汽车企业薪酬设计原则与因素

企业薪资体系的设计首届中国人力资源经理高级培训班

工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐

企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工资管理的目的内外公平能力开发劳资互惠有限激励支付效率层次需求

工资管理的六大原则本薪津貼獎金福利工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本工资管理的基本流程整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````薪酬结构的构成要素薪资结构的要素显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：

福利制度设计津贴补贴设计发放奖金及红利员工贷款商业保险福利股票期权设计薪酬结构中的福利要素薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功报酬价值观报酬年资012345......学历年功职位职位报酬价价值观报酬年资012345......学历职能职位该岗位所需需能力该该岗位被被考核人人所需水平现现有水水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力力52计划组织能能力52能力报酬价值观观单位：上海分公司职称：总经理姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义／说明1.营业额1.1营业额达成率实际营业收入/预算营业收入1.2营业额成长率本期营业收入/去年同期营业收入-12.税前净利2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入2.2净利成长率本期净利/去年同期净利-13.净营运资产报酬率(RONA)净利率ｘ净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利／(A/R+存货+固定资产-A/P)4.市场占有率总销售量／全球总需求量5.客户留住率10大主要客户出货量/10大主要客户总需求量6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额7.新产品推出率新产品交期准确率（日期＆数量）8.生产周期效率接单前置时间9.新产品占营业额比例专利权申请数10.薪资报酬率营业毛利／人事费用（薪资费用＋教育训练费用）顾客面流程面学习面财务面单位:US千元2003年目标值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60绩效报酬价值观观

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%绩效报酬价值观观薪酬体系设设计原则：：理念3P-M职位（POSITION）工作绩效表表现（PERFORMANCE））人（PEOPLE）市场（MARKET））薪酬设计计的要素素---企企业的的文化价价值观---企企业的的战略和和决策---企企业薪薪酬的总总体水平平---每每一特特定职务务或岗位位的具体体薪酬水水平---每每一个个员工个个人的具具体薪酬酬水平---薪薪酬支支付及提提升形式式薪酬设计计的要素素以企业的的价值观观与信念念为基础础发展自企企业策略略，并且且与其相相互影响响与其他人人力资源源策略及及发展策策略集成成与企业的的内部和和外部环环境配合合与企业的的绩效结结合，采采用竞争争性策略略与重要股股东进行行协商，，并考量量关键性性因素四个平衡衡（对内内公正性性、对外外竞争性性、实用用操作性性、员工工激励性性）1、科学学化、规规范化管管理的原原则2、激励励性的原原则3、对内内具有公公平性原原则4、经济济性和实实用性原原则5、对外外具有竞竞争性原原则6、以工工作绩效效为考评评重点的的原则7、重视视时效性性原则8、重视视员工反反馈原则则9、保密密的原则则10、合合法性原原则薪酬设计计的原则则：综合合以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计计的要素素：变化化薪酬设计计的出发发点：人人才求才留才激励员工工改善业业绩控制劳动动成本稳定劳资资关系原则：保证薪酬酬在劳动动力市场场上具有有竞争性性，吸引引优秀人人才；对员工的的贡献给给予相应应的回报报，激励励保留员员工；通过薪酬酬机制，，将短、、中、长长期经济济利益结结合，促促进公司司与员工工结成利利益共同同体关系系。