820092010执行后修订五年计划20072008200920102011例如，公公司在2005年制定了了2006至2010年的五年年计划，，采用滚滚动计划划法。到到2006年底，该该公司的的管理者者就要根根据2006年计划的的实际完完成情况况和客观观条件的的变化，，对原定定的五年年计划进进行必要要的调整整和修订订，据此此编制2007年至2011年的五年年计划，，以此类类推。如如图所示示。公司运营营管理滚滚动计划划法计划文书书的构成成外部环境境内部环境境环境分析析目标行动方案案资源配置置实施计划划图例企企业业计划书书基本框框架模式式问题分析与界定条件分析对策与措施实施计划目标主观条件客观条件图例企业计划书的问题框架模式计划制定定和评价价程序年度计划划的制定定月计划的的制定目标评价价年度计划划调整质量记录录管理质量记录录管理质量记录录管理会议管理理质量记录录管理会议管理理会议管理理会议管理理计划和预预算流程程计划工具具参考目标管理理与绩效效考核计划与控控制目标体系系的制订订——目标从流流程中获获取结果性指指标和过过程性指指标有赖赖于对流流程的理理解和设设计组织职能能、岗位位职责要要从流程程中的作作用获得得考核工具具目标数据据的获得得是不是是难点？？两个案例例：目标与目目标管理理目标的概概念：目目标是一一个组织织在未来来一段时时间内所所要达到到的目的的。组织目标标既是一一切管理理活动的的出发点点，又是是一切管管理活动动所指向向的终点点；既是是管理活活动的依依据，又又是考核核管理效效率和效效果的标标准。目标的特特征目标的层层次性目标的多多重性目标的网网络性目标的时时间性目标管理理目标管理理是一种程序和过过程，在此过过程中，，组织中中的上级级和下级级一起商商定组织织的共同同目标，，由此决决定上下下级的责责任和分分目标，，并以此此作为经经营、评评估和奖奖励每个个单位与与个人贡贡献的标标准。它也是一种种管理思想和和法则，它强调了了组织中各各单位和个个人确立目目标的重要要作用，强强调以成果果为目标的的管理，充充分肯定人人的潜力，注重自我我控制。目标管理的的基本思想想强调以目标标为中心的的管理。目标是有效效管理的前前提目标是管理理活动的起起点、行动动的向导、、考核的依依据。强调以目标标网络为基基础的系统统管理。各部门、个个人之间的的目标的相相互关联、、相互支持持保证组织目目标的整体体性和一致致性强调以人为为中心的主主动式管理理。共同参与制制定目标使目标更符符合实际，，更具可行行性目标管理的的实施步骤骤制定目标和和目标展开开自上而下层层层展开（（分解）目目标自下而上层层层提出保保证目标以组织/企业总目标标为中心，，上下左右右紧密衔接接、协调一一致的目标标体系。逐级授权权责相随相相配自主管理（（上级对下下级：指导导、协助、、提出问题题、提供情情报，并为为其创造良良好的工作作环境和条条件）过程管理成果评价目标管理的的优点更好的管理理澄清组织目标管理为为管理人员员和职工的的自身发展展提供了良良好的机会会。开展有效的的控制目标管理的的缺点目标管理的的哲学假设设不一定存存在（缺乏乏信任的气氛，难难以形成双双方达成共共识的目标标）对目标管理理的原理阐阐明不够目标设置的的困难（以以定量化和和具体化为为基础）目标的商定定很费时间间（双向沟沟通或书面面沟通）强调短期目目标（大多多数目标涉涉及的是短短期目标，，很少超过过一年，有有的仅为一一季度或更更短）一言以蔽之之：重数量量和短期目目标1、实施目标标管理的要要点：实施目标管管理应注意意之事项目标整合目标展开目标商谈制订年、季季、月、周周工作计划划数据（会计计、管理、、预算、收收集等）会议共享策略分析与与修改评价过程与结果果并重2、实施步骤骤不能省略略没有书面目目标=没有MBO（目标管理理）没有当面布布达=欠目标销售售，也将大大打折扣没有个别的的商谈=欠充分沟通通与彼此的的协调欠整合将彼彼此难达成成共识，当当今企业经经营活动更更加需要要整合没没有对目目标实施的的检讨等于于欠目标追追踪，