某大学MBA《战略管理》全套课件之战略竞争学习课件

竞争战略战略管理第四章本章内容第一节竞争战略的本质第二节低成本战略第三节差别化战略第四节集中一点战略第五节价值创新第六节竞争对策与动态竞争模型

第一节竞争战略的本质一、运营效益与战略二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

一、运营效率与战略提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。独特的战略更难模仿。竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。

竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义

营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比竞争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。

改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。

战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有有效性性：必必要但但不充充分运营有有效性性和战战略对对于组组织卓卓越的的绩效效来讲讲，都都很重重要；；但它它们不不一样样；组织整整体的的优势势或劣劣势来来自于于组织织全部部的活活动，，而不不是几几个或或一些些；运营有有效性性意味味着完完成与与竞争争对手手相似似的活活动，，但比比他们们更好好地完完成；；它包包含但但不局局限于于效率率；战战略定定位意意味着着做与与对手手不同同的活活动或或以不不同的的方式式做与与对手手相似似的活活动公司在在运营营有效效性方方面的的差别别是大大众化化的；；公司司运营营有效效性是是80年代运营有有效性性：必必要但但不充充分当新技技术和和管理理方法法被开开发出出来，，并且且新的的投入入可以以利用用时，，生产产率边边界将将不断断地向向外移移动；；组织通通过TQM、Benchmarking等等改变变完成成活动动的方方式用用来提提高效效率、、提高高顾客客满意意、达达成最最佳业业绩，，希望望能够够跟上上生产产率边边界的的移动动；资源外外取和和虚拟拟企业业的盛盛行也也正说说明在在所有有的活活动都都追求求高生生产率率是非非常困困难的的。日本企企业经经营模模式广泛的的产品品特征征和类类型精益生生产：：全面面质量量管理理（（TQM）,持续续改进进（continuousimprovement））,适适时时制造造（JIT：：justintime））视雇员员为资资产终身雇雇佣制制高质量量和低低成本本发达的的公司司间网网络面向高高增长长行业业的内内部多多角化化投资资与政府府密切切的工工作关关系日本企企业经经营模模式（（续））日本企企业的的竞争争为运运营有有效性性的竞竞争。。推动动了生生产率率边界界。随着西西方公公司的的学习习和模模仿日日本企企业在在经营营效率率上失失去了了领导导地位位。经营效效率竞竞争导导致了了竞争争趋同同，认认为是是缺乏乏战略略的竞竞争世界半导导体公司司按销售售收入的的评级排名1988199219981998年市场场份额1NEC英特尔英英特尔尔16.42东芝NECNEC6.03日立摩托罗拉拉摩摩托托罗拉5.04摩摩托托罗拉东东芝芝东芝4.45德德州州仪器日日立德德州仪仪器4.36富士通德州仪器器三三星3.47英英特尔富富士士通日立3.48三菱三菱飞飞利浦浦3.39松下飞利浦ST微电子子3.110飞飞利利浦松松下富士通2.8日本半导导体厂商商的战略略细分市场场NEC东东芝日日立富富士士通三三菱英英特特尔德德州仪仪器摩摩托罗罗拉飞飞利浦浦二极管晶体管整流器闸流晶体体光声设备备变阻器CCDs集成电路路微处理器器门阵存储设备备太阳能电电池显示设备备一点结论论日本的所所有半导导体厂家家都提供供从晶体体管到微微处理器器整条流流程线的的产品，，服务于于所有类类型的顾顾客，还还采用同同样的垂垂直综合合模式。。相对而而言，美美国的厂厂家更加加清楚什什么是不不应该做做的。日本的经经营改进进实力仍仍然很重重要，可可要是没没有战略略，日本本式竞争争方法是是很不完完善的，，而且用用这种方方法竞争争将会非非常危险险。二、战略略是一种种取舍企业的标标竿学习习（branch-marketing）做得越越多，彼彼此之间间就会越越相像。。结果变变成大家家都在同同样的跑跑道上赛赛跑。