员工的职位位等级、工工作表现、、劳动力市市场状况、、员工的潜潜力等是决决定员工个个人工资的的依据；外部劳动力力市场的工工资水平是是确定公司司工资标准准的重要参参考依据；；根据不同岗岗位的特点点，制定不不同的工资资结构，以以最大限度度地激励员员工的表现现；反对平均主主义分配，，工资分配配适度向高高职位、关关键人才、、市场供给给短缺人才才倾斜。薪酬设计的的原则：公公平+竞争争薪酬设计的的原则：公公平加强体制改改革，贯彻彻效益优先先兼顾公平平、按劳分分配、多劳劳多得、奖奖勤罚懒，，建立公平平公正的人人力资源政政策和制度度在公司/单单位推行职职位分析，，确定每一一职位的职职责、职权权，再进行行职位评价价，根据职职位评价的的结果建立立薪酬管理理制度。加强教育培培训，让员员工正确客客观地评价价自己与他他人的“投投入”与““收入”的的比例。提高员工的的期望水平平，解决员员工个人努努力与工作作成绩的关关系，应帮帮助员工建建立可以达达到的目标标。提高效价水水平，解决决对员工的的奖励与满满足个人需需要的关系系。提高关联性性（工作绩绩效与所得得报酬之间间关系）的的认识，解解决员工的的工作成绩绩与奖励的的关系。B绩效薪资绩效人事费用绩效成长率率：α%人事费用成成长率：ββ%α％％β％％薪资资设设计计的的目目的的是是协协助助企企业业通通过过整整合合性性的的分分工工和和合合作作，，以以结结合合组组织织、、管管理理和和人人的的力力量量确确保保达达到到经经营营目目标标，，确确保保能能达达到到绩绩效效成成长长率率(αα%)＞＞人人事事费费用用成成长长率率(ββ%)之之效效果果，，促促使使企企业业创创造造更更高高的的利利润润。。CA薪资资设设计计的的原原则则：：成成本本0123456时间间收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬酬设设计计原原则则：：契契合合企企业业薪酬酬设设计计的的因因素素：：知知己己知知彼彼外在在因因素素---劳劳力力市市场场的的供供需需关关系系及及竞竞争争状状况况---地地区区及及行行业业的的特特点点和和惯惯例例---当当地地生生活活水水平平---国国家家的的有有关关法法令令和和法法规规内在在因因素素---本本公公司司的的业业务务性性质质与与内内容容---公公司司的的经经营营状状况况与与财财政政实实力力---公公司司的的管管理理哲哲学学和和企企业业文文化化1、、现现行行组组织织结结构构、、工工作作职职位位分分布布、、各各职职位位工工作作内内容容和和作作用用；；2、、各各类类人人员员构构成成、、薪薪酬酬水水平平、、各各类类人人员员的的薪薪酬酬在在企企业业薪薪酬酬总总额额中中的的比比例例；；3、、员员工工对对现现行行工工资资制制度度的的满满意意度度及及最最不不满满意意的的问问题题；；4、、企企业业经经营营绩绩效效、、各各种种技技术术经经济济数数据据；；5、、劳劳动动力力成成本本对对整整个个成成本本的的影影响响程程度度；；6、、各各项项成成本本和和费费用用对对企企业业利利润润的的影影响响程程度度；；7、、利利润润增增长长潜潜力力、、空空间间在在哪哪里里；；8、、企企业业产产品品和和生生产产技技术术水水平平等等等等。。