周、、月、季、、年一个也也不能省略略3、做不到的的项目不要要列入目标标，列入目目标一定要要能做到4、对目标要要做到可以以评价状态态，目标手手段一定要要具体，并并且要有细细节计划及及周、月、、季、年计计划5、检讨时间间间隔以月月、季、年年进行，缺缺一不可6、计划要依依组织及目目标展开；；7、目标达成成的根本因因素在于是是否有超凡凡决心与毅毅力五、实施目标管管理应注意意之事项Specific具体的Measurable可量化的Attainable可达成的Reasonable合理的Time有时间性的的目标的SMART原则核心经营程序公司愿景战略目标战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4新产品开发流程生产流程客户关系管理流程……业绩管理体体系与战略略、流程的的关系如何分解目目标—建立指标体系战略相关（（BSC）行业惯例标杆企业或或竞争对手手情况公司历史水水平年度计划及及各周期计计划目标指标的支持持性指标的约束束性指标的获得得成本结果性指标标与前导性性指标权责对应原原则短期功利性性与长期战战略性指标标冲突的解解决目标考核指指标体系(案例).xls指标库流程问题的的部门接口口问题解决决职责重叠－－利益职责空白－－责任职责交叉－－权利怎么解决？？重新建立组组织、界定定职责？那么建立组组主界定职职责又依据据什么？有一个用得得上的方法法：流程结结合权限文不如表，，表不如图图，图不如如适宜用文字字表达的是是规章制度度等做原则则要求的流程改善的的条件健康有助于于改革的企企业文化流程管理的的意识和眼眼光相关的改善善技能和知知识对产品质量量乃至公司司经营管理理质量，技技术只能解解决“点””上的问题题，而“面面”上的问题要要靠流程管管理去解决决摆脱部门局局限和各自自为政的弊弊端，从流流程管理上上一步步走走向质量管管理的终极极目标：零零缺陷生产产企业流程再再造难点和重点点1.企业流程再再造的概念念2.企业再造的的原则3.企业再造的的程序4.企业流程建建立和再造造的工具——6σ企业再造理理论的基础础一、企业再再造的理论论基础（一）来自自顾客的挑挑战（二）来自自竞争的挑挑战（三）来自自变化的挑挑战企业再造的的定义哈默和钱皮皮《再造企业——工商管理革革命宣言》的定义：为了在衡量量绩效的关关键指标上上取得显著著改善，从从根本上重重新思考、、彻底改造造业务流程程。流程再造的的原则以流程为中中心坚持以人为为本的团队队式管理顾客导向流程再造的的组织领导导一、造就企企业，再造造领导（一）企业业再造需要要魅力型领领导（二）魅力力型领导的的特征绝对自信、、统御力、、坚定的信信念二、任命流流程负责人人三、组建工工程指导团团：总体设设计、监督督实施、分分配资源、、协调矛盾盾，是再造造组织的核核心。企业再造的的核心领域域一、流程的的定义与分分类（一）流程程的定义：：1.企业的流程程，就是企企业以输入入各种原料料和顾客要要求为起点点到企业创创造出对顾顾客有价值值的产品和和服务为终终点的一系系列活动。。2.流程的识别别，寻找流流程的终点点，然后再再根据输入入和输出的的相应关系系，逆向寻寻找和识别别相应的流流程。企业“再造工程”的主要程序序（一）业务务流程的诊诊断1.发现问题：：分工过细细、无人负负责整个流流程、组织织机构臃肿肿、员工技技能单一、、资源闲置置和重复劳劳动2.问题出在流流程内部还还是外部3.管理流程和和经营流程程是否协调调一致（二）业务务流程改造造策略业务流程改改造的基本本原则：执执行流程时时，参与的的人越少越越好；对流流程服务对对象（顾客客），越简简单越好。。1.将几道工序序合并,归一人完成成2.完成几道工工序的人员员组合成小小组或团队队共同工作作,构造新流程程3.将连续式和和（或）平平行式流程程改为同步步流程（三）流程程再造（四）组织织实施与持持续改善建立流程管管理模式1.流程的组织织保障包括建立流流程管理机机构;任命强有力力的领导来来负责内部部流程的管管理工作;制订流程之