在1970和1980年代期间间，日本本公司快快速起飞飞，但是是只是互互相模仿仿，从不不做选择择。设限（limit）如果你想想要抓住住所有的的顾客，，提供所所有的服服务，那那你根本本没有战战略可言言。制定定战略就就是要限限制你想想要做的的事情。。唯有当你你知道你你的限制制之后，，你才能能清楚将将你的企企业在产产业中定定位。借着设限限，你可可以知道道并且设设计你的的企业成成为一个个独一无无二的公公司，且且知道你你要做什什么。这这就是战战略。你你只满足足顾客的的某一种种需求，，或只服服务某一一群顾客客。有人认为为，成长长就必须须放宽限限制。实实际正相相反设限限之后，，你选择择了战略略，并且且依此设设计活动动。设限恰恰恰有利于于成长。。战略定位位需要权权衡取舍舍选择一个个独特的的定位还还不能保保证获得得一个持持续的优优势；一一个有价价值的定定位将吸吸引竞争争对手的的模仿：：一个竞争争者能够够使自己己重新定位位来与现有有竞争者者竞争；；或徘徊其间间（straddling），，如大陆陆航空公公司采用用仿效西西南航空空公司的的做法但是一项项战略定定位还不不足以形形成可持持续的优优势，除除非存在在与其它它定位的的权衡取取舍；当当经营活活动不相相容的时时候，就就发生了了权衡取取舍；简简言之，，权衡取取舍意味味着增加加一件事事情就必必须减少少另一件件事情。。权衡取舍舍源于三三个原因因公司形象象或声誉誉的不一一致性更为重要要的，权权衡取舍舍源于活活动本身身，不同同的定位位（以及及它们定定制的活活动）需需要不同同的产品品安排、、不同的的设备、、不同的的雇员行行为、不不同的技技能和不不同的管管理体系系；最后，权权衡取舍舍源于对对内部协协调和控控制的限限制竞争战略略中的““取舍””制定竞争争战略时时需要考考虑哪些些“取舍舍”？明确目标标顾客产品特征征或服务务的范围围核心能力力关键资产产需要自己己做或是是别人做做的工作作保持顾客客关系的的准则供应商网网络，等等等三、战略略建立在在独特的的活动上上竞争性战战略就是是要做到到与众不不同。它它意味着着要仔细细选择一一组不同同的经营营活动来来表达一一种独特特的价值值理念战略的本本质在于于行动——选择与与众不同同的方式式、实施施行动或或者实施施与竞争争对手不不同的经经营活动动。否则则，战略略就只能能停留在在营销口口号的层层面上，，根本经经不起竞竞争的考考验西南航空空公司的的战略定定位市场定位位于对票票价敏感感、力求求方便的的顾客，，如商业业旅行者者、举家家外出者者以及学学生；西南航空空公司的的战略活活动：中等城市市间短途途飞行用较少的的飞机实实现频繁繁的飞行行起降不提供订订座不提供机机上用餐餐不提供航航班间行行李寄存存核查标准的737班班机不设高级级服务仓仓西南航空空公司活活动体系系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系系的特征活动Ikea家具零零售商的的战略定定位目标市场场定位于于追求风风格又图图便宜的的年青人人在传统的的家具零零售价值值链中，，顾客得得到了最最大的尊尊重，但但也所付付出的成成本也高高；与之相反反，Ikea公公司为那那些更喜喜欢低价价位而不不需要提提供服务务的顾客客提供商商品；具具体活动动包括：：用清晰的的展示和和标识而而不是销销售人员员提供信信息居室模块块设计备有标准准组装配配件、包包装等仓仓库店内婴儿儿看护延时服务务Ikea公司活活动体系系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定位位的类型型基于变化化的战略略定位（（Variety-basedpositioning）：：提供一个个亚系列列的产品品或服务务；JiffyLube国际际公司专专营汽车车润滑油油而不提提供其他他的汽车车修理或或保修服服务；战略定位位为范围围广泛的顾顾客提供产品品或服务务，但这这种产品品或服务务只能满满足顾客客的部分需求求；基于需求求的战略略定位（（needs-basedpositioning））即为特定顾客客群的大部分或或全部需需求提供产品品或服务务；Ikea公公司就是是这种定定位的典典型例子子；需求差异异并不能能转变成成有意义义的定位位，除非非满足需需求的最最佳经营营活动也也是有差差异的基于接接近方方式的的战略略定位位（Access-basedpositioning）即即接近近顾客客群的的方式式不同同；接接近方方式取取决于于顾客客地理理位置置或顾顾客规规模或或其它它。如如Carmike电电影公公司只只在人人口20万万以下下的小小城镇镇经营营电影影院的的例子子。