某管理咨询公司企业管控与执行力报告

企业管控与结果定向的执行力北大纵横管理咨询公司二OO九年四月九日企业管控部分公司管控体系通常通过两条线来实现对下属的管理法人治理结构管控模式内涵体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强内控和风险管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理组织保障公司总部有明确的组织架构、部门职责、岗位设置和分工，配备各项职能管理人员，能够正常行使对下属或子公司的管控职能法律线管理线从法人治理结构层面需要明确法人治理的各个层次的管理权限北大纵横的管控模式框架明晰公司总部高层、职能部门及子公司相应职能建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制公司管控模式组织保障系统静态管控系统动态管控系统解决的问题解决公司和下属公司之间的粗放管理方式，形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在公司和下属子公司间管控方面的归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机制；明晰公司和下属子公司之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”的集团管理模式首先通过以下的步骤进行公司管控体系结构设计企业发展战略提出业务发展需要解决的问题企业管控体系的原则和原理总部和下属公司的关系界定公司和下属公司管控模式定位公司和下属公司的管控体系设计公司和下属公司的静态管控系统人事控制财务控制权限控制信息控制公司和下属公司的动态管控系统战略目标经营计划预算管理业绩管理公司和下属公司的组织保障系统职能设计组织梳理流程设计制度建设公司管控体系基本要点基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础规章制度体系流程体系规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线人事控制财务控制权限控制信息控制建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线战略管理计划管理预算管理投资管理审计管理绩效管理以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制公司管控设计的基本原则管控设计的总体原则服从战略：有利于企业战略目标实现实用性：有利于问题解决、便于实施高效性：结构设计精简、基于业务需要低成本：基于资源共享，又要区别对待管控设计的基本原理母子公司的管理控制理论和模型基于法律线的法人治理结构基于管理和控制的静态管理控制体系、动态管理控制体系和组织保障体系部门和岗位设计基本原则专业分工、因事设职原则管理幅度与层级匹配和有效性原则统一指挥、分级管理的原则责、权、利统一原则流程和制度设计基本原则以业务导向为主的流程设计原则界限明确、效益和效率并重的原则制度设计要保障决策制定和执行的程序正确性和高效性公司管控体系设计组织保障系统静态管控系统动态管控系统公司管控模式组织保障系统——组织结构与部门职责部门职责组织保障系统组织结构

流程管控制度管控组织梳理原则主要考虑因素组织梳理方法组织结构图部门职责进行组组织梳梳理的的原则则和主主要考考虑因因素公司组织结构梳理行业特点集团定位管控模式组织梳理原则战略要求组织结构设计和调整遵循以下原则战略导向原则：在加强管理的基础上，建立能够有效支持公司未来战略发展的组织结构管理幅度和管理层次的原则：一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为3-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理；同样管理层次太多则会降低沟通和决策效率，导致信息失真和执行力下降业务独立原则：按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制影响组组织竞竞争力力的各各项因因素组织结结构梳梳理的的主要要步骤骤，即即“七七定””管理理法定战略略明晰方方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构根据所处行行业、技术术特点及自自身条件，，企业一般般采取以下下几种典型型组织模式式,但是任任何一种组组织模式都都有其局限限性,也不不可能完全全照搬套用用职能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD审视公司目目前所处的的发展阶段段及其所面面临的主要要问题,才才能理解公公司对组织织和管理的的需求提高团队工工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太太重的官僚僚习气危机：需要恢复复活力衰退继续成熟熟提高效率率，小公公司思维维内部系统统增加提供明确确的方向向创造性创业阶段段集体化阶阶段规范化阶阶段精细阶段段公司规范范化发展展的初期期组织保障障系统——流程管理理部门职责组织保障系统组织结构流程管理制度管理基本概念念介绍流程管控控的逻辑辑流程设计计的方法法管控流程程目录公司部门门职责子公司部部门职责责组织设计计原则主要考虑虑因素组织设计计方法组织结构构图流程贯穿穿整个企企业各个个业务和和职能部部门，将将各部门门职能有有机地联联系并协协调起来来流程：一个或一一系列有有规律的的行动，，这些行行动以确确定的方方式发生生或执行行，导致致特定结结果的出出现———单个或或一系列列连续的的操作。。