汽车工业产品开发项目管理培训讲义

ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽车工业产品开发项目管理培训项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。 典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。 项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。 项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。

项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。

项目性质项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。

项目管理中的关键性决策包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。

决定执行哪些项目确定所需项目（立项）

IdentifyProject经营需要BusinessNeeds批准立项

ProjectApproval可行性分析FeasibilityAnalysis项目需要

ProjectNeeds界定项目范围

DefineProjectScope了解项目给予者实际的需要以及原因

Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付

Determinewhatthedeliverableswillbe,whentheywillberequired,andforwhomtheyareintended确定可用资源

Defineavailabilityofresources确定衡量成功的标准

Identifymeasuresofsuccess要考虑的问题

QuestionsToConsider背景情况Backgroundinformation商业目标／项目目标Businessobjectives/projectobjectives项目要求者／出资人／最终用户Projectrequestor/sponsor/enduser客户需求(交流计划、联络及优先顺序)

Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist)限制(时间、预算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法)

Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)业绩／完成标准及衡量成功的标准

Performance/completioncriteria&measureofsuccess假设Assumptions风险Risks组建项目小组

EstablishProjectTeam项目分析

Projectanalysis人员分析

Peopleanalysis小组选定

Teamscope小组成员获得 Teammemberobtainment项目目分分析析和和人人员员分分析析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis重要要性性和和紧紧迫迫性性(优优先先顺顺序序)?Importance&urgency(prioritizing)?困难难性性(胜胜任任要要求求分分析析)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?挑战战性性Challenging项目目分分析析Projectanalysis:了解解任任务务Understandthetask人员员分分析析Peopleanalysis:了解解员员工工Understandyouremployees有能能力力做做(胜胜任任能能力力分分析析)?Cando(competencyanalysis)?愿意意去去做做(动动力力分分析析)?Willingtodo(motivationanalysis)?能力力清清单单SkillsInventory人People任务务及及能能力力TaskandAbility任务务技技能能水水平平TaskSkillLevels:H=高M=中等等L=低获得得项项目目小小组组成成员员ObtainProjectTeamMembers影响响/说说服服能能力力Influence/persuasionability充分分地地利利用用项项目目定定义义这这一一机机会会Fullyusetheopportunityofprojectdefinition从有有关关职职能能部部门门经经理理那那里里获获得得帮帮助助Obtainthesupportfromfunctionmanagers与其其他他项项目目的的协协调调者者进进行行协协调调Coordinatewithotherprojectleaders培养养关关系系Buildrelationship沟通通相相关关信信息息沟通通大大小小目目标标（（大大目目标标，，即即最最终终目目标标，，笼笼统统地地叙叙述述了了项项目目的的最最终终结结果果；；小小目目标标，，即即阶阶段段目目标标，，具具体体地地说说明明了了为为了了达达到到最最终终目目标标所所需需要要采采取取的的行行动动步步骤骤。。它它回回答答了了何何人人何何时时利利用用何何种种资资源源多多少少成成本本完完成成何何事事的的问问题题。。））确定定游游戏戏规规则则建立立信信息息交交流流系系统统预算算估估计计项目目成成本本项目目经经理理是是项项目目的的中中心心人人物物。。项目目经经理理对对项项目目成成败败负负最最终终责责任任。。项项目目经经理理的的角角色色是是组组织织者者———一一个个能能够够通通过过别别人人达达成成项项目目目目标标的的人人。。项目目一一开开始始，，项项目目经经理理就就负负责责有有效效管管理理以以下下事事项项：：（1））工工作作。。使使所所有有必必需需活活动动按按照照预预定定序序列列完完成成。。（2））人人力力资资源源，，使使参参与与项项目目的的人人有有工工作作目目标标与与工工作作动动机机。。（3）沟沟通。使使每个人人都有工工作所需需信息。。（4）质质量。使使执行目目标得以以实现。。（5）时时间。使使项目按按时完成成。（6）成成本。使使项目在在预算内内完成。。选择项目目经理项目经理ProjectManager政府部门Legal上层管理UpperManagement项目小组Proj.Team采购与后勤

