某食品公司组织变革项目计划书

三全组织变革项目

计划书格林管理谘询公司提报2010,4,3021.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明目录项目目的与范围本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一级组织框架下，来进行部门分工与职责细化／关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程／权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关岗位…等的整体组织运作体系设计。部门职责岗位权责战略方向组织结构／

部门划分决策

流程／权限KPI在一个正确合理的结构下，同时考虑各部门的职责／专业领域、决策流程／权限、KPI之间的配套关系。

根据最新的一级部门结构，进行细部的部门划分、定位。

战略方向描述主要任务简述预期结果简述通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向以作为组织详细设计的指导组织结构与

责任体系设计关键决策流程设计将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚根据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵公司总体组织结构图（含多重汇报关系）部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表各阶主管对于组织结构设计原则的共识设计组织内跨部门合作的决策事项、流程、授权程度及其角色定位对关键决策流程进行沟通，提升管理团队对组织合作的理解；完整的「关键决策流程」描述文件各阶主管对于关键决策流程运作的理解与共识组织变革项目的主要内容关键绩效指标设计根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标关键岗位的「绩效目标」描述文件关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图内容一内容二内容三内容四4项目特色透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合作与互动；设计适当的研讨会，以「行动－学习」（ActionLearning）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生「主人公」意识（Ownership）、并提高其组织管理的能力1.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明目录67本次项目的主要结构部门职责岗位权责战略方向组织结构／

部门划分决策

流程／权限KPI（内容一）（内容二）（内容三）（内容四）格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。内容一：战略方向描述8内容二：组织结构与责任体系设计部门职责岗位权责组织结构／

部门划分10内容二：组织结构与责任体系设计具体做法与交付件：根据既定的一级组织结构，以「面向市场程度的前／后端关系」、「企业价值活动的思考与合并（Group）」、「集权／分权的考虑」、「不同维度交叉的运作模式权衡」的格林四大主要手法，设计未来的组织结构与责任体系（包含多重汇报关系）框架。在上述基础下，再进行「组织层级设计」与「部门职责与关键岗位权责／内涵的细化、定位」。战略方向前／后端关系价值活动合并集权／分权考虑交叉运作模式的权衡组织结构