简单地地说，流流程就是是将输入入转化为为输出的的一系列列活动。。流程的作作用通过执行行一系列列的活动动达到期期望的业业务/管管理成果果以规范的的管理代代替经验验式的管管理流程是对对企业中中业务和和管理中中优良经经验的总总结和固固化流程是可可以不断断改进、、不断提提高的不断改进进流程的的目的是是更快、、更好、、更省、、更容易易地工作作流程的构构成要素素清楚定义义的客户户（内部部或外部部）每个流程程都具有有明确的的目标，，以实现现组织中中的某项项功能逻辑合理理、依序序排列的的活动界定对工工作有重重大影响响的决策策点具有明确确的输入入与输出出流程中的的每项活活动都有有具体的的权责划划分，每每项活动动都有具具体的人人对其结结果负责责流程设计计的意义义在于通通过流程程体系的的设计，，进一步步规范管管理、提提高效率率内部客户或外部客户对产品或服务的需求满足内部客户或外部客户需求的产品或服务输入活动1活动2活动3活动4输出价值链分分析的流流程设计计法决策流程程职能管理理流程业务运作作流程依据企业业中创造造价值的的关键业业务活动动，来确确认企业业流程价值链分分析法企业所有有活动都都可体现现在决策策/管理理/业务务三个层层次上在决策层的每一项项活动都都要确保保企业的的可持续续经营与与发展在管理层的每一项活动动都是为业务务活动提供支支撑服务在业务层的每一项活动动都要体现增增值性采购储存生产运输销售信息管理战略规划/经经营计划边际利润边际利润财务会计管理理人力资源管理理基础管理技术研发分层次，从高高到低，不断断具体不断细细化流程体系系流程分层第二层行动1第三层流程第一层业务/管理流程基本框架行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6第二二层层第二二层层第二二层层第二二层层第二二层层关键键业业务务/管管理理流流程程第三三层层流流程程是是具具体体的的操操作作层层面面的的流流程程流程程层层级级结结构构示示例例企业业的的流流程程管管理理是是个个持持续续不不断断的的改改进进和和完完善善过过程程，，是是闭闭环环的的动动态态管管理理过过程程流程实施流程动态管理流程设计过程检核反馈修正说明明企业业的的环环境境、、业业务务、、技技术术及及组组织织结结构构总总是是处处于于变变化化之之中中，，流流程程必必须须及及时时适适应应变变化化，，进进行行不不断断的的改改进进和和创创新新流程体系的构构建不可能一一次到位，必必须在企业的的管理和控制制之下持续运运行。因此，，流程管理应应该纳入公司司日常管理之之中企业管理从某某种程度上讲讲就是细节管管理，管理者者首先要知道道维系企业功功败垂成的关关键细节在哪哪里——如何何规范和控制制；其次要懂懂得发动下属属和员工做好好细节。流程程体系就是细细节完善的基基础和保障。。建立规范的流流程管理体系系是精细化管管理的基本条条件之一：流流程图例说明明计划发展部公司高层其他职能部门各下属公司开始提出年度经营目标编制年度经营计划纲要，提出各部门年度初步工作目标批准是否组织讨论、汇总平衡批准是否拟定部门年度工作计划拟定公司年度工作计划编制年度经营计划草案形成年度经营计划季度部门工作计划季度部门工作计划季度公司工作计划分解年度经营计划汇总审核，形成季度工作计划财务部拟定部门年度工作计划批准是否下达季度经营计划结束12344456879101010111213一些重要的管管控流程举例例：编号流程主管部门1战略规划管理流程2年度经营计划管理流程3战略目标年度回顾流程4子公司业绩管理流程5子公司重大事项决策流程6投资管理流程7年度预算管理流程8计划内资金管理流程9计划外资金管理流程10外派财务人员任命管理流程11外派人员考核管理流程12内部审计流程13总裁办公会管理流程14流程制定流程15制度制定流程组织保障系统统——制度管理部门职责组织保障系统组织结构流程管控制度管理集团部门职责责子公司部门职职责组织设计原则则主要考虑因素素组织设计方法法组织结构图基本概念介绍绍流程管控的逻逻辑流程设计的方方法管控流程目录录企业制度的本本质管理制度体系系制度的内容结结构管控制度目录录构建企业规章章制度体系是是企业管理的的基础企业管理制度度定义企业管理制度度是企业组织织和员工在企企业生产经营营活动中共同同须遵守的规规范经营管理理行为且具有有长期普遍约约束力的规定定和准则的总总称。企业管管理制度的表表现形式或组组成包括企业业组织机构设设计、职能部部门划分及职职能分工、岗岗位工作说明明，专业管理理制度、工作作或流程文件件、管理表单单等管理制度度类文件。企业管理制度度的本质企业管理制度度的安排，是是组织生存的的体制基础，，是组织建立立的前提。现现代新制度经经济学家科斯斯认为：“企企业是一种区区别于市场的的制度”。企企业通过内部部行政的效率率来解决市场场信息不对称称所产生的效效率损失问题题，因此企业业存在的边界界是内部交易易成本等于市市场交易成本本。因此，企企业管理制度度的本质就是是设计一种调调整组织内各各种关系、维维系组织运转转的方式和途途径，从而保保证尽可能低低的内部交易易成本。管理制度体系产权制度组织制度职能管理制度产权制度是关于产权界定、运营、保护等的体制安排和法律规定的总称，是以产权为依托，规定企业经营活动的权力、义务及基本组织形式的制度。产权制度是企业的根本管理制度。组织制度是在企业一定组织形式下，界定组织责权利关系的制度。组织制度是企业的核心管理制度。职能管理制度是在企业一定组织形式下，规范员工经营管理行为、具有长期普遍约束力、保障企业各项职能得以顺利实现的规章制度。