Purchasing&Logistics生产部

Production财务部门FinancialDept.分包商Sub-contractors工程部EngineeringDept.研发部DevelopmentDept.质量部门QualityDept.职能经理FunctionManager市场&销售M&S项目经理理面临状状况项目经理理的工作作既困难难又值得得。有时时，经理理必须协协调与激激励那些些效忠其其所在职职能区域域经理的的人员。。以及那那些经常常做类似似项目、、具有经经理本人人所缺乏乏的专门门知识与与技能的的人员。。尽管如如此，经经理仍应应指导和和评价他他们的工工作。项项目经理理必需在在被不确确定性所所困扰的的环境中中开展工工作。而而且往往往还有预预算与时时间限制制，为项项目经理理造成额额外的压压力。最最后，项项目经理理可能不不具备完完成所有有项目目目标所需需的职权权。事实实上，经经理有时时必需依依靠其他他人的说说服与合合作才能能认识到到项目目目标。项目经理理职位有有很高的的可见度度。对项项目经理理工作的的回报主主要有工工作的创创造性挑挑战，与与成功项项目有关关的利益益（包含含精神和和物质奖奖励），，以及看看到最终终结论的的个人满满足。选择项目目经理（（续）知识权力力

KnowledgePower知道干什什么－－－具有鉴鉴别该做做什么事事的能力力Knowwhat:Hastheabilitytoidentifywhatshouldbedone知道如何何做－－完成成任务的的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone知道找谁谁－－该该从何处处得到关关键资源源Knowwho:Getcriticalresourcesfromwhom知道在何何处－－－知道事事件可能能和应该该在何处处发生Knowwhere:Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何何时－－－选择时时机的能能力Knowwhen:Hastheabilitytochoosetheappropriatetime角色转换换意识RoleTransitionAwareness从“做事事者”到到“整合合者”From“doers”to“integrator”从注重局局部到纵纵观全局局Fromfocusingonthe““part”tothe“wholepicture”经理的角角色TheRoleOfManagers投入Input整合者Integrator做事者Doer投入Input产出Output产出Output项目经理理应具备备的素质质特征项目经理理所应具具备的素素质特征征有管理经经验，是是一个精精明而讲讲究实际际的管理理者拥有成熟熟的个性性，具有有个性魅魅力，能能够使项项目小组组成员快快乐而有有生气与高层领领导有良良好的关关系有较强的的技术背背景有丰富的的工作经经验，曾曾经在不不同岗位位、不同同部门工工作过，，与各部部门之间间的人际际关系较较熟，这这样有助助于他展展开工作作具有创造造性思维维具有灵活活性，同同时又具具有组织织性和纪纪律性诚实、正正直、热热情遇事沉着着、冷静静、果断断善于沟通通敏感、反反应敏捷捷多面手精力充沛沛、坚韧韧不拔自信、具具有进取取心善解人意意项目经理理应具备备的性格格特征项目经理理的挑选选（1）挑挑选项目目经理的的原则考虑候选选人的能能力考虑候选选人的敏敏感性考虑候选选人的领领导才能能考虑候选选人的应应付压力力的能力力项目经理理的挑选选（2）如如何避免免选择不不合适的的项目经经理成熟强硬的管管理作风风技术专家家面向用户户培养人才才的误导导项目经理理的挑选选（3）项项目经理理的挑选选方式与与程序由企业高高层领导导委派由企业和和用户协协商选择择竞争上岗岗的方式式项目经理理的培养养（1）项项目经理理的选拔拔。项目经理理人才首首先应从从参加过过项目的的工程师师中选拔拔，注意意发现那那些不但但对专业业技术熟熟悉，而而且具有有较强组组织能力力、社会会活动能能力和兴兴趣比较较广泛的的人。这这些人经经过基本本素质考考察，可可作为项项目经理理苗子来来有目的的的培养养。在他他们取得得一定的的现场工工作经验验和综合合管理部部门的锻锻炼之后后调动其其工作，，压一定定的担子子，在实实践中进进一步锻锻炼其独独立工作作的能力力。项目经理理的培养养（2）项项目经理理的培养养。