（含多重汇报）组织层级部门职责岗位内涵具体做法交付件11参考样板板内容二／／交付件件举例：：总体组组织结构构框架注：此组组织结构构框架亦亦已包含含「多重重汇报关关系」的的运作内内涵，详详下页说说明。12内容二／／交付件件举例：：多重汇汇报关系系说明：设计合理理的多重重汇报体体系，使使得因为为分工而而被切割割的功能能与部门门，能够够紧密合合作互动动，产生生必要的的连结关关系，让让组织运运作效能能最大化化，将组组织分工工的「必必要之恶恶」降至至最低（（示意图图如下））。A事业部营销\销售供应链管理研发生产制造质量保证信息管理财务\会计人力资源B事业部C事业部CEO战略管控信息管理财务\会计人力资源营业单位位主管对对此功能能有营业督导导权、主要绩绩效考核核权、用用人决策策权专业功能能主管对对此功能能有专业督导导权、主要绩绩效考核核权、用用人决策策权营业单位位主管对对此功能能有营业督导导权、部分绩绩效考核核权、用用人建议议权参考样板板13营业督导主管/建议绩效考核权重专业督导主管/建议绩效考核权重区域营运暨招商处主管区域负责人权重占70~80%总部营运暨招商中心主管权重占20~30%营销企划处主管区域负责人权重占70~80%营销中心主管权重占20~30%战略管控处区域负责人权重占30~40%战略管控中心主管权重占60~70%发展处主管区域负责人权重占30~40%发展中心主管权重占60~70%物业安全处主管区域负责人权重占30~40%物业安全中心主管权重占60~70%会计处主管区域负责人权重占20~30%财务中心主管权重占70~80%人力资源处主管区域负责人权重占20~30%人力资源中心主管权重占70~80%信息组区域负责人权重占20~30%信息管理中心主管权重占70~80%商场营运暨招商课主管商场负责人权重占70~80%区域营运暨招商处主管权重占20~30%营销企划课主管商场负责人权重占70~80%营销企划处主管权重占20~30%客户服务课主管商场负责人权重占70~80%物业安全课主管商场负责人权重占30~40%物业安全处主管权重占60~70%会计课主管商场负责人权重占20~30%会计处主管权重占70~80%人力资源课主管商场负责人权重占20~30%人力资源处主管权重占70~80%信息组商场负责人权重占20~30%信息组权重占70~80%内容二／／交付件件举例：：多重汇汇报关系系（续续）参考样板板14内容二／／交付件件举例：：组织层层级设计计说明：根据上下下互动所所需的频频率与时时间、营营运地理理范围、、作业标标准化的的完整度度、人员员成熟度度等因素素，界定定组织运运作所需需的层级级与定位位。组织层级级的设计计，同时时也将涉涉及管理理幅度的的大小、、部门职职责的划划分（合合并／切切割）。85124641,024管理幅度度为4人员工数数=4,096人管理者层层次16=1,365人管理幅度度为8人员工数数=4,096人管理者层层次14=585人764,09611321654256层级1644,096制度/程序/规范运营监督督日常营运运重大决策策日常监督督定位参考样板板15内容二／／交付件件举例：：部门职职责具体描述述组织所所有关键键部门的的职责领领域与权权限，作作为企业业内部使使用基本本文档。。参考样板板组织权责定位人力资源中心在公司的长、中、短期战略下，制定功能战略与相对应的执行计划负责建立该专业功能的政策、制度、流程对区域的对应专业单位，进行辅导与培训，并监督、管控、跟踪、考核，确保该功能的执行，符合政策、制度、流程的规范构建、维护组织运作的完整性与均衡发展发展与调整人才力素质负责总部人力资源相关作业组织发展／员工培训部负责企业整体员工培训、员工发展体系的构建及管理薪资福利部负责企业整体薪酬管理、员工福利体系的构建及管理人力规划／招聘部负责企业整体人力规划、员工招募体系的构建及管理员工关系部负责企业整体员工关系、员工沟通体系的构建及管理总务部执行总部办公室的总务及行政等相关工作区域

负责人CEO人力资源处人力资源中心人力资源课专员商场负责人专员专员专员专员专员专员人力规划\招聘部员工关系部薪资福利部专员专员专员专员专员专员专员专员专员培训组招聘组总务组薪资组专员专员专员专员专员专员组织发展\员工培训部专员专员专员总务部专员专员专员总务组16审批：审批销售售代表所所提出的的年度销销售计划划(客户别/产品别)。根据销售售机会立立项标准准，审批批销售代代表所提提出的销销售机会会。根据大客客户滚动动项目需需求调查查计划，，审批大大项目经经理提出出的滚动动需求调调查报告告。审核：根据公司司战略，，审核大大客户经经理提出出的大客客户年度度销售计计划。审核大客客户经理理提出的的客户滚滚动项目目需求调调查计划划。提案（交交由CEO审核，董董事会审审批）：本功能的的政策、制制度、流流程。1-3年的整体体销售战战略及新新大客户户开发计计划。提出重大大预研解解决方案案或新产产品开发发的需求求。管理职责责（功能最最高主主管任任务）：建立该该专业业功能能的政政策、、制度度、流流程。。构建、、维护护组织织运作作的完完整性性与均均衡发发展。。发展与与调整整该专专业功功能的的人才才力素素质。。任职资资格要要求：具15年以上上信息息服务务相关关产业业业务务推广广、营营销规规划经经验其中10年以上上相关关业务务、营营销主主管经经验熟悉产产业环环境，，具有有良好好人脉脉关系系胜任能能力：：销售战战略／／计划划制定定客户关关系管管理产品／／服务务成本本分析析产业发发展分分析竞争者者动态态分析析CEO销售管管理中中心销销售售总监监CSO大客户户经理理大客户户经理理客户群群销售售部经经理销售代代表表客户技技术术经经理专业职职责：根据公公司战战略，，制定定整体体销售售战略略。审核、、督导导各大大客户户销售售团队队的年年度销销售计计划。。开发新新的大大客户户、形形成新新的销销售机机会，，为公公司创创造营营收与与利润润，完完成销销售计计划关键KPI：财务指指标：产品品线销销售额额、毛毛利、、营业业利润润的业业务目目标完完成度度客户/市场指指标：产品品线市市场份份额、、客户户/合作伙伙伴的的满意意度和和保留留率行为指指标：对市市场跟跟踪的的积极极性、、及时时性；；和销销售部部门及及研发发部门门合作作的主主动性性及团团队精精神关键决决策责责任内容二二／交交付件件举例例：关关键岗岗位内内涵参考样样板内容三三：关关键决决策流流程的的设计计决策