本次项目的重重点企业管理制度度的主要结构构和内容构成成第一部分总总则一、目的：明明确该制度要要解决的实际际问题和要达达到的控制目目标。二、适用范围围：明确该制制度的适用范范围或应用领领域，如适用用的部门、人人员、项目、、程序等，必必要时还应明明确写出不适适用的范围或或领域。三、特定术术语（必要要时）：对对该制度中中使用的概概念、定义义和标准在在必要时应应给出一个个完整、统统一和明确确解释四、相关部部门/人员员的职责：：说明该制制度的归口口管理部门门的职责和和权限，以以及规定与与实施该制制度相关的的部门或人人员其责任任和权限。。五、制定原原则和依据据文件：制制度制定需需要遵循的的相关原则则和本制度度相关依据据文件。第二部分主主体内内容明确该制度度所要阐述述的具体内内容、项目目和要求，，包括所涉涉及到的程程序、方法法、措施、、测量和控控制方法及及标准等，，当内容与与要求涉及及部门较多多时，应明明确各部门门间的协作作关系、协协作方式和和相互制约约关系，程程序化的内内容应尽可可能按照流流程的要求求编制，并并附相关流流程图。主主体内容可可按层次分分章、条编编写。第三部分附附则列出该制度度文件的解解释部门、、实施的起起始日期等等。第四部分相相关附附录与该制度文文件相关的的记录表单单、流程图图等。一些重要的的管控制度度目录公司管控制度类别制度名称归口部门公司管控根本制度《公司管控管理办法》战略管理

《公司战略管理办法》《公司重大经营决策管理办法》经营计划

《公司年度经营计划管理办法》财务管理

《公司财务预算管理实施办法》《公司资金管理办法》《公司财务信息管理办法》投资管理

《公司投资管理办法》审计管理《公司内部审计暂行规定》《公司经济责任审计管理办法》考核管理《公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》基础管理《公司流程管理办法》《公司制度管理办法》示例管控体系方方案内涵组织保障系统静态管控系统动态管控系统集团管控模模式静态管控结结构——人事控制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制控制对象人员提名审核任免考核激励示例：集权权式的人事事管控是保保证公司管管控体系有有效运行的的关键控制对象提名审核任免考核与薪酬管理业务板块A子公司总经理(高管层)人力资源总监总裁办公会总裁办公会由总裁办公会批准，集团人力资源部执行、备案财务负责人集团财务总监集团人力资源部总裁办公会由裁办公批准，集团人力资源部执行、备案中层管理人员子公司总经理集团人力资源部总裁办公会子公司人力资源部负责组织实施，并报集团人力资源部备案业务板块B子公司总经理(高管层)人力资源总监总裁办公会总裁办公会由裁办公批准，集团人力资源部执行、备案财务负责人集团财务总监集团人力资源部总裁办公会由裁办公批准，集团人力资源部执行、备案中层管理人员子公司总经理集团人力资源部总裁办公会子公司人力资源部负责组织实施，并报集团人力资源部备案示例静态管控结结构——财务控制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制人员控制权限控制制度控制指标控制控制对象人员提名审核任免考核激励示例：财务务人员控制制——财务务人员委派派制（财务务总监与总总会计师））财务人员的的委派现阶段，集集团采用集集权式的财财务集中管管理策略，，各子公司司的财务部部门负责人人由集团总总部委派，，代表集团团总部对各各子公司行行使财务监监督和财务务管理的双双重职能集团总部子公司财务部门负责人各子公司财务人员管理

总部对所有子公司的财务部门负责人均实行委派制，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在总部，保持相对独立被委派财务人员系总部财务管理部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受总部的考评被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利子公司其他财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司示例例示例：设设立结算算中心，，通过加加强资金金计划工工作提高高资金的的使用效效率1234全年季度摘要期初现金余额加：销货现金收入可供使用现金支出合计减：各项支出直接材料直接人工制造费用销售及管理费用所得税长期投资股利现金多余或不足合计期末现金余额向银行借款还银行借款借款利息(年利10%)资金计划划和预算算表资金计划划根据资资金收入入计划、、资金支支出计划划来预测测资金的的多余或或不足资金计划划是在其其他各项项业务及及职能计计划的制制定基础础上做出出的总部和下下属子公公司应该该每月做出资金金计划，，报公司司财务管管理部及及有关资资金结算算中心，，以便作作出资金金安排示例例示例：财财务制度度控制——建立统一一的财务务控制系系统项目内容描述预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制……会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度……财务管理货币资金管理应收账款管理存货管理固定资产管理成本管理……投融资管理投资效益分析投资决策管理投资后管理融资管理……财务制度管理说明公司在集权式管理和集中配置资源的原则下，给予各子公司一定授权，依据国家规定、结合公司具体情况逐步建立以公司会