取得了实实际经验验和基本本训练之之后，对对比较理理想和有有培养前前途的对对象，应应在经验验丰富的的项目经经理的带带领下，，委任其其以助理理的身份份以协助助项目经经理工作作，或者者令其独独立主持持单项专专业项目目或小项项目的项项目管理理，并给给予适时时的指导导和考察察。这是是锻炼项项目经理理才干得得重要阶阶段。对对在小项项目经理理或主力力岗位上上表现出出较强组组织管理理能力者者，可让让其挑起起大型项项目经理理的重担担，并创创造条件件让其多多参加一一些项目目管理研研讨班和和有关学学术活动动，使其其从理论论和管理理技术上上进一布布开阔眼眼界，通通过这种种方式使使其成长长为经验验丰富的的项目经经理。项目经理理的培养养（3）项项目经理理的培训训。除了实际际工作锻锻炼之外外，对有有培养前前途的项项目经理理人选还还应有针针对性地地进行项项目管理理基本理理论和方方法的培培训。项项目经理理作为一一种通才才，其知知识面要要求既宽宽又深，，除了其其已具备备的工程程专业知知识以外外，还应应进行业业务知识识和管理理知识的的系统培培训，内内容涉及及管理科科学、行行为科学学、系统统工程、、价值工工程、计计算机及及项目管管理信息息系统等等，具体体内容应应包括：：项目管理理基本知知识。主要包括括项目及及项目管管理的特特点、规规律、管管理思想想、管理理程序、、管理体体制及组组织机构构，项目目沟通及及谈判等等。项目管理理技术。。主要包括括网络计计划技术术、项目目预算、、质量检检验、成成本控制制、项目目合同管管理、项项目协调调技术等等。具体培训训内容包包括：项目小组组在很大大程度上上影响着着项目的的最终成成功或失失败。在在对人的的考查中中，重要要的考虑虑因素不不仅包括括他的知知识与技技能基础础，还要要包括其其人际交交往能力力（尤其其与那些些已经被被选进项项目的人人的关系系），参参与项目目的积极极性，正正在参与与的其他他项目，，以及那那些项目目对该项项目的干干扰可能能有多大大等。选择项目目小组总体项目目项目A项目B项目C项目C3项目C2项目C1项目A1项目B1项目A3项目A2项目B2项目B3项目关系系项目组织织结构职能式组组织结构构项目式组组织结构构矩阵式组组织结构构混合式组组织结构构职能式组组织结构构总经理生产项目营销财务研究与开开发人事职能式组组织结构构的优点点1在在人员的的使用上上具有较较大的灵灵活性2技技术专家家可以同同时被不不同的项项目所使使用3同同一部门门的专业业人员在在一起易易于交流流知识和和经验，，这可使使项目获获得部门门内所有有的知识识和技术术支持，，对创造造性地解解决项目目的技术术问题非非常有帮帮助4当当有人员员离开项项目组甚甚至离开开公司时时，职能能部门可可作为保保持项目目技术连连续性的的基础5职职能部门门可以为为本部门门的专业业人员提提供一条条正常的的晋升途途径。职能式组组织结构构的缺点点这种组织织结构使使得客户户不是活活动和关关心的焦焦点职能部门门的工作作方式常常常是面面向本部部门活动动的，而而一个项项目要取取得成功功，其采采取的工工作方式式必须是是面向问问题的在这种项项目组织织结构中中，有时时会发现现没有一一个人承承担项目目的全部部责任这种混乱乱局面也也会对客客户要求求的响应应变得迟迟缓和艰艰难，因因为在项项目和客客户之间间存在着着多个管管理层次次项目常常常得不到到很好的的对待调配给项项目的人人员，其其积极性性往往不不是很高高技术复杂杂的项目目通常需需要多个个职能部部门的共共同合作作，但他他们往往往更注重重本领域域，而忽忽略了整整个项目目的目标标，并且且部门之之间的交交流沟通通也是比比较困难难的职能式组组织结构构的缺点点项目式组组织结构构总经理生产大项目经经理营销财务研究与开开发人事A项目经经理生产营销财务研发人事项目式组组织结构构的优点点项目经理理对项目目全权负负责，尽尽管他必必须向公公司的高高层管理理报告项目组的的所有成成员直接接对项目目经理负负责，项项目经理理是项目目的真正正领导人人项目从职职能部门门中分离离出来，，使得沟沟通途径径变得简简洁当存在一一系列的的类似项项目时，，项目式式组织可可以保留留一部分分在某些些技术领领域具有有很好才才能的专专家作为为固定的的成员项目式组组织结构构中，项项目的目目标是单单一的，，项目成成员能够够明确理理解并集集中精力力于这个个单一目目标，团团队精神神得以充充分发挥挥权力的集集中使决决策的速速度得以以加快，，整个项项目组织织能够对对客户的的需求和和高层管管理的意