薪资资设设计计的的要要素素：：知知己己1、、明明确确本本企企业业所所处处的的发发展展阶阶段段（创建建萌萌芽芽、、增增长长发发育育、、发发展展成成熟熟、、衰衰退退））；；2、、组组织织结结构构和和各各类类人人员员组组成成分分布布是是否否适适应应企企业业发发展展战战略略，，确确定定组组织织机机构构再再造造和和各各类类员员工工数数量量增增减减的的方方向向和和目目标标；；3、、确确定定当当前前最最关关键键的的工工作作职职位位和和关关键键岗岗位位上上的的人人员员供供需需目目标标；；4、、明明确确薪薪酬酬政政策策应应向向何何种种工工作作岗岗位位、、何何种种员员工工倾倾斜斜，，确确定定当当前前应应激激励励什什么么、、约约束束什什么么；；5、、提提出出适适应应企企业业发发展展阶阶段段的的劳劳动动力力成成本本在在企企业业总总成成本本（（含含费费用用））中中的的比比例例范范围围；；6、、提提出出初初步步适适应应当当前前经经验验交交流流经经营营状状况况的的企企业业薪薪酬酬组组成成和和支支付付方方式式，，确确定定薪薪酬酬弹弹性性幅幅度度。。薪资资设设计计的的要要素素：：知知己己1、、产产品品市市场场竞竞争争数数据据每位位员员工工的的平平均均人人工工成成本本、、员员工工人人数数、、薪薪酬酬最最高高上上限限应应控控制制在在什什么么水水平平上上。。2、、劳劳动动力力市市场场竞竞争争数数据据劳动动力力市市场场的的平平均均价价格格、、各各个个职职位位的的市市场场薪薪酬酬水水平平（（最最高高、、最最低低和和平平均均水水平平））、、发发展展趋趋势势。。3、、法法律律环环境境调调查查企业业的的薪薪资资政政策策、、薪薪酬酬制制度度必必须须符符合合国国家家与与政政府府关关于于劳劳动动、、劳劳动动力力等等各各方方面面的的法法律律法法规规的的规规定定。。薪资资设设计计的的要要素素：：知知彼彼着眼眼于于企企业业在在人人力力资资源源市市场场中中的的吸吸引引力力与与竞竞争争力力,强强调调的的是是按按市市场场上上各各类类人人才才的的付付酬酬价价格格来来表表示示本本企企业业内内各各职职务务相相对对价价值值的的大大小小.其其核核心心是是由由企企业业工工资资设设计计专专家家根根据据地地区区及及行行业业劳劳力力市市场场调调查查结结果果,拟拟定定出出一一张张标标准准职职务务等等级级系系列列工工资资范范围围来来,它它包包含含企企业业中中所所有有职职务务等等级级,每每一一等等级级都都有有下下限限、、中中等等与与上上限限构构成成的的工工资资变变化化范范围围。。薪资设计计的要素素：市场定值值法薪酬体系系设计流流程制定本企企业的薪薪酬原则则与战略略工作分析析工作评价价制定薪酬酬结构市场薪酬酬调查确定薪酬酬水平薪酬评估估与控制制薪酬设计计的流程程制定本企企业的薪薪酬原则则与策略略职务设计计与职务务分析职务评价价工资结构构设计拟写企业业文化策策略等文文件组织结构构设计编编写职务务说明与与规格确定付酬酬因素选选择评价价方法确定和绘绘出工资资结构线线工资状况况调查及及数据收收集工资分级级与定薪薪工资制度度的执行行控制与与调整地区及行行业调查查工资范围围及数值值的确定定竞争力与与成本控控制生产产指数调调整等建立科学学的薪资体系系的步骤骤职位分析

选择职位分析的方法职位分析沟通说明创建职位说明书职位评价

发展出适用所有职位的度量方法使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部职位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验职位配对的正确性评估各职位与市场价值的相关性发展创建薪资结构的方法决定其可行程度1、最高高领导挂挂帅2、成立立薪酬设设计组3、企业业现状调调查，发发现问题题4、明确确需求，，确定改改革方向向目标5、市场场调查，，确定企企业薪酬酬水平6、完善善薪酬支支撑体系系7、薪酬酬结构设设计8、确定定个人工工资水平平9、业绩绩评价10、奖奖金计算算11、确确定支付付方式薪资设计计的流程程集成型薪资职位－职位分析－职位评价个人市场工作分析析与岗位位描述公司实施施战略任任务、目目标设定组织织结构确确定部门门任务目目标岗位设定定与工作作分析员工招聘聘根据职务务说明书的要要求条件招聘聘职位说明明书岗位职责责、权限限、工作作内容、、年度任务务目标、、岗位技技能要求求任职资格格、福利利待遇等等员工培训训根据说明明书对技能的的要求进行培培训岗位评估估评价出每每个岗位位的价值、确定定岗位等等级工作目标标设定年度度工作