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中建议公司利用网络技术构建统一的财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析以财务权力和责任为核心的内部财务制度是公司开展统一财务活动的行为准则：公司外派财务人员管理办法、公司财务信息管理办法、公司审计管理办法示例例示例：财财务指标标控制——逐步完善善财务指指标分析析评价系系统获利能力营运能力偿付能力成长性关注指标销售毛利润率营业利润率销售净利率总资产收益指标净资产收益率流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率存货周转率应收帐款周转率劳动生产率流动比率速动比率现金比率资产负债率产权比率现金流量比率利息保障倍数与现金利息保障倍数销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率净资产增长率说明财务指标评价系统，是以公司财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕公司财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和成长性为辅助的财务目标评价系统公司的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制示例例静态管控控结构——权限控制制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制人员控制制权限控制制制度控制制指标控制制控制对象象人员提名名审核任免免考核激励励工作权限限财务权限限人事权限限企业管理理中权限限金字塔塔的分类类权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权／知情权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权静态管控控结构——信息控制制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制人员控制制权限控制制制度控制制指标控制制控制对象象人员提名名审核任免免考核激励励管理者定定期述职职制度财务信息息报告制制度经营管理理报告制制度重大事务务报告制制度重大突发发事件报报告制度度工作权限限财务权限限人事权限限示例：围围绕五大大报告制制度实现现公司管管控的信信息控制制说明信息控制制的主要要目的是是保证子子公司运运营信息息能够及及时准确确地传递递到总部部，以便便总部分分析、评评价、监监督子公公司经营营管理活活动；建议建立立管理者者定期述述职制度度、财务务信息报报告制度度、经营营管理信信息报告告制度、、重大专专项事务务信息报报告制度度以及重重大突发发事件报报告制度度。明确确规定子子公司运运营信息息传递的的内容、、渠道、、方式、、时限结合信息息化平台台建设，，提高信信息传递递、处理理的速度度和质量量信息控制制渠道五大报告告制度管理者定定期述职制度度财务信息息报告制度度经营管理理信息报告制度度重大专项项事务信息报告告制度重大突发发事件报告制度度示例例示例：经经营管理理信息报报告制度度——以年度经经营计划划执行情情况与相相关问题题分析为为核心的的对口上上报信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象市场营销市场开拓、市场维护、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每（月）简报、备案经营计划部供应商管理重要供应商名单，采购价格，供应商动态每（月）简报、备案经营计划部生产技术材料产出率、产品合格率、劳动生产率、技术和产品动态、设备情况和使用效率、交付及时性等每（月）简报、备案经营计划部项目管理上月工程计划完成及下月计划调整情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部项目预算执行情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部/财务部项目质量管理情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部项目安全生产情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部人力资源人力资源规划、招聘需求、人才结构变化、培训需求、重要人力资源制度出台等情况、人员信息、薪酬发放、人工成本情况等每（季）简报、备案人力资源部示例例集团团管管控控体体系系方方案案设设计计组织保障系统静态管控系统动态管控系统集团团管管控控模模式式动态态管管控控———战略略管管理理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略略规规划划的的目目的的和和原原则则战略略规规划划流流程程战略略规规划划质质询询会会战略略管管理理循循环环战略略规规划划的的目目的的、、流流程程、、要要点点与与预预期期效效果果战略规划流程1234战略议题分析及解决总部制定/确认公司战略各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略略规规划划要要点点战略略规规划划流流程程作作为为财财务务规规划划（（包包括括经经营营和和预预算算））、、资资金金管管理理和和业业绩绩管管理理等等其其他他管管理理流流程程的的起起点点，，必必须须制