战略建建立在在独特特的活活动上上定位并并不仅仅仅是是挖掘掘一个个利基基（Niche）；；无论基基于何何种形形式的的定位位都需需要定定制的的一套套活动动；现在来来回答答什么么是战战略的的问题题战略是是创造造包含含一系系列不不同活活动的的、独独特的的、有有价值值的定定位；；如果果只有有一种种理想想定位位，那那就没没有制制定战战略的的必要要；战略定定位的的本质质是选择择与竞竞争者者不同同的活活动；；如果一一套相相同活活动能能最佳佳地生生产所所有类类型的的产品品，满满足所所有的的需求求，并并能接接近所所有的的顾客客，那那么公公司就就可以以在其其中游游刃有有余，，这时时经营营有效效性将将会决决定公公司的的绩效效让战略略“动动”起起来整合，，就是是你所所设计计的一一连串串活动动都能能够相相互支支持。。即即是““战略略，不不只是是一连连串的的活动动”；；真正正的战战略是是“一一连串串的交交互式式活动动”。。第一、、整合合会带带来竞竞争优优势；；第二二、整整合也也会增增加模模仿的的困难难度。。配合（（fit）能创创造出出一套套每个个环节节都很很强的的价值值链来来，企企业活活动彼彼此互互补，，产生生了真真正的的经济济价值值。配合的的类型型每项活活动或或功能能与总总战略略的简简单一一致性性第二种种配合合是在在活动动之间间加强强的时时候出出现的的；第三种种配合合是超超越了了活动动之间间的加加强而而达到到波特特所称称的努努力最最优化化（optimizationofeffort））跨活动动间协协调和和信息息交流流消除除剩余余和减减少浪浪费是是努力力最优优化的的最基基本的的形式式；更高级级的，，如通通过产产品的的设计计能够够消除除售后后服务务或使使顾客客自助助服务务成为为可能能配合与与可持持续性性大量经经营活活动的的战略略配合合，不不仅对对竞争争优势势是根根本的的，对对优势势的可可持续续性也也同样样是基基本的的：一一个竞竞争对对手模模仿一一系列列链结结的活活动要要比单单纯地地模仿仿一个个特殊殊的销销售方方法、、一项项加工工技术术要难难，因因此，，建立立在一一系列列经营营活动动上的的战略略定位位要比比建立立在单单项经经营活活动上上的战战略定定位更更具持持续性性一家公公司越越是将将战略略定位位建立立在第第二种种和第第三种种活动动配合合上，，它的的优势势就越越持续续，因因为这这种体体系通通常很很难从从公司司外部部解开开，因因而也也很难难模仿仿；公司经经营活活动配配合产产生压压力和和刺激激用以以提高高了运运营的的有效效性，，从而而使模模仿更更加困困难。。波特关关于产产业分分析的的基本本观点点结构分分析是是确立立竞争争战略略的基基石，，理解解产业业结构构永远远是战战略分分析的的起点点。企业通通过战战略选选择明明显增增强或或削弱弱其在在产业业中的的地位位。产业分分析的的内容容：产业特特征分分析，，产业业内部部分析析，企企业在在其战战略集集团中中的地地位，，企业业在这这三方方面的的特征征是企企业盈盈利性性的主主要决决定因因素。。选择想想要进进入的的产业业首先，，要把把焦点点放在在产业业而非非公司司上，，想想想所身身处的的产业业，以以及要要如何何在这这个产产业中中获利利。要要弄清清楚自自己所所在的的产业业，以以及在在这个个产业业中的的位置置。企业要要思考考的是是如何何去改改善大大环境境，不不只是是改善善自己己。这些观观点与与波特特近期期的观观点是是否有有不同同？共同的的产业业特征征决定企企业盈盈利能能力首首要的的和根根本的的因素素是产产业吸吸引力力，产产业盈盈利能能力取取决于于产业业结构构或产产业基基本的的经济济和技技术特特征。。五种种作用用力中中的任任何一一种均均由产产业基基本的的经济济和技技术特特征所所决定定。五种作作用力力的综综合作作用力力随产产业的的不同同而不不同，，随产产业的的发展展而变变化。。在任任何一一产业业，并并非五五种作作用力力同等等重要要。共同的的产业业特征征形成成了产产业中中所有有公司司竞争争的总总体环环境。。四、重重新认认识战战略战略就就是做做选择择，设设定限限制、、选择择要跑跑的比比赛，，并且且根据据自己己在所所属产产业的的位置置，量量身订订做出出一整整套活活动战略略就就是是要要创创造造出出一一个个独独特特而而有有价价值值的的位位置置，，而而且且这这个个位位置置，，有有一一套套与与众众不不同同的的活活动动。。竞竞争争战战略略讲讲究究的的是是与与众众不不同同，，刻刻意意选选择择一一套套不不同同的的活活动动，，提提供供一一套套独独特特的的价价值值。。什么么样样的的成成长长方方式式能能够够保保存存并并且且强强化化战战略略？？一一个个概概括括的的定定律律，，是是集集中中深深化化某某一一个个战战略略位位置置，，而而不不是是扩扩大大或或牺牺牲牲它它。。