意图作出出更快的的响应命令的协调调一致项目式组织织从结构上上来说简单单灵活，易易于操作，，在进度、、成本和质质量等方面面的控制也也较为灵活活项目式组织织结构的优优点项目式组织织结构的缺缺点当一个公司司有多个项项目时，每每个项目都都有自己一一套独立的的班子，这这会造成人人员、设施施、技术及及设备等的的重复配置置事实上，为为了保证在在项目需要要时能马上上得到所需需的专业技技术人员及及设备等，，项目经理理往往会将将这些关键键资源储备备起来，所所以，具有有关键技术术的人员在在项目还没没需要他们们时就被聘聘来，而且且聘用的时时间比项目目需要他们们的时间更更长，以防防万一将项目从职职能部门的的控制中分分离出来，，这种做法法具有优越越性，但也也有一定的的不利之处处，特别是是当项目具具有高科技技特征时项目式组织织结构容易易造成在公公司规章制制度执行上上的不一致致性在相对对封闭的项项目环境中中，行政管管理上的省省工减料时时有发生，，并辩解成成是为了应应付客户或或计术上的的紧急情况况在项目式组组织结构中中，项目只只承担自己己的工作，，成员与项项目之间及及成员相互互之间都有有着很强的的依赖关系系，但项目目成员与公公司的其他他部门之间间却有着较较清楚的界界限对项目成员员来说，缺缺乏一种事事业的连续续性和保障障矩阵式组织织结构总经理生产大项目经理理营销财务研究与开发发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.530.51矩阵式组织织结构的优优点项目是工作作的焦点。。有专门的的人即项目目经理负责责管理整个个项目，负负责在规定定的时间、、经费范围围内完成项项目的要求求由于项目组组织是覆盖盖在职能部部门上的，，它可以临临时从职能能部门抽调调所需的人人才，所以以项目可以以分享各个个部门的技技术人才储储备项目组成员员对项目结结束后的忧忧虑减少了了，虽然他他们与项目目具有很强强的联系，，但他们对对职能部门门也有一种种“家”的的亲密感觉觉矩阵式组织织结构的优优点对客户要求求的响应与与项目式组组织同样快快捷灵活，，而且对公公司组织内内部的要求求也能作出出较快的响响应矩阵式组织织的项目中中会有来自自行政部门门的人员，，他们会在在公司规章章制度的执执行过程中中保持与公公司的一致致性，这至至少可以增增加公司领领导对项目目的信任矩阵式组织织结构的优优点当有多个项项目同时进进行时，公公司可以平平衡资源以以保证各个个项目都能能完成其各各自的进度度、费用及及质量要求求项目式组织织和智能式式组织是两两个极端的的情况，而而矩阵式组组织在这两两者之间具具有较广的的选择范围围矩阵式组织织结构的缺缺点在职能式组组织中，职职能部门是是项目的决决策者，在在项目式组组织结构中中，项目经经理是项目目的权力中中心，而在在矩阵式组组织中，权权力是均衡衡的。由于于没有明确确的负责者者，项目的的一些工作作就会受到到影响。当当项目成功功时，大家家会争抢功功劳，而当当项目失败败时，则又又会争相逃逃避责任多个项目在在进度、费费用和质量量方面能够够取得平衡衡，这既是是矩阵式组组织的优点点，又是它它的缺点，，因为这些些项目必须须被当作一一个整体仔仔细得监控控，这可是是一项艰难难的工作。。而且资源源在项目之之间流动容容易引起项项目经理之之间的争斗斗，每个项项目经理都都更关心自自己项目的的成功，而而不是整个个公司的目目标矩阵式组织织结构的缺缺点在按矩阵方方式组织的的项目中，，项目经理理主管项目目的行政事事务，职能能部门经理理主管项目目的技术问问题。这种种做法说起起来简单，，但项目经经理在执行行过程中要要将项目和和职能部门门的责任及及权力分清清楚，却不不是件容易易的事矩阵式组织织违反了命命令单一性性的原则，，项目成员员至少有两两个上司，，即项目经经理和部门门经理。当当他们的命命令有分歧歧时，会令令人感到左左右为难，，无所适从从。项目成成员需要对对这种窘境境有清楚的的认识，否否则他会无无法适应这这种工作环环境混合式组织织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发发人事项目A项目组织结结构的选择择决定组织选选择的关键键因素项目的计划划与设计决决策需要基基于项目目目标，项目目完成时间间表，需做做工作，怎怎样做，如如果某些部部分需要外外部资源，，那么需要要什么资源源，以及什什么时候需需要，需要要多长时间间等。计划、设计计项目分解工作任任务