制度度化化、、严严格格执执行行战略略规规划划必必须须每每年年滚滚动动修修订订，，必必须须以以对对市市场场、、竞竞争争情情况况的的严严谨谨分分析析为为基基础础，，充充分分考考虑虑外外部部因因素素对对集集团团的的威威协协及及机机会会，，并并结结合合集集团团内内部部实实际际情情况况，，制制订订相相应应的的战战略略战略略质质询询会会作作为为公公司司每每年年最最重重要要的的管管理理会会议议之之一一，，由由总总裁裁及及高高层层领领导导对对各各业业务务单单元元的的战战略略进进行行质质询询预期期效效果果建立立必必要要的的制制度度，，培培养养相相应应的的战战略略规规划划能能力力，，确确保保公公司司在在快快速速变变化化的的市市场场中中，，制制订订新新的的发发展展方方向向及及战战略略，，以以求求能能够够““跳跳跃跃性性非非常常规规””发发展展帮助助总总裁裁及及高高层层领领导导将将精精力力集集中中于于最最重重要要的的领领域域，，通通过过对对战战略略规规划划的的质质询询、、指指导导来来领领导导公公司司发发展展，，而而不不再再是是日日常常工工作作中中的的干干预预、、““救救火火””战略略规规划划目目的的制定定公公司司以以及及各各业业务务单单元元未未来来五五年年的的战战略略发发展展目目标标，，包包括括业业务务的的选选择择、、进进入入的的市市场场、、如如何何竞竞争争、、量量化化的的财财务务目目标标、、资资源源需需求求预预测测及及资资源源的的分分配配等等公司司领领导导通通过过对对各各业业务务单单元元战战略略规规划划的的严严格格质质询询，，指指导导业业务务单单元元的的战战略略发发展展方方向向，，保保证证公公司司的的快快速速可可持持续续发发展展示例例示例例：：公公司司战战略略规规划划流流程程总裁裁办公公会会计划划发展展部部子公公司司决策策机机构构子公公司司各部部门门现状状分分析析、、新新问题题发发现现、、信信息输输入入发现现、、分分析析问问题题，，组组织织深深入入调调研研、、解解决决形成成公公司司发发展展战战略略总总体体构构想想发现现、、关关注注、、组组织织分分析析、、解解决决新新问问题题质询询、、修修改改、、批批准准公公司司规规划划质询询/批批准准/公公布布战战略略规规划划制定定、、确确认认子子公公司司业务务单单元元发发展展战战略略公司司总总部部制制定定/确确认认公司司战战略略战略略议议题题分分析析、、解解决决与与战战略略构构想想形形成成在总裁领导下起草公司战略规划提供建议对比、重新评估公司发展战略向子子公公司司下下达达总总体体战战略略规规划划和和指指导导建建议议根据据公公司司总总体体规规划划拟拟定定子子公公司司战战略略规规划划提供供信信息息、、技技术术、、建建议议等等支支持持批准准下下达达公公司司和和各各子子公公司司战战略略规规划划文文本本对各各业业务务单单元元战战略略规规划划逐逐一一质质询询，，提提供供方方向向性性指指导导参与与质质询询会会，，向向公公司司领领导导提提供供分分析析及及技技术术支支持持陈述述本本业业务务单单元元战战略略规规划划；；进进行行规规划划之之必必要要修修正正参与与质质询询会会议议，，提提供供领领导导分分析析及及技技术术支支持持战略略规规划划质质询询会会提供供必必要要的的建建议议和和支支持持示例例战略略管管理理的的良良性性循循环环是是保保证证企企业业长长远远健健康康发发展展的的关关键键经营营计计划划战略略制制订订战略略调调整整战略略实实施施战略略评评估估与与反反馈馈战略略管管理理自下下而而上上的的战战略略评评估估各子子公公司司对对计计划划和和实实施施结结果果进进行行分分析析评评价价，，并并提提出出评评估估意意见见上上报报公公司司总总部部经营营计计划划部部综综合合分分析析，，并并提提出出评评估估意意见见（（如如差差异异较较大大，，还还需需对对比比分分析析，，并并提提出出调调整整建建议议））上上报报总总经经理理，，由由总总经经理理向向总总裁裁办办公公会会提提出出战战略略规规划划调调整整意意见见自上上而而下下的的战战略略规规划划和和经经营营计计划划战略略目目标标分分解解纵向向分分解解为为公公司司战战略略目目标标和和子子公公司司经经营营战战略略目目标标横向向分分解解为为中中长长期期（（3－－5年年））战战略略目目标标、、短短期期年年度度战战略略目目标标和和经经营营目目标标战略略调调整整的的原原因因当企企业业制制定定战战略略时时所所依依据据的的外外部部环环境境或或内内部部条条件件发发生生了了重重大大变变化化，，导导致致企企业业战战略略目目标标无无法法实实现现企业战战略目目标制制定脱脱离企企业能能力要要求，，导致致战略略实施施结果果与战战略目目标重重大偏偏差动态管管控——计划管管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规规划的的要点点和原原则战略规规划流流程战略管管理循循环战略规规划质质询会会经营计计划的的目的的和主主要内内容经营计计划的的制定定和下下达流流程经营计计划的的协调调问题题经营计计划协协调会会经营计计划制制定目目的、、主要要工作作内容容及分分配经营计划的主要内容主要经营业绩指标及推进计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措详细的财务预算将战略略规划划的第第一年年目标标转化化为一一个详详细的的经营营计划划以及及相应应的财财务预预算，，作为为公司司高层层领导导和各各单位位领导导之间间的““管理理合同同”。。