流程／权限内容三三：关关键决决策流流程的的设计计具体做做法与与交付付件：：通过企业业价值值链的的价值值活动动分析析、发发掘出出企业业最关键的决策事事项；分析此此关键决决策事事项所所涉及及的各各项主主要活活动、、流程程；将上述述事项项与组组织分分工（（部门门职责责／岗岗位权权责））相结结合，设计计出合合理有效的的关键决决策流流程与与权限限，以明明确跨跨部门门间的的合作作关系系，增增加组组织运运作效效能、、降低低组织织运作作时的的模糊糊地带带。新产品品开发发销售定定价渠道战战略制制定CEO营销中中心研发中中心供应链链中心心各功能具体做做法交付件件1.企业的的价价值活活动分分析2.关键决策事事项的活动、流程分析3.结合组织分分工关键决策流流程与权限限18内容三：关关键决策流流程的设计计补充说明：：前页的第三项具体体做法「将关键决策策事项与组织分工结结合」，即是在确确保跨部门运作时，更能共同同合作、互互动协调，，来完成任任务。关键决策事事项与组织织分工的结结合部门职责岗位权责KPI决策

流程程／权限市场计划渠道结构分析品牌、广告促销订单仓储／配送管理结算例：价值链链框架说明：通过价值值链分析，，找出企业业的关键决决策事项内容三／方法论1：企业价值值活动分析析（图示））需求