要实现的的目标制定薪资资方案建立工资资等级制制度，制定相应应的工资资福利绩效管理理进行目标标考核，，根据结果决定定奖金、、晋升公司职能能部门职能分析与设设计岗位职责目标展开开部门职能能指标创建部门职能能分解展开开岗位职能指标创建建岗位职责分析与设设计个人绩效效考核管管理目标的设设定与管理学习与发发展职责实施施公司+部部门+岗岗位的职职能分解解：自上上而下一级职能能二级职能能三级职能能（业务务活动））财务管理理财务制度度的制定定报销制度度差旅制度度审批制度度编制财务务计划编制财务务计划监督财务务执行财务管理理资金管理理、成本本核算、、财务分分析、重重要经济济合同审审查并监监督合同同执行、、收款流流程优化化设计审审核预算算、帐目目、帐目目调整；；向决策策层提供供财务报报告及财财务信息息和经济济活动分分析资料料会计核算算记帐编制报表表清产核资资内部审计计分公司费费用预算算与实际际发生额额审计重要经济济合同执执行情况况审计应收、应应付帐款款审计部门职能能分解：：一级到到三级——工作规范范：具体说明明工作的的物质特特点和环环境特点点，主要要包括职职务、名名称、工工作活动动和工作作秩序、、工作条条件和物物理环境境，及社社会环境境、聘用用条件等等方面。。——职位说明明书：说明从事事某项工工作的人人员必须须具备的的一般要要求、生生理要求求和心理理要求。。岗位描述述的内容容岗位描述述的步骤骤计划设设计分分析结结果运运用确定工作分析目目的和结果果使用范围围选择分析方法和和分析人员员收集、分析、综综合所获得得的信息资资料工作规范和编制制工作说明明书报告分析结果并并指导运用用分析结果果分配进行行岗位分析析活动的责责任与权限限岗位分析析活动的组织与与实施岗位描述述工作标准工作权限工作关系职务名称工作活动工作环境聘用条件岗位描述述的内容容职位说明明书一般要求求心理要求求生理要求求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明明书的内内容撰写岗位位说明书书的步骤骤转交上级级修改转给HR修改主管修改改主管与员员工沟通通认可任职者起起草员工签字字评定企业业内各职职位间的的相对重重要性与与价值为了设计计与维持持一个公公正且具具竞争力力的薪资资结构，，创建并并提供一一个合理理的基础础。协助企业业内职位位间相关关性的管管理。在职等的的划分和和薪资的的给付方方面，提提供一致致性的决决策依据据。创建职位位间的比比较基础础，以作作为人力力资源管管理之依依据。薪资设计计的流程程：职位位评价海氏系统统法认为为，所有有职务所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三种：：---智智能水水平（（职业领领域的理理论知识识，思维维环境，，思维难难度等））---解解决决问题的的能力（（管理水水平，人人际关系系技巧等等）---职职务务所承担担的责任任（行动动的自由由度，职职务对后后果形成成的作用用，职务务责任、、授权等等）课堂讨论论：职位位评价职位评价价方法排序法或或排列法法优点缺点与弊弊端比较对象象是职位位整体而而不是对对职位的的个别层层面进行行评估。。首先列列出企业业内的所所有职位位，然后后采取顺顺序性方方式（类类似高矮矮个站队队排序的的方式））逐一比比较两个个职位间间的重要要性，排排列出各各职位的的相对位位置。1、该方方法的好好处是简简单，易易懂、易易操作、、易实行行，耗用用的时间间和资源源较少。。2、通常，这这种方法法适用于于规模较较小的公公司，因因为它们们无力花花费更多多时间和和开支去去开发或或采用比比较复杂杂但是相相对精确确的体系系。1、职位位顺序排排列上无无任何理理论基础础，只依依靠评估估者的主主观判断断，很难难达成评评价上的的客观性性，缺少少说服力力；2、不精精确，只只能得出出职位高高低顺序序，却难难以判断断两个相相邻职位位之间实实际差距距的大小小，无法法进一步步解释评评估后的的结果，，以及说说明各职职位间重重要性的的差异程程度3、当后后来又有有新职位位产生或或增加时时，难以以与当初初排列的的规律和和标准相相匹配。。