这个个合同同同时时被用用作各各单位位领导导责任任及权权力划划分的的依据据公司高高层领领导通通过对对各单单位经经营计计划/预算算的严严格质质询和和考核核，指指导各各单位位的经经营运运作编制目的关键步步骤子公司司公司100%50%90%计划前前准备备：编编制计计划大大纲计划编编制计划执执行计划反反馈、、分析析和控控制10%50%50%50%示例：：公司司经营营计划划制订订、下下达流流程经营计计划部部相关单单位总裁总裁办办公会会结束审核审批通过根据战战略分分解年年度经经营目目标审核审批开始不通过过制定总总体年年度经经营计计划目目标不通过过子公司司订年年度经经营工工作计计划职能部部门制制订年年度工工作计计划汇编整整体年年度经经营计计划下达落落实年年度经经营计计划指指标通过不通过过不通过过通过子公司司和相相关部部门根根据公公司总总体年年度经经营计计划目目标制制订本本公司司经营营工作作计划划子公司司和相相关部部门根根据既既定计计划执执行年年度经经营计计划，，经营营计划划部进进行过过程监监控示例例动态管管控——预算管管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规规划的的要点点和原原则战略规规划流流程战略规规划内内容战略规规划质质询会会经营计计划的的目的的和主主要内内容经营计计划的的制定定和下下达流流程经营计计划的的协调调问题题经营计计划协协调会会概念介介绍与计划划相结结合的的全面面参与与预算的的编制制原则则预算质质询会会现金预预算管管理预算管管理是是个系系统工工作，，必须须与计计划结结合以以及公公司所所有部部门/子公公司共共同参参与预算涉涉及机机构历史数据年度经营计划草案预算制定原则财务总监制定年度工作计划确定预算制定原则总裁/财务总监编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行情况分析滚动调整的总预算财务总监使对未来的预算更符合实际部门/子公司年度工作计划总预算初稿各部门/子公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算子公司集团职能部门集团财务部预算质询会子公司集团职能部门集团财务部财务总监总裁办公会子公司集团职能部门集团财务部财务总监预算启动预算编制和审批预算执行和调整流程负负责人人流程输输入流程输输出流程设设计出发点点示例：：预算算编制制的““两上上两下下”原原则⑧按照下下发的的预算算计划划执行行③部门/子公公司业业务总总结、、明年年业绩绩预期期与粗粗预算算④召开年年度预预算质质询会会，与与各部部门/子公公司讨讨论业业务发发展重重点与与相关关目标标，质质询并并形成成修改改意见见①预算准准备⑥财财务总总监领领导财财务管管理部部汇总总编制制预算算⑤各部门门/子子公司司编制制详细细的计计划与与预算算⑦出具预预算报报告提提交总总裁办办公会会审批批②总裁办办公会会预算算启动动各部门门及下下属子子公司司公司高高管各部门门/子子公司司上报报业务务总结结、明明年业业绩预预期与与粗预预算下达目目标，，下发发详细细的财财务预预算表表单形成公公司整整体财财务预预算，，向各各部门门/子子公司司下发发审批批的预预算计计划各个部部门/子公公司上上报详详细工工作计计划和和预算算总结/计划划模版版及所附附表单单预算算原则示例例全面预预算管管理首首先最最应该该侧重重对现现金预预算的的管理理费用预预算专项预预算收入预预算成本预预算地产板板块收收入预预算工业板板块收收入预预算工业板板块销销售成成本工业板板块销销售费费用地产板板块项项目成成本地产板板块销销售费费用其他费费用等等管理费用预算财务费用预算固定资资产预预算大修理理预算算投融资资预算算投资预预算融资预预算年度经经营计计划现金预预算资产负负债预预算损益预预算资金回回笼预预算动态管管控——投资管管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规规划的的要点点和原原则战略规规划流流程战略规规划内内容战略规规划质质询会会经营计计划的的目的的和主主要内内容经营计计划的的制定定和下下达流流程经营计计划的的协调调问题题经营计计划协协调会会概念介介绍与计划划相结结合的的全面面参与与预算的的编制制原则则预算质质询会会现金预预算管管理投资管管理的的原则则投资决决策流流程投资机机会分分析的的主要要内容容示例：：公司司投资资决策策流程程总裁办公会会战略发发展部部公司其其他相相关部门和和子公公司批准战战略规规划，，投资资计划划和预预算组建项项目小小组，，根据据投资资计划划和目目标列列举出出所有有可能能备选选投资资方案案从市场场、技技术可可行性性和投投资对对象的的情况况对备备选投投资方方案进进行初初步分分析根据初初步分分析结结果将将投资资方案案范围围缩小小至3个项目组组进行行投资资回报报、运运营、、政策策可行行性、、筹资资方式式分析析形成方方案选选择意意见确定投投资方方向和和战略进行项项目实实施，，确保保交易易及实实施方方式符符合公公司战战略的的实施施进行定定期监监控，，以求求战略略意图图和投投资回回报的的实现现对投资资方案案草案案进行行质询询，提提供方方向性性意见见寻找投投资机机会投资机机会分分析评评估质询/批准准/下下达投资方方案实施投投资计计划批准下下达投投资方方案依据公公司战战略和和投资资计划划，建建立关关系网网络，，筛选选合作作伙伴伴和项项目机机会对潜在在合作作对象象进行行接触触，达达成初初步意意向并并进行行项目目立项项按照项项目需需要派派员参参与参与讨讨论，，提供供必要要建议议和支支持陈述各各方案案优劣劣和方方案选选择意意见并并做必必要调调整提供投投资机机会和和项目目建议议示例动态管控——审计管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的的要点和原原则战略规划