寻寻找找战战略略的的延延伸伸，，活活用用现现有有的的活活动动系系统统，，来来提提供供对对竞竞争争对对手手来来说说太太难难、、成成本本太太高高而而无无法法炮炮制制的的产产品品特特色色和和服服务务。。活动动的的配配合合定位位选选择择不不仅仅决决定定一一家家公公司司将将从从事事哪哪些些活活动动以以及及如如何何安安排排这这些些单单项项的的活活动动，，还还决决定定各各项项活活动动间间的的相相互互关关系系；；运运营营有有效效性性是是在在单单项项活活动动或或功功能能上上取取得得卓卓越越，，战战略略则则是是综综合合了了这这些些活活动动；；西南南航航空空公公司司的的成成功功来来自自其其全全部部活活动动，，而而不不是是其其中中的的一一部部分分。。它它的的竞竞争争优优势势来来自自其其活活动动的的相相互互配配合合以以及及相相互互加加强强配合合通通过过创创造造强强有有力力的的链链结结把把模模仿仿者者关关在在外外面面重新新发发现现战战略略选择择的的失失败败为什什么么众众多多公公司司没没有有战战略略？？为什什么么管管理理者者回回避避做做战战略略选选择择？？为什什么么做做过过的的战战略略选选择择却却经经常常让让其其衰衰弱弱或或变变得得模模糊糊？？战略略选选择择失失败败的的原原因因一般般认认为为，，对对战战略略的的威威胁胁被被看看作作是是来来自自组组织织外外部部，，因因为为技技术术和和对对手手的的行行为为在在发发生生变变化化。。但但实实际际上上，，更更大大的的威威胁胁却却可可能能来来自自组组织织内内部部。。一一项项好好的的战战略略会会被被组组织织内内部部的的因因素素削削弱弱，，这这些些因因素素包包括括：：对对竞竞争争的的认认识识、、组组织织失失灵灵、、尤尤其其是是成成长长的的期期望望；；管理者对于战战略选择的必必要性感到茫茫然，尤其是是组织经营良良好的时候，，因为他们认认为这时做出出战略选择或或权衡取舍是是怯懦的表现现；对竞争严重性性的预期所造造成的紧张使使管理者尽可可能模仿对手手。战略选择失败败的原因经营有效性是是很诱人的它是实在的和和可行的它是可见的、、可量化的商务书籍和咨咨询的泛滥和和诱导存在一些传统统的认识，如如管理者眼中中的“以顾客客为中心”是是指必须对所所有顾客的需需求提供服务务或对流通渠渠道的每种要要求都做出反反应战略选择的风风险问题成长的陷阱成长的欲望也也许对战略有有着最坏的影影响，因为在在组织成长的的过程中，战战略权衡取舍舍及战略的定定位（局限））却可能成为为限制性因素素在追求成长中中，活动的不不一致性将侵侵蚀组织原有有的多样化或或对目标顾客客的竞争优势势强化战略的成成长方式成长的努力模模糊了独特性性，产生了折折衷，降低了了对配合的要要求，并最终终破坏了竞争争优势，事实实上，增长的的紧迫性对战战略是有害的的；那么什么样的的增长方式能能够保持和强强化战略呢？？笼统地说，就就是集中精力力加深战略定定位而不是扩扩展或折衷加深一个战略略定位，就要要使公司的经经营活动更加加突出，就要要增强适应性性，就要与这这种定位下的的顾客沟通战战略全球化常常带带来战略一致致性的增长第二节成成本领先战略略一、含义二、战略成本本管理三、成本驱动动因素四、成本驱动动因素与价值值链五、战略的形形成六、决策误区区一、成本领先先的含义目的：足以说说服大多数对对手，不采取取相同的战略略模式。范围：在全行行业范围内的的成本领先。。如果几十家企企业的成本水水平都低于另另外几十家企企业，则往往往意味着新一一轮竞争的开开始。二、战略成本本管理战略成本管理理的首要任务务是关注成本本战略空间、、过程、业绩绩，可表述为为“不同战略略选择下如何何组织成本管管理”。即将将成本信息贯贯穿于战略管管理整个循环环过程之中，，通过对公司司成本结构、、成本行为的的全面了解、、控制与改善善，寻求长久久的竞争优势势。战略的成本管管理应该服务务于任何一种种战略，对于于成本领先战战略而言，尤尤为重要。战略成本管理理的长期性-小松公司司的例子1962年推推行质量圈圈运动，开展展全面质量管管理。1964年获获“戴明明质量奖”。。1965年实实施以降低低成本为目标标的ＣＤ（CostDown）计计划。1966年实实施全面ＣＣＤ计划。1967-1970年成成立小松欧欧洲公司、小小松美国公司司，致力于开开拓国际市场场。1972年实实施Ｂ计划划，改进大型型推土机的可可靠性并降低低成本。1975年实实施Ｖ－１１０计划，在在保证质量的的前提下降低低成本10％％，减少零部部件数量20％。1977年实实施￥１８８０计划，以以未来的汇率率为基准设定定降低成本目目标，保证产产品的国际竞竞争力。1979年实实施Ｅ计划划，针对石油油危机，制定定降低成本的的新目标。