因而无无法将新新职位适适当地插插入原有有的职位位顺序之之中，而而导致必必须将所所有的职职位再重重新进行行一次评评价。分类法优点缺点与弊弊端1、首先先决定公公司职位位等级的的数量（（根据技技巧、职职能、责责任、决决策层次次、知识识、使用用的装备备、教育育程度及及必要的的训练等等因素来来决定职职位等级级）；2、然后评价价者再将将各个职职位安置置到合适适的职位位等级中中。1、简单、快快速、容容易实施施；2、各职位很很容易纳纳入预先先设立的的职位结结构中；；3、可提供一一些判断断职位等等级的标标准，容容易与员员工解释释每个职职位的定定位；4、与薪资结结构建立立一致的的关联性性。1、当职职位跨越越不同职职位功能能时，缺缺少评价价的弹性性；2、当职职位等级级的定义义不清时时，一个个职位就就很容易易同时落落在两个个相邻的的职位等等级中；；3、当企企业的技技术层次次改变或或组织结结构改变变时，分分类法将将不容易易适应。。职位评价价方法因素比较较法优点缺点与弊弊端先决定职职位的比比较因素素（例如如技能、、职责、、工作条条件等）），并且且在规划划各个因因素的等等级时，，每个因因素赋予予金钱的的价值，，构成工工作价值值的各个个因素的的相互比比较。1、由于采用用的比较较因素项项目较少少，所以以没有因因素间相相互重叠叠的弊端端；2、在选择因因素等级级的同时时，便决决定了薪薪资的等等级，因因而不必必进行职职等的换换算。1、选择正确确的代表表性工作作较为困困难；2、各个个因素等等级之金金钱价值值的赋予予均属于于主观臆臆断，不不易正确确；3、很少被企企业使用用。职位评价价方法评点法优点缺点与弊弊端又称要素素计点法法、点值值法、海海氏法等等。先将将职位划划分出构构成的因因素及主主要成分分，并使使用数量量化的尺尺度对各各个因素素予以量量化打分分，确定定每个职职位在每每一因素素项上的的得分；；然后，，把各个个因素的的各项得得分汇总总，得出出每个职职位的总总分；最最后，按按照一定定的归级级标准（（比如每每25分相差一一级），，得出每每一职位位的具体体等级。。最大大的的优优点点体体现现在在它它的的公公平平性性和和准准确确性性。。是目目前前应应用用最最为为广广泛泛、、最最精精确确、、最最复复杂杂的的职职位位评评价价方方法法。。世世界界最最著著名名的的人人力力资资源源顾顾问问公公司司如如HAY、CRG（后与与WilliamMercer合并并））、、WatsonWyatt等，，都都是是采采用用此此类类方方法法。。在在美美国国，，有有60%～70%的公公司司采采用用此此法法。。1、、在在发发展展、、推推行行和和维维护护方方面面都都十十分分复复杂杂而而且且费费时时；；2、、在科科学学的的准准确确性性方方面面多多少少会会给给人人一一个个错错误误的的印印象象，，因因为为在在因因素素的的选选择择、、因因素素层层级级的的定定义义，，以以及及各各个个因因素素和和因因素素层层级级的的定定义义解解释释方方面面，，还还是是需需要要加加入入人人的的主主观观判判断断的的。。3、、实施施复复杂杂，，周周期期长长，，所所耗耗用用的的时时间间、、费费用用非非常常大大。。对对一一个个员员工工人人数数不不大大的的公公司司来来说说，，版版权权费费加加培培训训费费和和评评估估费费，，就就要要花花上上数数万万美美元元甚甚至至数数十十万万美美元元，，一一般般的的公公司司难难以以承承受受。。职位位评评价价方方法法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围CRG职位位评评价价方方法法收集集与与职职位位相相关关的的资资料料（（例例如如：：职职位位说说明明书书））组织织职职位位评评价价委委员员会会先挑挑选选指指标标性性职职位位试试评评，，再再进进一一步步全全面面性性职职位位评评价价随时时检检视视职职位位评评价价因因素素的的适适用用性性比较较简简便便并并且且节节约约，，作作为为新新公公司司、、国国营营和和民民营营公公司司、、人人数数不不多多的的公公司司、、对对人人力力资资源源还还不不够够重重视视的的公公司司、、在在企企业业规规范范化化、、科科学学化化方方面面还还不不够够成成熟熟的的公公司司可可以以采采用用。。