流流程战略规划内内容战略规划质质询会经营计划的的目的和主主要内容经营计划的的制定和下下达流程经营计划的的协调问题题经营计划协协调会概念介绍与计划相结结合的全面面参与预算的编制制原则预算质询会会现金预算管管理投资管理的的原则投资决策流流程投资机会分分析的主要要内容审计的目的的和定位审计的工作作范围审计体系的的建立审计流程审计信息沟沟通方案公司内部审审计工作的的范围通过内部审审计体系的的建立，检检查与监督督：数据信息的的真实可靠靠性规章制度的的完善性与与有效性规章制度的的执行情况况资产与权益益的安全性性经营决策的的合理性公司内部审审计的主要要内容公司的内部部审计主要要包括财务审计、经营审计和专项审计计，其中专专项审计又又包括经济合同审审计、建设投资审审计、工程项目审审计、经营营决策审计计以及经济责任审审计等，具体内内容如下：：财务收支及及其有关的的经济活动动资产、负债债、损益情情况的真实实性、合规规性和效益益性对子公司全全面预算的的执行情况况进行审查查、评价因合并、分分立、撤销销等事项引引起的资产产变化投资项目（（基本建设设等）概（（预）算、、决算企业对外投投资的立项项、签订、、投出和收收回、经营营状况及其其效益等活活动等情况况子公司对外外签订的采采购、借款款、担保、、工程招标标、产品营营销等合同同、契约、、协议根据“先先审计、后后任命，后后离任”的的原则，对对子公司总总经理进行行任期经济济责任的期期中或终结结审计企业经营管管理中重要要问题的专专项调查，，为决策提提供依据事前审计、、价值审计计、过程审审计内部审计体系财务审计经营审计专项审计示例：公司司内部审计计工作流程程被审计公司司／部门／／个人总裁审计监察部部听取汇报，，审阅审计计报告NY持有异议？？提出审计报报告书面意意见准备有关资资料接受审审计结束做出审计安安排Y实施审计制定审计工工作计划调查、分析析是否需要进行调整？？向总裁汇报报审计工作作情况出具审计意意见书下达审计通通知书撰写审计报报告修改审计报报告出具审计意意见书审计档案存存档例行审计计计划N示例示例：公司司总部与子子公司审计计信息沟通通方案(监监督和风控控)公司总裁和和总裁办公公会对子公公司的经营营行为和资资产的保值值增值情况况进行监督督、提出建建议或者质质询；查阅阅子公司经经营层会议议记录和财财务会计报报告；要求求子公司经经理报告工工作子公司总经经理每季度度向公司总总裁/总裁裁办公会进进行定期报报告，包括括子公司重重大合同的的签订和执执行情况、、资金运用用情况和盈盈亏情况、、经营管理理情况等；；子公司部部应当及时时将业务进进展和决议议事项向公公司相关职职能部门备备案，年度度终了两个个月内向公公司总部提提交子公司司工作报告告公司总裁/总裁办公公会可以就就子公司的的工作向审审计监察部部下达审计计任务和质质询，要求求审计监察察部报告工工作审计监察部部应当将定定期检查报报告和专项项检查报告告及时提交交总裁公司审计监监察部可以以依照公司司规定行使使对子公司司的监督权权，有权检检查子公司司财务及业业务状况，，审核簿册册和文件，，并有权要要求子公司司提供有关关情况的报报告审计监察部部向子公司司提出风险险防范建议议123456总裁总裁办公会子公司总经理审计监察部123456示例动态管控——绩效管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的的要点和原原则战略规划流流程战略规划内内容战略规划质质询会经营计划的的目的和主主要内容经营计划的的制定和下下达流程经营计划的的协调问题题经营计划协协调会概念介绍与计划相结结合的全面面参与预算的编制制原则预算质询会会现金预算管管理投资管理的的原则投资决策流流程投资机会分分析的主要要内容审计的目的的和定位审计的工作作范围审计体系的的建立审计流程绩效管理体体系设计的的原则绩效效管管理理体体系系的的构构建建思思路路绩效效考考核核体体系系的的构构建建经营营目目标标责责任任书书的的签签订订流流程程个人人绩绩效效考考核核体体系系结结构构把战战略略规规划划通通过过经经营营计计划划和和预预算算管管理理转转化化为为具具体体行行动动需需要要有有效效的的业业绩绩考考核核作作为为保保障障根据据目目标标评估估业业绩绩公司司战战略略资金金计计划划经营营计计划划制订订关关键键业绩绩指指标标制订订预预算算完成成公公司司经营营计计划划和和预预算算计计划划战略略规规划划经营营计计划划/预预算算管管理理业绩绩考考核核实现现战战略略规规划划、、战战略略执执行行的的有有效效管管理理同时时在在日日常常经经营营管管理理中中要要实实现现经经营营计计划划和和资资金金计计划划的的动动态态管管理理母子子公公司司关关键键业业绩绩指指标标是是保保证证战战略略、、计计划划转转化化为为下下属属公公司司实实际际行行动动的的向向导导预算算计计划划是是量量化化和和细细化化了了的的经经营营计计划划，，指指导导和和约约束束下下属属公公司司的的业业务务活活动动和和业业务务行行为为有效效的的业业绩绩指指标标和和考考核核系系统统能能保保证证实实际际经经营营行行为为按按照照计计划划和和预预算算的的要要求求行行动动评估估经经营营和和预预算算计计划划、、战战略略目目标标的的达达成成情情况况，，分分析析产产生生差差异异的的原原因因，，为为以以后后的的管管理理优优化化提提供供依依据据和和参参考考绩效管理理体系的的逻辑关关系部门和岗岗位职责分解细化战略目标研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计关键绩效指标1设定绩效目标分解经营计划，制定预算目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