战略成本管理理的全局性成本领先战略略着眼于全局局（整个价值值链）的成本本最低，而不不是局部的低低成本。成本领先战略略强调通过成成本结构调整整来实现成本本领先，而不不是单纯凭借借严格的成本本控制。注意，严格的的成本控制是是企业理应具具备的基础，，但成本控制制是无法保证证企业达到其其成本领先的的战略目标的的。三、成本驱动动因素为了实现成本本领先，企业业应该识别出出价值链上每每一种活动的的成本驱动因因素，特别是是结构性驱动动因素。每一项活动都都有多种成本本驱动因素，，例如，为了了降低采购成成本，可以考考虑扩大定货货量（规模）），制定合理理的采购政策策（内部政策策），减少中中间环节（联联系）等；有有些可能会对对成本有着显显著的影响。。波特列出了10种成本驱驱动因素。单项活动的成成本驱动因素素1.规模；；2.学习（（低成本学习习曲线）；3.生产能能力的利用方方式，如丰田田公司的一分分钟更换模具具“技术”。。1969年丰丰田汽车公司司更换1000吨级冲床床的模具要花花4个小时，，而德国大众众汽车公司（（Volkswagen）只用2个个小时。因此此，丰田制造造厂的经理大大原太一下令令要求赶超德德国。信户花花了6个月时时间将内部调调试从外部调调试中分离出出来，并逐步步改进每一程程序中所有相相关操作，最最后成功地将将调试时间缩缩短到1个半半小时。接着，太一又又指示他将调调试时间减少少到3分钟。。一开始，信信户觉得根本本不可能，但但很快就想出出来新的方法法来缩短调试试时间。3个个月后，他和和丰田的主管管们一起实现现了目标。(见文“一分分钟更换模具具”，战略管管理子目录））价值链的联系系1.价值链链内价值活动动之间的相互互联系和利用用程度，如看看板管理。2.价值链的的纵向相互联联系、纵向一一体化；3.价值链的的横向相互联联系。1.内部政政策：例如，，邯钢的模拟拟市场价格。。2.时机的的选择：率先先行动效益（（先入为主））和追随效益益。1.地理位位置2.政府等等一般环境因因素内部政策和时时机的选择可利用的外部部选择邯钢的模拟市市场价格由公司根据一一定时期内市市场上生铁、、钢坯、能源源及其他辅助助材料的平均均价格编制企企业内部转移移价格，并根根据市场价格格变化的情况况每半年或一一年作一次修修订，各分厂厂根据原材料料等的消耗量量和“模拟市市场价格”核核算本分厂的的产品制造成成本，也以““模拟市场价价格”向下道道工序“出售售”自己的产产品。邯钢的模拟市市场价格（续续）销售毛利还需需要作以下两两项扣除：一一是把公司管管理费分配给给分厂作销售售毛利的扣除除项，一般采采用固定的数数额（根据管管理费年预算算确定）；二二是财务费用用由分厂负担担，一般根据据分厂实际占占用的流动资资金额参考国国家同期同类类利率确定。。作这两项扣扣除后，就形形成了本分厂厂的“内部利利润”。供应制制造造成成品品物流流销销售售服服务务将供应应商产产品与与企业业生产产过程程相连连接的的系统统大规模模生产产，低低成本本的学学习曲曲线，，适合合于规规模生生产的的高效效率的的设备备低成本本的分分销程程序，，选择择价格格低的的运运输方方式。。小规模模的训训练有有素的的销售售队伍伍；能能够形形成批批量的的价格格。四、成成本驱驱动因因素与与价值值链产品安安装有有效率率，质质量可可靠避免重重复维修可降低低成本本的信信息系系统，，较少少的层层级，，简单单的计计划系系统技术投投入以以降低低生产产过程程的成成本，，模仿仿或追追随型型的产产品开开发强调效效率和和技能能薪酬酬制度度，突突出成成本取取向的的人力力资源源开发发能够发发现廉廉价原原料的的采购购程序序，鼓鼓励供供应商商降低低成本本的评评估方方法利润实现成成本领领先的的途径径控制成成本驱驱动因因素（（不改改变活活动的的内容容，但但改变变活动动的方方式））重组价价值链链（改改变活活动的的内容容和方方式））五、成成本领领先战战略的的形成成1.识识别价价值链链，以以及每每项活活动的的成本本驱动动因素素；2.辨辨别竞竞争对对手的的价值值链，，以及及成本本差异异的来来源；；3.考考虑每每项活活动的的改进进措施施，形形成初初步方方案；；4.将将所有有措施施合成成为一一个完完整方方案，，剔除除其中中相互互矛盾盾的内内容；；5.检检验方方案是是否损损害了了企业业已有有的特特色；；6.检检验战战略的的持久久性。。六、成成本领领先的的决策策误区区单纯追追求低低成本本而导导致设设备过过时，，过于专专注于于低成成本而而忽视视顾客客需求求变化化，牺牲质质量和和特色色，只关心心生产产成本本而忽忽视其其他环环节-如采采购，，无意中中的交交叉补补贴。。