传统统职职位位评评价价的的做做法法传统统职职位位评评价价法法的的弱弱点点需要要大大量量的的时时间间来来准准备备职职位位相相关关的的数数据据必须须花花长长时时间间来来训训练练职职位位评评价价委委员员会会的的成成员员职位位评评价价委委员员会会需需冗冗长长的的研研讨讨及及辩辩论论职评评会会成成员员变变动动时时，，丧丧失失原原先先一一致致性性并并难难以以维维护护权威威性性受受到到挑挑战战。。职职位位评评价价是是HR管理理中中操操作作难难度度很很大大的的一一项项基基础础工工作作。。它它代代表表了了一一个个企企业业对对劳劳动动价价值值的的衡衡量量标标准准，，所所以以在在实实施施时时应应非非常常慎慎重重。。选选用用国国际际成成熟熟的的职职位位评评估估体体系系，，实实施施效效果果、、权权威威性性、、通通用用性性比比较较好好。。职位位评评价价软软件件系系统统的的优优点点提供供完完整整的的数数据据库库系统统容容易易操操作作维维护护评价价结结果果立立即即产产出出提供供组组织织图图及及职职位位数数据据格格式式自动动侦侦测测不不合合理理的的数数据据输输入入职评评问问卷卷容容易易勾勾选选有清清楚楚的的定定义义及及层层次次说说明明内建建评评价价因因素素逻逻辑辑缩短短职职位位评评价价程程序序并并降降低低成本本可以以克克服服评评价价职职位位现现况况或或应该该做做到到的的程程度度职位位评评价价软软件件系系统统的可可选选因因素素应用用知知识识－－解解决决问问题题－工工作作知知识识和和技技能能－面面对对问问题题的的复复杂杂程程度度－学学历历要要求求－工工作作经经验验要要求求－使使用用外外国国语语言言程程度度－工工作作关关系系－沟沟通通程程度度－工工作作创创新新程程度度－参参与与突突发发事事件件处处理理程程度度授权权程程度度－－应应负负职职责责－授授权权程程度度－主主要要应应负负职职责责－职职责责影影响响程程度度－工工作作环环境境－事事业业环环境境－职职责责管管辖辖人人数数－职职责责影影响响金金额额－失失误误损损失失金金额额企业业工工资资散散布布点点图图及及其其代代表表性性特特征征结结构构图图职务务评评价价分分数数实付付工工资资….….….….….….薪资资设设计计的的流流程程：：职职位位评评价价根据据市市场场状状况况调调整整企企业业工工资资结结构构职务务评评价价分分数数实付付工工资资地区区行行业业最最低低工工资资地区区行行业业最最高高工工资资地区区行行业业平平均均工工资资企业业经经职职务务评评价价的的线线企业业调调整整后后的的结结构构性性薪资资设设计计的的流流程程：：职职位位评评价价工资资分分级级方方法法职务务评评价价分分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资资等等级级实付付工工资资(元元/月月)薪资资设设计计的的流流程程：：职职位位评评价价工资资分分级级方方法法职务评评价分分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等等级最低工工资最高工工资工资线线薪资设设计的的流程程：职职位评评价集成型型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力P值的的计算算方法法样本数数：100计算公公式：：1.先先将将样本本由小小到大大排列列2.样样本本数*X%=a将a进位成成整数数A则第A个位置置的数数字就就是PX百分位位数企业薪薪资线线的确确定

人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%

