项目范围管理 课件

丁勇合肥工业大学管理学院信息工程项目管理

InformationEngineeringProjectManagement

(IEPM)

第四章项目范围管理1丁勇合肥工业大学管理学院信息工程项目管理

Inform第一章IT

项目管理概述

第二章项目的组织和过程管理

第三章项目整合管理

第四章项目范围管理

第五章项目时间管理

第六章项目成本管理

第七章

项目质量管理

第八章项目人力资源管理

第九章项目沟通管理

第十章项目风险管理

第十一章项目采购管理

本课程主要内容☞2第一章IT项目管理概述

第二章项目的组织和过程4.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞

3/904.1项目范围管理概述本章内容☞3/90缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因之一。目前IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。做对的事情比把事情做好更重要！IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本。4.1项目范围管理概述

4/90缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因之4.1.1项目范围与项目范围管理

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。1）项目范围的定义4.1项目范围管理概述忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果？缺少项目范围定义与范围管理是项目失败的主要原因，特别是IT项目

5/904.1.1项目范围与项目范围管理项目范围是指产生项目产品4.1.1项目范围与项目范围管理——1）项目范围的定义

项目范围的定义包括两个方面的含义:项目产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。对项目产品范围完成的衡量标准根据客户需求来进行。项目工作范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。对项目工作范围完成的衡量标准根据项目范围管理计划来检验。64.1.1项目范围与项目范围管理——1）项目范围的定义2）项目范围管理的定义4.1.1项目范围与项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。——PMBOK2008

7/902）项目范围管理的定义4.1.1项目范围与项目范围管理项目范围管理的主要任务 ——保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。4.1.1项目范围与项目范围管理——2）项目范围管理的定义

8项目范围管理的主要任务4.1.1项目范围与项目范围管理——3）项目范围管理的作用4.1.1项目范围与项目范围管理

为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（WBS及其词典）排除对完成项目目标无关的工作对项目的实施提供有效的控制实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差；根据偏差产生的损益，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。为项目最终交付提供依据原则：清楚理解项目的范围，是项目取得成功的基石！93）项目范围管理的作用4.1.1项目范围与项目范围管理项目范围项目成本项目质量项目时间4）项目范围原理4.1.1项目范围与项目范围管理

10项目成本项目质量项目时间4）项目范围原理4.1.1项目范围①把客户的需求转变为对项目产品的定义。②根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。③通过工作分解结构，定义项目工作范围。④项目干系人认可并接受项目范围。⑤授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。5）项目范围管理的步骤4.1.1项目范围与项目范围管理

11/90①把客户的需求转变为对项目产品的定义。5）项目范围管理的步骤4.1.2项目范围管理的重要性

范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。4.1项目范围管理概述

12/904.1.2项目范围管理的重要性范围不明确的后果是项目的范确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：1)提高费用、时间和资源估算的准确性。2)确定进度测量和控制的基准。3)有助于项目分工。4.1项目范围管理概述——4.1.2项目范围管理的重要性

13/90确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：4.1.3项目范围管理过程

图4-1项目范围管理过程

4.1项目范围管理概述

14/904.1.3项目范围管理过程图4-1项目范围管理过程4P.99收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。4.1项目范围管理概述——4.1.3项目范围管理过程

15/90P.99收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过4.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞164.1项目范围管理概述本章内容☞164.2项目范围规划收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。

17/904.2项目范围规划收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系4.2项目范围规划收集需求工具与技术访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技术/问卷调查/观察/原型法项目章程干系人登记册需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵成果收集需求184.2项目范围规划收集需求工具与技术访谈/焦点小组会议/引4.2项目范围规划需求文件需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始，可能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。194.2项目范围规划需求文件194.2项目范围规划需求文件的组成部分主要包括：业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；可跟踪的业务目标和项目目标；功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用这两种方法；非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能力等；质量要求；验收标准；体现组织指导原则的业务规则；对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队；对执行组织内部或外部团体的影响；对支持和培训的需求；与需求有关的假设条件和制约因素。204.2项目范围规划需求文件的组成部分主要包括：204.2项目范围规划需求管理计划需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。214.2项目范围规划需求管理计划214.2项目范围规划需求管理计划的内容主要包括：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更；需求排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。224.2项目范围规划需求管理计划的内容主要包括：224.2项目范围规划需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。234.2项目范围规划需求跟踪矩阵234.2项目范围规划需求跟踪矩阵的过程主要包括：从需求到业务需要、机会、目的和目标；从需求到项目目标；从需求到项目范围／WBS中的可交付成果；从需求到产品设计；从需求到产品开发；从需求到测试策略和测试脚本；从宏观需求到详细需求。244.2项目范围规划需求跟踪矩阵的过程主要包括：244.2项目范围规划需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性这些属性有助于明确各项需求的关键信息。需求跟踪矩阵中的典型属性包括：识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准）和实现日期。为确保干系人满意，可能需增加的补充属性包括：稳定性、复杂程度和验收标准。254.2项目范围规划需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性254.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实与控制4.6软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞264.1项目范围管理概述本章内容☞264.3项目范围定义范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的项目决策作为依据的过程。

——PMBOK范围定义的目的提高对时间及资源估算的准确性为绩效测量与控制定义一个基准便于进行明确的职责分配

27/904.3项目范围定义范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供4.3项目范围定义项目范围定义工具与技术产品分析备选方案识别专家判断引导式研讨会组织过程资产项目章程需求文件项目范围说明书项目文件更新（干系人登记册/需求文件/需求跟踪矩阵）成果284.3项目范围定义项目范围定义工具与技术产品分析组织过程资IT项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述。由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。