第三节节差差别化化战略略一、含含义与与类型型二、独独特性性的来来源与与驱动动因素素三、顾顾客的的购买买标准准四、差差别化化战略略的形形成五、决决策误误区一、差差别化化的含含义差别化化：凭凭借品品牌特特色、、产品品功能能特色色、服服务特特色等等来赢赢得顾顾客认认同，，而形形成的的竞争争优势势。范围：：全行行业范范围内内的差差别化化优势势。功能差差别化化、知知觉差差别化化与过过程差差别化化。消费链链-最最终顾顾客的的价值值链例：旅旅游的的消费费链拟订旅旅游计计划和和选择择旅行行社乘车、、船、、飞机机赴观观光地地餐饮、、住宿宿游览观观光购买纪纪念品品返程最后一一项应应该是是什么么？寻求差差别的的着眼眼点差别是是指与与竞争争的差差别，，但把把竞争争对手手作为为寻求求差别别的着着眼点点，却却未必必能够够设计计出有有意义义的差差别化化战略略。顾客就就是差差异，，购买买同一一种产产品的的顾客客，未未必有有着完完全相相同的的需求求，发发现顾顾客尚尚未被被满足足的需需求，，就等等于发发现差差别。。企业与与顾客客之间间的多多重联联系二、独独特性性的来来源与与驱动动因素素差别化化战略略就是是要让让顾客客感受受到并并接受受企业业所提提供的的特色色。价值链链上的的每一一项活活动都都可能能成本本特色色的来来源。。例如：--采购，，--人力资资源开发差别化的驱驱动因素（一）内部部政策与时时机（二）价值值链之间的的协同——价值链链内的联系系；——纵向联联系与纵向向一体化程程度；——经营单单位之间的的关系。（三）价值值链特性学习；规模模。（三）政治治性因素与与位置。差别化战略略的价值链链三、顾客的的采购标准准用户采购标标准=用用户的使使用标准+用户户的信号标标准使用标准———用户在在实际使用用公司所提提供的产品品（或服务务）的过程程中，对产产品的实际际价值的评评价标准。。信号标准：：顾客用于于判断产品品是否符合合使用标准准的一组信信号。案例

一种种巧克力点点心的用户户采购标准准差别化战略略的分析步步骤四、差别化化战略的决决策步骤1.识别谁谁是真正的的买方，2.确定买买方价值链链（消费链链），3.确认认顾客的采采购标准，，4.分析企企业价值链链中的差别别化驱动因因素。5.分析析差别化的的现有成本本和潜在成成本。6.设计计价值链的的新结构。。7.检验验战略的持持久性。8.降低成成本案例--海海尔公司的的“价值战战”你跳水，我我跳高。（（技术升级级）你开闸，我我开发。已已开发300多种新新产品。你推，我拉拉。（通过过商家把消消费者的想想法和需求求吸纳进来来，使产品品的开发有有目的性，，从而拉近近了消费者者。你降价，我我提质。把把质量体系系向外延伸伸，从前端端的设计，，到周到的的售后服务务。你国内，我我全球。国国内打价格格战，海尔尔把相当的的精力放在在开拓全球球市场上，，五、差别化化战略的误误区没有意义的的差别化。。把差别化混混同于高档档化。只注意产品品的差别化化而忽视了了价值链的的其他环节节。成本过高。。第四节集集中化战战略集中化战略略，是指在在一个局部部市场或细细分市场上上谋取竞争争优势的战战略，包括括：----集集中的成本本领先战略略----集集中的差别别化战略一、集中的的成本领先先战略例：一家食食品供应商商的例子为什么集中中能够降低低成本？——使在顾顾客最关注注的产品或或环节上形形成规模效效益——学习，，以更高的的效率满足足目标顾客客的需求。。一家服装公公司的例子子细分产业--城市的的25-35岁的职职员产品--运运动装广告--请请目标顾客客群最欢迎迎的电影明明星为产品品做广告战略的实际际效果--影响了其其他的顾客客群。二、集中的的差别化战战略三、波及效效应一个细分市市场的顾客客如果会受受到另一个个细分市场场消费行为为的影响，，战略就可可能会产生生波及效应应。环宇电视机机的农村包包围城市战略的波及及效应有可可能使集中中化的战略略成为一种种积极的进进攻战略。。第五节价价值创新新一、价值创创新的界定定二、价值创创新的逻辑辑三、价值创创新的利基基四、价值创创新的途径径一、价值创创新的界定定法国欧洲工工商管理学学院的两位位教授金昌昌为（W.C.Kim）和莫泊奈（RenééeA.Mauborgne）对于全球30种行业业的30余余家高成长长企业的研研究，揭示示了这类企企业的重要要特征：高高成长性不不受企业主主体的规模模或技术装装备的限制制，而是更更多地受到到企业所遵遵从的创新新逻辑的影影响。价值创新的的案例—艾艾克公司司艾克（Accor）推出Formule1新型经营营模式是价价值创新的的一个范例例。