同2应用绩效考核结果薪酬、培训、岗位调整为战略和业务计划调整、绩效管理体系的修订、业务流程的完善以及其他管理制度提供信息4进行绩效考核进行绩效考核的准备召开业绩考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案3经营计划预算关键成功因素企业战略企业文化化示例：公公司与子子公司《《经营目目标责任任书》的的签订流流程量化目标标协商签订订业绩合合同制定战略略规划及及年度经经营计划划制定业绩绩合同样样板（包包括选择择考核指指标及设设定权重重）与子公司司总经理理及部门门负责人人签订业业绩合同同公司总部部制定业业绩合同同初稿(关键业业绩指标标与目标标值)总公司制定总公公司战略略，年度度预算，，设定总总体目标标分解子公公司整体体目标至至各个关关键业绩绩指标按年度预预算确定定关键业业绩指标标目标值值反馈意见见子公司制定子公公司业务务战略，，年度预预算与整整体目标标制定子公公司管理理者的关关键业绩绩指标和和业绩合合同样板板，并提提供子公公司部门门经理的的业绩合合同样板板示例子公司按按预算确确定关键键业绩指指标目标标值提出对关关键业绩绩指标和和业绩合合同的初初步意见见分解总公公司整体目目标至各各个关键键业绩指指标经营目标标责任书书一、经营营责任期期限二、经营营责任范范围三、考核核内容四、奖惩惩办法五、其它它约定示例例将综合绩绩效考核核结果与与管理层层激励机机制相结结合才能能实现有有效的绩绩效管理理以业绩为为基础的的激励对子公司司经营层层可实行行年考核核制，兑兑现奖惩惩方案，，考核与与奖惩结结果在集集团人力力资源部部备案薪酬激励励经营层奖奖励实行经营营者年薪薪制，确确定基本本年薪按照公司司业绩指指标（经经营目标标责任书书）考核核结果确确定实际际年薪总总额员工奖励励员工工资资总额控控制说明从全公司司战略规规划出发发，确定定各子公公司业绩绩目标和和奖惩标标准，并并以此作作为业绩绩管理的的基础激励是促促使子公公司经营营层努力力完成集集团总部部要求的的重要手手段，使使经营层层把精力力放在对对公司价价值最关关键的经经营决策策上以《经营营目标责责任书》》的方式式进行，，能够体体现承诺诺的严肃肃性与激励机机制相对对应，还还应建立立淘汰机机制：对对业绩考考核成绩绩不过关关，能力力不足以以胜任工工作的经经营层及及时发现现，提醒醒，并进进行调职职或淘汰汰短期激励励长期激励励股权激励励时机成熟熟时可考考虑股权权等长期期激励方方式执行力部部分国内：整个““德隆王王国”轰轰然倒塌塌，曾经经独领中中国冰茶茶市场风风骚的““旭日升升”陨落落了，曾曾经独占占中国火火腿市场场鳌头的的“春都都”花谢谢了，当当年辉煌煌一时的的三株、、巨人、、爱多、、秦池、、银广夏夏、沈阳阳飞龙、、亚细亚亚、乐华华……现现在几乎乎都成了了历史名名词，健健力宝、、方正、、三九的的辉煌也也成为了了历史。。国外：安然、、环球电电讯与凯凯玛百货货……成成了过眼眼烟云。中国的集集团公司司平均寿寿命只有有8年！！中国民营营企业平平均寿命命3.5年!中小企业业的平均均寿命只只有2.9年!结论:无数的个个人拥有有卓越的的智慧,只有少少数懂得得执行的人能够够成功!!无数的企企业拥有有伟大的的构想,只有少少数懂得得执行的企业能能够成功功!!企业最关关心的管管理问题题（一））企业越来来越大，，老板越越来越累累管理人员员做业务务，业务务人员谈谈管理职责不清清，“三三个领导导一个兵兵”，，下属做做事，或或“左右右为难””，或““进退两两难”团队不缺缺能人但但缺乏活活力嫡系部队队”与““非嫡系系部队””矛盾重重重，很很难建立立起信任任与合作作部下都在在“打小小算盘，，敲怨气气鼓”，，一肚子子不满和和愤懑虚假“团团结”：：老板说说一，高高层马上上说一，，不敢说说二，有有异议也也不敢提提管理者时时间不够够用，花花太多时时间救火火，却发发现越救救越多，，慢慢失失去耐性性计划不少少，制度度很多，，执行却却太差管理人员员缺失，，张飞领领导诸葛葛亮公司没方方向，员员工没未未来不开会不不知道做做啥,开开会解决决不了啥啥员工没有有安全感感，缺少少忠诚度度、归属属感销售额增增长，却却不见利利润提高高协调的事事很多，，但越协协调事越越多公司内耗耗，产生生1+1<1的的现象，，损失巨巨大老板一马马当先，，中高层层却跟不不上一竿子插插到底，，事情解解决了，，类似的的事情却却越来越越多，治治标不治治本企业最关关心的管管理问题题（二））中高层恨恨铁不成成钢，逼逼着他们们学习、、提高，，却成效效甚微老板在时时一个样样，不在在时又是是另外一一个样急需人才才，但跳跳槽人数数却急剧剧增长工作不到到位、借借口一大大堆，每每人个都都很忙，，业绩却却不断滑滑坡新老员工工的矛盾盾员工国事事、家事事、天下下事，事事事关心心，就是是不关心心自己企企业企业要变变革，阻阻力却主主要来自自于中高高层订单越来来越多，，生产却却应付不不了公司产生生特权阶阶层，元元老级人人物思维维僵化，，自以为为是几个人得得势，大大多人失失意公司没有有核心文文化，核核心理念念混乱部门工作作偏离公公司战略略大多数企企业文化化、理念念只是一一种口号号，是挂挂在墙上上追求时时髦的装装饰品员工在思思考，老老板在行行动强塑“道道德人、、机器人人”，就就是不承承认“经经济人””小企业犯犯大企业业病，程程序繁多多、部门门壁垒、、信息不不通等以德服人人，以情情服人，，就不以以“法””服人，，缺少公公开、公公正、公公平的氛氛围企业高层层思想不不统一，，各自为为政，互互相拆台台在渡过创创业阶段段后，激激情消失失，公司司缺少活活力执行是什什么？2002年以来来使用频频率最高高源自提里里·博西迪迪和提姆姆·查兰兰合著的