附加价值率分析附加价值营业额附加价值率=*100%薪酬调调查的的过程程选择调调查对对象争取对对象合合作确定代代表职职位撰写调调查报报告设计调调查表表格统计分分析资资料收集调调查资资料审查调调查资资料争取对对象合合作确定代代表职职位撰写调调查报报告设计调调查表表格统计分分析资资料审查调调查资资料收集调调查资资料如何进进行市场薪薪资调调查单家公公司薪薪资分分析市场定定位确确定根据市市场趋趋势职位特特点确确定员工能能力、、绩效效表现、、经验验等确确定RMB1级2级3级4级职位等等级晋升幅幅度（一般般10-20%）薪资设设计的的要素素职位－年资－绩效个人集成型型薪资市场考核与与薪酬酬体系系的关关系A-杰杰出（（所有有领域域表现现杰出出）B-优优秀（（关键键领域域达成成并超超出））C-尚尚可（（多数数关键键领域域达成成）D-改改进（（约半半数关关键领领域达达成））E-淘淘汰（（多数数关键键领域域未达达成））10%（重重点嘉嘉奖，，有晋晋升潜潜力））20%（可可奖励励或加加薪8-10%左右右）30%（可可奖励励或加加薪5%左左右））20%（不不能奖奖励或或加薪薪并拟拟定改改进工工作的的计划划）10%（需需拟定定改进进计划划或予予以辞辞退））以上绩绩效结结果应应用，，应根根据公公司每每年整整体业业绩情情况有有所调调整，，部门门经理理和人人力资资源部部经理理可提提出建建议，，由公公司总总经理理或绩绩效考考核委委员会会决定定。l销售定定额:规定定的主主要的的工作作指标标和工工作目目标。。l销售总总量:根根据完完成的的业务务指标标提成成。l应收帐帐款：：准时时回、、提前前回、、无坏坏帐。。l新客户户开发发:在在完完成工工作指指标的的情况况下，，是否否达到到公司司和部部门规规定的的开发发新客客户的的衡量量标准准。l老客户户沟通通:客客户户满意意度、、无投投诉、、沟通通频率率。l文字工工作:按按照部部门规规定提提供各各类报报告。。l遵章守守纪：：定期期参加加会议议、分分享经经验、、定期期汇报报工作作、及及时请请示、、及时时提交交工作作报告告、客客户资资料整整理、、协助助他人人。l部门奖奖金：：部门门经理理对那那些超超出多多项工工作目目标和和指标标，明明显做做出优优异成成就，，整个个效绩绩表现现对于于部门门的成成功起起到了了很重重要的的作用用，是是其他他员工工在业业务方方面的的楷模模的员员工给给予奖奖金鼓鼓励。。l大区经经理奖奖励：：对那些些在业业务、、管理理、客客户服服务、、创新新等方方面有有特殊殊贡献献的员员工给给予奖奖励。。绩效考考核与与薪酬酬挂钩钩举例例指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A70％40％行为指标B30％60％综合得分CA＊70％＋B＊30％A＊40％＋B＊60％指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A80％50％行为指标B20％50％综合得分CA＊80％＋B＊20％A＊50％＋B＊50％主管人人员综综合评评定一般员员工综综合评评定组合权权重可可以自自定义义绩效考考核与与薪酬酬挂钩钩举例例薪酬与与绩效效契合合阶段考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩集成型薪资－薪资政策－薪资结构－薪资分析－薪资调整个人职位市场1、变变化之之一：：可变薪薪酬、、恰当当底薪薪、自自助式式福利利、发展机机遇、、心理理收入入等已已经把把直接接货币币报酬扩扩展到到间接接货币币报酬酬、非非货币币报酬酬；2、变变化之之二：：不把员员工拘拘泥于于特定定的职职位描描述中中，鼓鼓励员工尝尝试更更多的的工作作，钻钻研更更新的的工作作方法法；3、变变化之之三：：改变职职位决决定薪薪酬的的方式式，引引入以以个体体为基础的的薪酬酬方式式，把把个人人拥有有的技技术、、技能能、实现的的业绩绩、贡贡献作作为薪薪酬决决定的的基础础。薪资管管理变变革趋趋势4、变变化四四：弹性工工资体体系。。根据据员工工所掌掌握的的技能能付酬酬。目目的是是鼓励励员工工创新新，自自觉掌掌握新新的工工作技技能和和知识识，以以“投投入””（包包括知知识、、技能能和能能力））为薪薪酬的的衡量量依据据。5、变变化五五：宽段式式薪酬酬体系系。加加大工工资差差距，，加大大工资资中知知识技技能的的含量量，下下属可可以与与主管管同样样工资资。薪资管管理变变革趋趋势2,0003,0004,000宽段式(BROADBAND)100%阶段式40%范例薪资管管理变变革趋趋势：：宽段式式薪资资结构构宽段式式薪资资结构构优点点促进职职位间间的横横向流流动强调能能力的的发展展，而而非职职位的的晋升升支持企企业文文化的的改变变因应或或促进进组织