这家公司的前身身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国国创办的SEIH公司，公司司于同年开开设了自己己的第一家家旅店，并并以并购的的方式实现现了快速扩扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，，并于1983年正正式成立Accor公司；该公公司1985年提出出的旅店业业的新概念念—Formule1经济型旅店，，获得了巨大大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥拥有3488家旅店的世世界第三大旅旅馆集团，旗旗下拥有1－－5星级的所所有类型旅店店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，，公司的经营营范围还广及及汽车租赁、、餐饮业等领领域。Formule1—新新的服务方式式法国的经济型型旅店主要由由一星级和二二星级旅店组组成。这些旅旅馆有着固定定的但却是传传统的服务标标准。艾克公公司推出的新新服务方式，，在房间内的的卫生、床的的质量和安静静程度等方面面超过了二星星级旅店，但但在房间大小小、房内设施施等方面又低低于一星级旅旅店，从而把把价格控制在在与一星级旅旅馆相近的水水平。创新的主轴———让旅客以以低廉的价格格获得一夜良良好的睡眠。。从下面的图形形中，大家可可以看出艾克克公司所做出出的“取舍”。旅店业的创新新价值曲线高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平平房间设备和舒舒适度床的质量卫生房间的安静程程度价格Formule.1计划价值的构成与与价值创新对于每一类顾顾客（或者说说在每个领域域中）而言，，价值都有具具体的构成要要素。价值创创新战略就是是要回答：顾客的需求是是否在发生着着变化？传统统的细分市场场的方法是否否失去了意义义？在更大范范围内看，是是否存在着尚尚未被很好满满足的需求？？传统的满足顾顾客需求的方方式是由哪些些价值要素组组成？哪些要素是应应该取消的？？哪些要素应该该削减到传统统标准之下？？哪些要素应该该提升到传统统标准之上？？哪些要素是从从未提供过而而应该由企业业创造的？价值创新改变变了竞争规则则顾客群的改变变顾客认知质量量的改变功能增加突出某些功能能而减少其他他功能降低顾客的代代价创造价值方式式的改变价值创新的途途径企业可以透过过定义新目标标市场（新顾顾客划分方式式、新的地理理区隔）来创创造产品的价价值优势；企业可以经由由重新定义顾顾客的认知质质量来达到价价值创新；企业可以经由由价值链的重重组与价值活活动的创新等等方式来增加加产品的价值值优势；企业可以透过过创新商品组组合，包括增增加功能、增增加服务、改改变产品定位位（属性）、、改变交易方方式等不同途途径，来达到到价值创新；；企业可以透过过利用引进新新科技或是提提升产品平台台来达到价值值创新。二、价值创新新的战略逻辑辑传统战略逻辑辑关心的是““如何击败竞竞争对手”。。当企业把竞竞争对手作为为设计战略的的唯一参照时时，竞争对手手之间针锋相相对，刻意相相互模仿，以以求在同样游游戏规则下打打败竞争者的的行为就在所所难免，而价价值创新所遵遵从的是另一一种战略逻辑辑。两种逻辑的差差别产业假设认为产业条件件是固定的战略重心企业应该建立立其竞争优势势，目标即在在于赢得竞争争竞争并非其其存在的标杆杆，顾客通过市场细分分及顾客定制制来维持及扩扩充其顾客群群，同时企业业应注重顾客客价值的差异异化产业假设认为产业条件件可以改变战略重心企业应该追求求价值量上的的飞跃以便主主控市场顾客以全体消费大大众的利益为为目标，并且且愿意牺牲部部分顾客的利利益以提供大大多数顾客利利益；注重顾顾客价值的共共同性两种逻辑的差差别（续）资产及能力公司应会运用用杠杆原理运运做其现有的的资产及能力力产品与服务项项目产业传统的范范围决定了一一家公司所能能提供的产品品及服务，其其目标即在于于创造所提供供产品及服务务价值的极大大化资产及能力公司不会受限限于目前已经经有的资产及及能力，而应应该问自己，，如果我们是是新进入市场场的竞争者，，我们应该如如何做？产品与服务项项目价值创新者会会设法超过传传统产业的范范围，企图一一次解决整套套特定要求价值创新的着着力点价值创新不是是一味地求新新求奇，否则则就会是创新新失去意义。。价值创新的着着力点是在较较大范围内（（而不是在传传统的细分市市场中）发现现并努力满足足顾客尚没被被满足的需求求，向顾客提提供更大的价价值。人民捷运公司司和雅高公司司在“创新””上有着相似似的着力点。。价值创新的系系统性价值创新不是是对产品的简简单改进，它它会对企业的的整个经营系系统都提出一一定的要求，，需要有经营营模式（BusinessModel）的支持。