规划划预测消费者／行业客户调调研分析品牌竞争力力

调研分分析市场调研分分析广告／媒体体

计划广告效果分分析品牌塑造／／

发展计计划品牌管理流程选择品牌价值号号召力宣传品牌价值号号召力评估与加强强品牌价值制定品牌发展策策略关键决策事事项理解目前消消费者/行行业客户的的品牌价值值认识分析消费者者/行业客客户的品牌牌价值需求求制定本品牌牌的独特价价值号召力力确保内部的的价值传递递选择品牌价价值号召力力宣传品牌价价值号召力力制定广告宣宣传信息调整计划以以适应地区区差别性选择合适媒媒体测试和调整整评估与加强强品牌价值值制定品牌发发展策略评估对品牌牌价值号召召力的接受受度和认识识度制定加强品品牌价值的的策略再选择品牌牌价值号召召力宣传品牌价价值号召力力评估新产品品/市场等等与现有品品牌间的联联系确定品牌的的发展策略略主要活动主要输入消费者/行行业客户调调研本品牌及竞竞争品牌的的市场表现现公司实力品牌价值号号召力消费者/行行业客户调调研广告效果调调研市场调研品牌市场表表现数据(如销售额额、市场份份额等)新产品/市市场特点现有品牌的的价值号召召力消费者/行行业客户认认知的品牌牌形象最终终成成果果品牌牌价价值值号号召召力力广告告/媒媒体体计计划划品牌牌价价值值号号召召力力的的改改进进方方案案品牌牌价价值值号号召召力力宣宣传传改改进进方方案案品牌牌发发展展策策略略例：：品品牌牌管管理理流程程说明明：对对关关键键决决策策事事项项涉涉及及的的主主要要活活动动、、输输入入及及输输出出成成果果进进行行分分析析内容容三三／／方法法论论2：关关键键决决策策事事项项的的活活动动分分析析（（图图示示））22战略略方方案案中中心心产品品管管理理中中心心技术术/开发发部部（（产产品品经经理理））重要要说说明明开发发可可行行性性报报告告CEO立项项、、组组织织开开发发团团队队开开发发审批批销售售管管理理中中心心专家家委委员员会会审审核核项目目管管理理中中心心开发发项项目目管管理理流流程程产品品经经理理汇汇集集各各部部门门建建议议与与需需求求，，负负责责提提出出开开发发需需求求。。产品品经经理理提提出出市市场场评评估估报报告告、、开开发发单单位位主主管管提提出出开开发发可可行行性性报报告告。。产品品管管理理中中心心总总监监牵牵头头召召开开专专家家委委员员会会对对可可行行性性报报告告进进行行审审核核。。开发发团团队队可可以以根根据据需需要要跨跨部部门门组组建建，，开开发发项项目目经经理理由由专专家家委委员员会会推推荐荐。。建议议建议议市场场评评估估报报告告提出出需需求求建议议内容容三三／／方法法论论3与交交付付件件举举例例：：关关键键决决策策流流程程与与权权限限例：：开开发发项项目目立立项项流流程程说明明：对对关关键键决决策策流流程程进进行行描描述述和和分分析析参考考样样板板22步骤决策内容或主要活动的简要描述重要输入重要输出责任描述相关KPI1产品经理汇集需求，提出开发需求各部门提交的需求市场需求可行性报告产品经理对各部门提出的需求是否应提请开发做出初步判断决策，并撰写可行性报告，产品经理对需求报告的数据准确性、分析的严密性负责任新产品数量（收益大于100万的新产品）2专家委员会对可行性报告作专业上的审核可行性报告审核意见专家委员会从各自的专业角度经讨论、出具审核意见，专家委员会成员对各自专业范围内的专业意见负有效性责任新产品研发成功率（成功新产品数量/提案通过数量）3CEO根据各方面的信息审批、决策是否批准开发需求立项专家委员会出具意见后的可行性报告最终决策CEO负决策责任新产品销售占总销售比例4产品经理根据授权申请资源、组建研发团队产品经理负开发项目实施过程的管理成败责任新产品数量、新产品研发成功率5……内容容三三／／交交付付件件举举例例：：关关键键决决策策流流程程与与权权限限（（详详细细说说明明））例：：开开发发项项目目立立项项流流程程说明明：对对所所描描述述的的关关键键决决策策流流程程进进行行详详细细说说明明参考考样样板板23CEO战略中心市场营销部销售部研发中心生产中心关键决策程序营销总监家用产品营销商用产品营销产品经理客户服务品牌管理销售总监战略客户中心渠道管理部门区域销售中心产品战略审批审批审核审核提案建议建议建议建议建议新产品开发审批审核审核提案建议建议建议建议建议/

执行建议商用解决方案开发审批提案建议建议建议建议/

执行销售目标订定审批审批审核审核提案提案提案提案内容容三三／／交交付付件件举举例例：：关关键键决决策策流流程程角角色色汇汇总总例：关键决策策流程角色汇汇总参考样板24内容四：关键绩效指标标（KPI）的设计KPI内容四：关键键绩效指标（KPI）的设计关键绩效指标标KPI具体做法与交交付件：关键绩效指标标（KPI）的设计实为为整体组织设设计项目的最最后收敛。综合「内容一一～三」的所所有相关分析析，运用「1.源自战略落实实的战略目标纵向向分解：产出KPI」、「2.部门相关度分分析：部门与KPI的相关程度」」、「3.跨部门间横向向连结关系：部门KPI对其它部门的的影响」、「4.KPI与关键决策流流程／权限间的对焦平衡」等格林四大大手法的综合考虑，最最终导出KPI。过程中，也对对组织职责分工工、决策流程程合理性做出出验证和微调调，因此，KPI（关键绩效指标标）的形成是综合合平衡的结果果。战略