WorkBreakdown定义：工作任务分分解是将项项目首先分分解成里程程碑，然后后一步步地地细分成很很小的单位位－－工作作包，可分分配给个人人负责完成成，利于准准确地估计计项目人员员的全部工工作和时间间跨度。Definition:ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure(WBS)istobreaktheprojectdowntomilestonelevels,andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces(theworkpackage)thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime.工作任务分分解表WorkBreakdownStructure(WBS)某项目ProjectX项目交付物

Project

deliverable阶段

Phase阶段

Phase阶段

Phase阶段

Phase层次

Tiers工作包

Workpackage工作任务分分解表（例例）

WorkBreakdownStructure(Example)项目一：提提供培训Project1:TrainingDelivery项目交付物

ProjectDeliverable确定要求

DetermineReqs.培训准备

PrepareforTraining实施培训

ImplementTraining总结

Summary进行面谈

ConductInterviews设计课程

DesignProgram与客户一起审查设计

ReviewDesignwithClient发出通知

IssueNotice总结／汇报

Summarize/Report制作证书

ProduceCertificate实施培训

ImplementTraining学员报到

ParticipantsAttend确定培训设备

IdentifyTrainingAids寻找并确定培训地点

IdentifyVenue工作项目分分解表（例例）

WorkBreakdownStructure(Example)项目二：新新产品开发发

Project2:NewProductsDevelopment最终交付物

FinalDeliverable概念阶段

ConceptStage计划阶段

PlanningStage实施阶段

ExecutionStage测评人力资源

和技能要求/

可利用程度

AssessHR&SkillRequs.Availability评估

可行性

ReviewFeasibility确定

项目经理

IdentifyProjectManager确定

项目目标

DefineProjectObjectives定义

组员角色

DefineMemberRoles技术/制

造/测试

Technology/

Manufacturing/Assessment定义

概念

ConceptDefinition建立项目

组及目标

EstablishTeam&Objectives任务清单格格式

OutlineFormatTaskList给每个工作作包确定一一个WBS编码IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage.以动词开始始每个工作作包Starteachworkpackagewithaverb.确定每一工工作包期望望的结果(交付物)Identifythedesiredoutcome(deliverable)ofeachworkpackage.任务清单格格式（例））

WorkBreakdownStructure(Example)1)完成-开开始式(0%B以100%A为前提)2)开始-开开始式(0%B需要0%A)3)完成-完完成式(100%B同时要求有有100%A)4)交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5)置后时间(0%B须以100%A为前提+10秒钟间隔时时间)BABABABABA依赖关系Dependency网络图（例例）

TheNetwork(Example)A进行

面谈

ConductInterviewB设计培

训课程

DesignProgramD确定培

训设备

IdentifyAidsE寻找并确定培地点

IdentifyVenueC与客户一起审查设计

ReviewDesignwithClientF发出

通知

IssueNoticeG学员

报到

ParticipantsAttendH实施

培训

ImplementTrainingJ总结

与汇报

Summarize/ReportK完成

FinishI制作

证书

ProduceCertificates网络图中可可预见的风风险区域PredictableRiskAreasInTheNetwork网络图过于于前后序列列化Networkistoosequential一项工作依依赖于过多多的前续行行动Toomanypredecessorsforonetask量化估计技技术责任矩阵ResponsibilityMatrixP=主要职责(Primaryresponsibility)A=审批(Approval)S=辅助职责(Supportresponsibility)I=必须通知(Mustbeinformed)C=应协商(Shouldbeconsulted)责任矩阵举举例执行阶段时间估计任务跨度用用时Te项目跨度用用时TE人员用时总人员用时时*时间间单位要统统一责任和资源源矩阵ResponsibilityAndResourceMatrix关键路径CriticalPath通过项目网网络最长的的路径其功能是根根据对单个个任务的时时间估计来来确定完成成的时间同时，它还还确定项目目能否在预预定的日期期内完成确定项目的的总时间跨跨度关键路线上上某项任务务或一系列列同步任务务延误可能能推迟项目目的完成时时间不处于关键键路径上的的某一任务务或一系列列同步任务务的延误，，可能会，也也可能不会会推迟项目的的完成时间间，这取决决于该任务务有多大的的浮动。关键路径计计算关键路径计计算TE=16管理层规定定的LF=16天"压缩"关关键路径的的方法(一一)(一)提提高资源利利用率1)从非关键任任务中重新新调配资源源2) 重新新安排项目目网络系统统，增加平平行行动>同时(同步步行动)>交叉(部分相互互依赖)3)授权(二)增增加资源，，支付以下下费用：>额外外的人员>外部采办>加班班>增加加设备>激励励供应商(三) 协商商对项目定定义进行变变通：>缩小范围>增加加资源>延长长晚结束时间间>减少任务(可能会增增加风险)"压缩"关关键路径的的方法(二二)甘特图GanttChart任务Task里程碑Milestones浮动Float任务Task工作细分代代码WBSCode甘特图的画画法1.画画出所有前前续行动的的界面箭头头。如图所所示：AB100A