也可可以说，价值值创新的深层层是经营模式式创新，这种种创新可以为为企业带来竞竞争对手难以以模仿的优势势，并为持续续的创新提供供一个良好的的基础。三、价值创新新的利基从顾客角度看看，价值创新新的利基源自自顾客需求。。这些利基至至少包括以下下三类：顾客的需求层层次顾客需求的变变化顾客获取价值值的过程顾客价值品質只是一種種吸引顧客的的手段，而不不是目標，顧顧客的眷顧才才是利潤的來來源。一、製成品質質（conformancequality）：遞交所所承諾的品質質，符合標準準。二、顧客滿意意度：提供顧顧客需求，回回應顧客抱怨怨。三、顧客忠誠誠度：留住我我們的顧客，，讓顧客推薦薦我們。四、顧客價值值：符合目標標顧客的關鍵鍵需求，比競競爭對手表現現優異，創造造嶄新獨特利利益。顾客需求层级级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我要要的哇!帅呆了了!!连这个也做做得到!期望的需求求(Expects)能说出的需需求(Spokens)未说出的需需求(Unspokens)惊喜的需求求(Exciters)顾客价值层层次（以图图书馆为例例）转介专家或或其他机构构；经由电电脑连线取取得所需资资讯想要的资料料可以透过过馆际互借借由其他图图书馆取得得；馆员态态度和气、、乐於提供供协助有馆员可以以帮忙找寻寻图书资料料，有整洁洁、吸引人人的环境收藏印刷和和视听资料料的建筑未预期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired顾客价值的的表述「顧客價值值」是「市市場認知品品質Q（quality）與與公司產品品或服務的的價格P（（price）的比比值V＝Q/P」。。顾客价值管管理（CVM）透过历史资资料的分析析，有效区区分出各种种顾客的类类型，然後後规划行销销战略，将将公司有限限资源投资资在最有价价值的顾客客上，让「「有效潜在在顾客」与与「可能买买主」经由由「初次购购买者」、、「重复购购买者」一一路晋升至至「忠实顾顾客」甚至至「品牌鼓鼓吹者」;同时在在这个过程程中，尽可可能去避免免形成所谓谓的沉寂顾顾客。四、价值创创新的途径径1．增加产产品或服务务的功能属属性2．提升产产品平台，，推出功能能和质量显显著不同于于以往的产产品3．降低顾顾客的代价价4．重新定定义产品价价值（Formule1））康柏公司的的价值创新新—延伸价价值曲线低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3塞佛拉Sephora化装品连锁锁店的价值值创新传统塞佛拉售货员提取佣金是否购物赠送礼品是否每专柜陈列一种品牌是否制造商控制商品陈列是否易于适用产品否是购物不受干扰否是容易比较不同产品否是顾客有控制权否是第六节竞竞争对策策与模型我们把对策策与战略的的差别解释释为，前者者是企业可可以适时做做出的灵动动的选择。。后者是企企业制定一一系列行动动计划的方方针。比如各种价价格策略都都属于对策策类的决策策，企业可可以根据竞竞争对手的的情况及时时进行对策策更换，而而低成本战战略就是一一种企业通通常要长期期坚持的方方针。是否相容维持战略方向主要厂商企业的资源源与能力一种综合的的战略逻辑辑模型产业竞争环环境YESYESNONO精进管理改变资源结结构YES进入新领域域阻绝新进入入者竞争合谋阻绝进入者者阻绝策略是是一种代价价很高的对对策，应该该有目的的的加以使用用。具体内内容包括：：品牌扩散－－迅速推出出不同的品品牌来占据据不同的市市场空间，，限制性定价价－－利用用价格构筑筑进入障碍碍。保持超额生生产能力。。提高对手的的成本（利利用广告的的规模效益益，施乐的的出租设备备的促销））占位策略－－－提前发发布产品信信息。“占位”的的例子「城邦出版版集團」董董事長詹宏宏志成立了了「PC—Home出出版集團團」，連連續推出三三本電腦雜雜誌。包括括了PCHome、PCoffice、、PCGame。。當三本本電腦雜誌誌均在市場場佔有一席席之地後，，他緊接接著又推出出投資理財財的Smart，，和第四四本電腦雜雜誌PCSHOPPER。詹宏志推推出的雜誌誌，有一項項共同的特特色。那那就是都以以「低價集集客」。“占位”的的例子（续续）以Smart創創刊號而言言，全書二二七四頁頁，全部銅銅版紙彩色色印刷，但但只賣六十十九元。。詹宏宏志志說說：：「「經經營營雜雜誌誌是是不不能能光光靠靠發發行行的的收收入入來來維維持持，，更更重重要要的的收收入入是是廣廣告告。。但但是是廣廣告告從從何何而而來來呢呢？？必必需需靠靠發發行行量量。。所所以以，，我我犧犧牲牲發發行行的的收收入入，，目目的的就就是是『『卡卡