方向3.跨部门间的横横向连结关关系2.部门相关度分分析1.战略目标纵向向分解4.关键决策流程程

对焦分析析具体做法交付件KPI26内容四：关键键绩效指标（KPI）的设计补充说明：以上所述的四四大手法，其其目的即在确确保关键绩效效指标（KPI）的设定过程程中，可形成成职责、决策策权限、KPI的高度关联；；并藉由此一一收敛过程，，验证与微调调组织分工与与合作设计的的合理性。另外，组织结结构、关键决决策流程与关关键绩效指标标的设计过程程，其实是不不可分割的；；虽然设计过过程中运用了了不同的工具具，但为了达达到设计的平平衡，在设计计任何一部分分时都会同时时考虑与其余余两项的关系系，并作适当当的调整、折折中；因此，最终交交付报告将严严谨反映三者者的关系，交交付表现形式式也会根据实实际状况做出出调整。4.关键决策流程程对焦分析部门职责岗位权责决策

流程／权限KPI1.战略目标纵向分分解2.部门相关度分分析3.跨部门间横向向连结关系KPI内容四／方法论1：战略目标纵纵向分解（图图示）说明：战略目标的纵纵向分解与细细化是绩效指指标设计的基基础；通过「「属性」或「「数量」原则则的运用，依依据部门职责责或特性，进进行公司战略略目标的向下下、纵向分解解。降低成本人工

成本物料

成本设备

成本通讯

成本属性原则业绩100亿20亿20亿20亿20亿20亿总产量100顿20吨20吨20吨20吨20吨数量原则or降低成本人工

成本物料

成本设备

成本通讯

成本28内容四／方法论2：部门相关度度分析（图示示）战略维度战略目标／KPI经营企划市场开发中心品质革新中心供应链管理中心财务管理中心人力资源管理中心IT技术中心状元事业部肉制品事业部新产品事业部财务维度销售收入增长降低总成本加快资金周转客户维度降低客户投诉率加快客诉反应速度提升产品品质提升客户关系业务流程维度产品与创新流程生产运营管理流程供应链管理流程职能支持流程学习与发展维度员工满意度员工技能水平人才梯队建设说明：运用部门相关关度分析工具具将「战略目标／KPI」与「部门职责」进行比对分析析29指标承担部门KPI指标经营企划市场开发中心品质革新中心供应链管理中心财务管理中心人力资源管理中心IT技术中心状元事业部肉制品事业部新产品事业部研发

中心KPI－AＶＶＶＶKPI－BＶＶＶＶKPI－CKPI－DＶＶＶKPI－EＶＶKPI－FＶＶＶＶＶKPI－GＶＶＶＶＶＶ其它ＶＶ说明：分析承担KPI的部门，为了了达成该KPI任务，对其它它部门的要求求与期望／需需求；通过此一跨部部门间横向连连结的分析，，检验KPI的合理性并微微调。内容四／方法论3：跨部门间横横向连结关系系（图示）30内容四／方法论4：关键决策流流程对焦分析析（图示）说明：将「来自战略目标标、部门或岗岗位职责的KPI」，与「关键决策流程程中的权限／／角色」，进行对焦、、校准与微调，以确保KPI的合理性。战略方案中心心产品管理中心心技术/开发部