100B

0C2.选选择该该任务″0″起始所所依赖的任任务界面作作为行动的的起点：AAB100B

0CB100A

0C3.画画出行动的的整个持续续时间。如如：ABCBAC或甘特图的画画法4.画画出关键路路径：以项目的末末端为起点点，跟踪连连续的纵向向界面直到到最左边的的任务。5.确确定浮动浮动时间由由一个非关关键行动的的结束点和和其后续任任务的开始始点之间的的距离所决决定。一条非关键键路径上的的所有任务务享有相等等的浮动值值。时间跨度ElapsedTime0123 45 67 89 10 111213 14 1516甘特图甘特图时间跨度ElapsedTime0123 45 67 89 10 111213 14 1516时间跨度0 24 68 101214 16 182022 24 262830 32 34ABCDE3F3GHIJ3K1L项目A时间跨度0 12 34 56 78 910 11 121314 15 1617ABCDEFGHI项目B时间跨度0 12 34 56 78 910 11 121314 15 1617ABC2D23EFGHIJ项目C时间跨度0 12 34 56 78 910 11 121314 15 1617A2BCDEFHI413G11项目D包括对人员员、设备、、预算、监监控程序，，必需的矫矫正措施等等的管理。。此外，设设计一套信信息系统，，确定所需需项目的信信息、何时时需要、从从何人处取取得、更新新频率为多多少等也很很必要。管理、控制制项目资源源成本期限质量TQC的概概念顾客期望的的因素检查表里程碑里程碑项目阶段N项目阶段N+1输出输入里程碑点检检T.Q.C确保项目按按计划实施施

AssureImplementingProjectAsPlanned掌握进程TackingProgress现场察看On-siteobservation责任承担人人面谈或者者书面汇报报Intervieworwrittenreporting情况回顾会会议Reviewmeeting人员工时报报告或工时时记录薄Timerecording分析偏差AnalyzingVariance确定偏差区区域Definevarianceareas找出偏差原原因Analyzethereasonsforthevariances制定偏差报报告Writeareportonthevariances处理偏差DealingWithTheVariances调整计划Adjustingtheplan协商变动Takingcorrectiveaction沟通新计划划Communicatingnewplan控制变化ControllingChanges管理期望Managingexpectations成本/益处处分析Benefit/costanalysis果决Assertiveness用合同或表表格记录变变化Usecontractandformstotrackchanges变化什么Whattochange变化原因Whytochange所关联的其其他变化Otherrelevantchanges签署Signoff项目跟踪报告告－－时间原因(Reasons)：_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________建议修正措施施(Suggestions)：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________已完成量

Amountactuallydone项目报告日期

ProjectPresentationDate预计延后日期

Expectedpostponeddate12345678

91011121314151617181920应完成量

Amountshouldbedone项目跟踪报告告－－预算原因(Reasons)：_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________建议修正措施施(Suggestions)：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________时间

Time成本Cost实际1Actual1计划Planned实际2Actual2项目跟踪报告告－－范围原因(Reasons)：_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________建议修正措施施(Suggestions)：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________与项目有关的的会议与项目委托人人专题会汇报会与供应商协调会商谈会与项目小组交流会计划会协调会控制会总结会回顾检查会与其他职能部部门协调会回顾检查会有时，结束项项目比投入更更多资源更好好。此处的重重要考虑因素素是成功的可可能性，中断断技术，资源源用于别处是是否更好等。。决定项目是否否以及何时结结束各项目之间的的规模、时间间长度、范围围有很大的不不同，依其性性质与目标而而定。尽管如如此，所有项项目都有一些些共同之处：：它们都要经经历一个包含含5阶段的生生命周期。（1）概念。。此时组织认认识到需要一一个项目，或或对潜在顾客客或当事人提提出的请求求做出回应。。（2）可行性性分析。审查查承担项目的的预期成本、、收益与风险险。（3）计划，，清楚地说明明工作细节，，对必需的人人力资源、时时间与成本做做出估计。。（4）实施，，项目本身就就在此阶段进进行，占项目目所耗时间与与资源的绝大大部分。（5）终止，，项目在此阶阶段结束，涉涉及重新分配配工作人员，，处理剩余材材料，设备备（如出售或或转移设备等等）及其他与与项目有关的的资源。值得注意的是是，阶段可以以交叠，因此此在下阶段开开始之前本阶阶段工作可能能还尚未完成成。这样做能能够减少生命命周期的必需需时间，也许许还能产生竞竞争优势，节节约成本等。。尽管早期阶阶段的决策可可能会导致后后期部分活动动的浪费，但但对活动的周周密协调仍能能使这种风险险降至最小。。项目生命周期期德国汽车工业业项目管理要要求供货质量保证证-供方选择/样样品检验/批批量生产中的的质量绩效VDA2(PPF)3stEd.1998讲述如何进行行一个产品开开发的中的产品和过程认认可的方法和和流程。批量投产前的的质量保证-伙伴式的合合作、流程、、方法VDA4Teil13stEd.1996讲述如何进行行一个产品开开发的中的质量工具具的应用和开开发流程。批量前的质量量保证-项目规划VDA4Teil31stEd.1998讲述如何进行行一个产品开开发的项目管理的方方法和流程。。各个个阶阶段段A项目－门单B批准进行行产品与过过程的粗开开发C批准进行行产品的具具体开发D批准进行行生产过程程的具体策策划E批准进行行生产资源源的采购和和制作采购生产产资源源从顾客角角度验验收产品品生产产生产过程程的策策划与验验证产品开发发与产产品验证证方案案持续改改进进过过程程任务务领领域域F批准进行行量产GVDA4.3项目管理理美国汽车工业业项目管理要要求产品质量先期期策划及控制制计划APQP1stEd.6/94讲述如何进行行一个产品开开发的项目管理的方方法和流程。。生产件批准程程序PPAP3rdEd.9/99讲述如何进行行内外部量产产的认可的方法。产品先期质量量策划APQP计划批准样品和试制试生产量产计划/定义产品设计开发的验证过程设计开发的验证产品和过程的确认.审核和纠正措施反馈过程设计开发产品和过程的确认生产审核和纠正措施反馈策划概念提出/批准产品设计和开发策划任务务领领域域APQP?项目策划项目管理与产产品质量先期期策划的关系系何时结束？各个个阶阶段段A项目－门单B批准进行行产品与过过程的粗开开发C批准进行行产品的具具体开发D批准进行行生产过程程的具体策策划E批准进行行生产资源源的采购和和制作采购生产产资源源从顾客角角度验验收产品品生产产生产过程程的策策划与验验证产品开发发与产产品验证证方案案持续改改进进过过程程任务务领领域域F批准进行行量产GVDA4.3项目管理理任务领域域从项目主主意到到量产的的项目目活动重叠说明明的是是同步的的工程程过程模块化的开发发和数数据库的的利用用活动要记记录结结果对各个““阶段段”评价价的基基础各阶段纠正问问题的成本时间客户投诉制造及装配设计核准FMEA产品策划设计制造应用寻找方法及解决问题成本1000100101预防任务领域域1.方案案制订出可可以决决定的产产品与与过程可可能性性确定项目目的组组织结构构不同变化化方式式中的经经济、技技术、组织织目标标和框架架规定定粗开发决决定的的基础2.产品品开发与与验证证产品的具具体化化，从最最终形式式的构构思到量量产成成熟的实实施审查产品品在何何种程度度上能能够满足足规范范化的要要求任务领域3.策划和验验证生生产过程程策划，完完整的开开发生生产过程程审查生产产过程程在何种种程度度上能够够满足足对产品品和过程的的规范范化的要要求(能力调调查)4.从顾客角角度验验收产品品(批准准)审查产品品是否否符合顾顾客的的要求,也就是是审查查产品是否否适合于所所规定的目的的任务领域域5.采购生产产资源源采购生产产所必必需的资资源这具体涉涉及:-进入入项目中中的原原料、零零件和部部件、、组件-生产制造造所必必需的生生产资资源、设设备目的是为为了及及时地提提供生生产资料料、设备备和材材料6.生产产(量产产批准准之后)任务领域域7.