（产产品经理）可行性报告CEO组织团队开发发审批销售管理中心专家委员会审审核项目管理中心心开发项目管理理流程建议建议市场评估报告告提出需求建议KPI来自战略目标标／组织或岗岗位职责的关关键绩效指标标KPIKPIKPIKPIKPI对焦、调整KPI32内容四／交付付件举例：关关键绩效指标标（KPI）参考样板审批：审批销售代表表所提出的年年度销售计划划(客户别/产品别)。根据销售机会会立项标准，，审批销售代代表所提出的的销售机会。。根据大客户滚滚动项目需求求调查计划，，审批大项目目经理提出的的滚动需求调调查报告。审核：根据公司战略略，审核大客客户经理提出出的大客户年年度销售计划划。审核大客户经经理提出的客客户滚动项目目需求调查计计划。提案（交由CEO审核，董事会会审批）：本功能的政策、制度、、流程。1-3年的整体销售售战略及新大大客户开发计计划。提出重大预研研解决方案或或新产品开发发的需求。管理职责（功能最高主管管任务）：建立该专业功功能的政策、、制度、流程程。构建、维护组组织运作的完完整性与均衡衡发展。发展与调整该该专业功能的的人才力素质质。任职资格要求求：具15年以上信息服服务相关产业业业务推广、、营销规划经经验其中10年以上相关业业务、营销主主管经验熟悉产业环境境，具有良好好人脉关系胜任能力：销售战略／计计划制定客户关系管理理产品／服务成成本分析产业发展分析析竞争者动态分分析CEO销售管理中心心

销售总监监CSO大客户经理大客户经理客户群销售部部经理销售

代表客户

技术经经理专业职责：根据公司战略略，制定整体体销售战略。。审核、督导各各大客户销售售团队的年度度销售计划。。开发新的大客客户、形成新新的销售机会会，为公司创创造营收与利利润，完成销销售计划关键KPI：财务指标：产品线销售售额、毛利、、营业利润的的业务目标完完成度客户/市场指标：产品线市场场份额、客户户/合作伙伴的满满意度和保留留率行为指标：对市场跟踪踪的积极性、、及时性；和和销售部门及及研发部门合合作的主动性性及团队精神神关键决策责任任另以文件具体体描述关键绩绩效指标（KPI）的定义与说说明331.项目内容2.格林的具体做做法与交付件件举例3.项目时间预估估与说明目录第一次研讨会会第二次研讨会会第三次研讨会会第四次研讨会会本次项目的流流程（示意图图与时间预估估）步骤1战略框架梳理组织项目范围围的界定内容一步骤2组织运作状况况的访谈与调调研组织架构方案案的初步设计部分的内容二二步骤3组织结构的细细部描述与运运作模式设计计内容二/三/四步骤4组织运作模式式微调与实施施计划制定期初

组织报告期中

组织报告步骤5组织变革程序序辅导行动学习小组课后实际讨论论期末

组织报告三全团队负责格林团队负责责双方团队合作作1周6-8周4-5周2周1周2-4周预估时程总计时间：约四至五个月月（不含步骤5）3435本次项目的具具体交付期初组织报告告期中组织报告告期末组织报告告战略方向框架架（商业与运运营模式）组织结构框架架与方案（包包含部门职责责划分、组织织层级设计等等）细化的部门职职责定义（一、二级单位）关键岗位的岗岗位说明书（（内涵包括职职责、关键KPI、任职资格与与胜任能力（（二级单位以以上的管理岗岗位，约40～50个）主要关键决策策流程（约30～40个）矩阵式运作时时的多重汇报报关系与决策策权限调校后的关键键决策流程调整或折冲后，符符合三全公司司需要的组织织结构与运作作模式新组织织体系系的实实施计计划过程中中数次次的「「组织织运作作」研研讨会会、辅辅导与与咨询询完整的的格林林公司司组织织管理理方法法论课课件注：本本项目目说明明中的的交付付件举举例（（参考考样版版）仅仅为大大致内内容，，仅作作参考考，最最终交交付件件会根根据实实际情情况会会有所所调整整。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202212:31:42AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/252022/12/252022/12/25Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/252022/12/252022/12/25Sunday,December25,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。25十二月月20222022/12/252022/12/252022/12/2515、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/252022/12/2525December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/259、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/2022