持持续续的改改进过程程涉及一个个企业业的所有有职能能实体(部门门)分析与项项目有有关的企企业过过程寻找改进进的契契机并加加以贯贯彻实施施各阶段及及其重重点任务务项目策划划与控控制的点点检（进度、质量量、成本本）项目进度度的评评价(项项目评评审)及及及时时更新及早地识识别风风险与缺缺口,并确确定相应应措施施每个阶段段对若若干或所所有的的任务领领域进进行评价价必须确定定参与与人员和和有决决定权的的人员员基本的项目管理循环要素开发模式增值要素方法与行动方方式过程调节支持性工作外部资源伙伴关系/合合同精神责任人自愿负责的精精神能力奖励体制人员开发领导风格项目组的结构企业的自我认认识开发过程人力资源信息管理信息交流（正正式的/非正正式的）决策过程政策信息方案结构数据企业基础设施施应用自动化具备竞争能力产品输入输出输入阶段B输出输入阶段C输出阶段A项目各阶段关关系各个个阶阶段段A项目－门单B批准进行行产品与过过程的粗开开发C批准进行行产品的具具体开发D批准进行行生产过程程的具体策策划E批准进行行生产资源源的采购和和制作采购生产产资源源从顾客角角度验验收产品品生产产生产过程程的策策划与验验证产品开发发与产产品验证证方案案持续改改进进过过程程任务务领领域域F批准进行行量产GVDA4.3项目管理理项目订单单/预预询价顾客询价顾客需求与期期望（产品建议书书）国家的法规、、法令顾客和公司的的企业战略市场竞争对手手情况（Benchmarking)市场研究分析析报告项目可行性分分析（初步）成立方案小组组阶段A:项目订单单/预预询价企业业战战略略-阐阐明明了了长长期期的的、、经经济济性性的的保保证证-各个个方方案案的的技技术术框框架架规规定定经济济性性、、技技术术、、组织织方方面面的的总总体体规规定定-项项目目可可行行性性初初步步分分析析（（参考考以以下下胶胶片片））阶段段A:项目目订订单单/预预询询价价经济济性性方方面面：：-产产品品价价格格、、开开发发成成本本、、与与项项目目相相关关的的投投资资(例例如如:运运营营资资金金、、大大楼楼)-确定定盈盈亏亏平平衡衡点点技术术方方面面：：例如如：：材材料料、、过过程程、、功功能能、、经经久久性性、、售售后后服服务务、、立立法法（可能能涉涉及及专专利利权权或或政政府府法法规规要要求求））。。组织织方方面面：：从客客户户要要求求中中推推出出的的期期限限规规定定（如OTS、、PPF、、SOP））阶段段A:项目目订订单单/预预询询价价(续续)方案案小小组组（营销销部部门门））-由由跨跨部部门门人人员员组组成成(内内部部/外外部部的的伙伙伴伴)-必须须确确定定任任务务/权权限限/职职责责-完成成项项目目可可行行性性分分析析-完完成成市市场场研研究究分分析析（（参参考考以以下下胶胶片片））“顾客客的的声声音音””资料料来来源源于于：：例例如如-市市场场研研究究-保保修修服服务务-质质量量信信息息通过过市市场场分分析析报报告告阶段段A:项目目订订单单/预预询询价价(续续)优势势与劣劣势势分分析析为了了保保持持竞竞争争能能力力可可以以在在下下述述方方面面进进行行比比较较：：-周周转转时时间间-开开发发时时间间-服服务务-保保修修期期利用用同同类类企企业业比比较较法法(Benchmarking)的可可能能性性各个个阶阶段段A项目目－门单单B批准准进进行行产品品与与过过程的的粗粗开开发C批准准进进行行产品品的的具具体开开发发D批准准进进行行生产产过过程程的具具体体策策划E批准准进进行行生产产资资源源的采采购购和和制作作采购购生生产产资资源源从顾顾客客角角度度验验收收产产品品生产产生产产过过程程的的策策划划与与验验证证产品品开开发发与与产产品品验验证证方案案持续续改改进进过过程程任务务领领域域F批准准进进行行量产产GVDA4.3项项目目管管理理批准准进进行行产产品品与与过过程程的的粗粗开开发发市场场研研究究分分析析报报告告项目目可可行行性性分分析析（初初步步））成立立方方案案小小组组确定定顾顾客客的的期期望望、、要要求求确定定产产品品和和过过程程的的项项目目目目标标完成成项项目目可可行行性性研研究究项目目报报价价和和合合同同评评审审产品品和和过过程程的的方方案案确定定项项目目组组和和项项目目主主管管制订订项项目目计计划划策划划项项目目评评审审确定定信信息息的的传传递递和和项项目目文文件件化化阶段段评评审审阶段段B:批准准进进行行产产品品与与过过程程的的粗粗开开发发分析析并并确确定定顾顾客客的的希希望望期期望望与与要要求求（可能能来来源源于于市市场场的的研研究究分分析析））。。对此此的的依依据据可可能能是是，，例例如如：：-市场场研研究究获获得得的的认认识识-质量量信信息息-业务务计计划划和和营营销销战战略略-产品品与与过过程程的的同同类类企企业业比比较较-内内部部客客户户或或外外部部客客户户的的要要求求-立立法法情情况况，，专专利利情情况况通过过市市场场研研究究分分析析和和项项目目可可行行性性分分析析。。阶段段B(续):批准准进进行行产产品品与与过过程程的的粗粗开开发发明确确项项目目目目标标和和对对产产品品与与过过程程的的要要求求,用用可可测测定定的的标标准准加以以描描述述,以以便便贯贯彻彻实实施施（可能能来来源源于于项项目目可可行行研研究究））。。确定定设设计计可可靠靠性性和和质质量量目目标标：：应应包包括括项项目目质质量量和和批批量量后后的的质质量量目标标的的标标