4.3项目范围定义

29/90IT项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这4.3项目范围定义——IT项目范围说明书详细的项目范围说明书包括如下内容：产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素。项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。

30/904.3项目范围定义——IT项目范围说明书详细的项目范围说明软件项目范围说明书在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（SoftwareRequirementsSpecifications，SRS）。SRS也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；SRS精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；SRS不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。4.3项目范围定义

31/90软件项目范围说明书在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。

4.3项目范围定义——软件项目范围说明书

32/90SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。4.3项目3333343435354.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实与控制4.6软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞364.1项目范围管理概述本章内容☞364.4创建工作分解结构(WBS)

工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。WBS是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。通过WBS对项目所涉及的工作进行分解，而所有这些工作构成了项目的整体范围。

37/904.4创建工作分解结构(WBS)工作分解结构（Work4.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.1WBS的定义WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，面向可交付成果的层次分解，定义出项目的整体范围。——PMBOK没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS！384.4创建工作分解结构(WBS)4.4.1WBS的定义4.4创建工作分解结构(WBS)

创建WBS工具与技术WBS模板分解组织过程

资产需求文件项目范围说明书WBSWBS词典范围基准项目文件更新（需求文件）成果4.4.2创建WBS的流程

394.4创建工作分解结构(WBS)创建WBS工具与技术WB4.4.3WBS的用途

工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。4.4创建工作分解结构(WBS)

40/904.4.3WBS的用途工作分解结构确定了项目整个范围，并4.4创建工作分解结构(WBS)

——

4.4.3WBS的用途

范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助新成员找到自己的角色有助于防止范围遗漏帮助成员了解自己的工作对项目的影响帮助防止项目变更帮助成员集中注意力于重点区域有利于形成全局观促进团队和项目干系人的沟通与合作WBS414.4创建工作分解结构(WBS)——4.4.3WBS4.4创建工作分解结构(WBS)WBS示例一——树型工作包424.4创建工作分解结构(WBS)WBS示例一——树型工作包WBS示例二——列表型1.需求

1.1需求调研

1.2需求规格1.3需求评审2.设计

2.1概要设计

2.2详细设计2.3设计评审3.编码

3.1编码

3.2代码审查3.3单元测试4.集成

4.1产品集成

4.2系统测试

4.3产品发布5.维护5.1缺陷报告5.2缺陷修复5.3产品升级4.4创建工作分解结构(WBS)43WBS示例二——列表型1.需求3.编码5.维护4.44.4.4建立WBS的指导原则4.4创建工作分解结构(WBS)

第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工……）一个工作包任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和WBS中的每一项工作都明确由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS的制定过程每一个WBS项必须有准确描述工作包的80小时描述(80小时法则，两周法则)WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要444.4.4建立WBS的指导原则4.4创建工作分解结构(W4.4.5创建WBS的方法模板法:

PMI标准、行业标准、咨询公司的商业性模板库、企业标准与惯例（知识经验库）分解法:识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配确定工作任务（工作包）检查分解结果的正确性。必要和充分性检查、完整和模糊性检查、可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）4.4创建工作分解结构(WBS)

45/904.4.5创建WBS的方法模板法:4.4创建工作分解4.4.5创建WBS的方法由上而下法: 从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。由下而上法 让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。464.4.5创建WBS的方法由上而下法:464.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.6WBS的编码WBS的编码的规则由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。10001100111011111112111311201121112211231200474.4创建工作分解结构(WBS)4.4.6WBS的编码项目管理软件开发WBS图110需求调研

120系统设计

130编码

140测试

150试运行100项目管理软件开发121系统概要设计

122系统详细设计

123设计评审确认

111用户需求调研

112用户需求确认

131工作信息录入

132项目网络计划图绘制

133项目时间计划安排

141功能模块测试

142

总体测试151初验

152试运行

153终验

160项目管理

134甘特图计划确定

135项目执行信息分析

136各种计划报表输出

48项目管理软件开发WBS图110120130140150100企业经营评价系统项目WBS图网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级49企业经营评价系统项目WBS图网络软件硬件系统测试实施系统问题4.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.7WBS词典项目WBS字典是对WBS中各个部分的详细文字说明。WBS中的各要素与各工作包都需要在WBS字典作为词条进行描述和说明。（包括：预算、工期、人员安排…….）WBS字典对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。504.4创建工作分解结构(WBS)4.4.7WBS词典项4.4.7WBS词典编码标志号；工作描述；负责的组织；进度里程碑清单；相关的进度活动；所需的资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；合同信息。工作分解结构词典的内容包括(PMBOK2008)514.4.7WBS词典编码标志号；工作分解结构词典的内4.4.7WBS词典WBS编码工作包名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准胡某524.4.7WBS词典WBS工作包名称过程资源结果完成的标准4.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.8WBS的创建步骤步骤一：识别项目的主要组成部分。

问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？可以按照项目生命周期阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业进行有效识别。534.4创建工作分解结构(WBS)4.4.8WBS的创建4.4.8WBS的创建步骤步骤二：判断。

在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，则进入步骤三；如果可以，则进入步骤四。544.4.8WBS的创建步骤步骤二：判断。544.4.8WBS的创建步骤步骤三：识别更小的组成部分

要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？这些工作之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四……层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果还是不可以，返回1；如果可以，则进入步骤四。554.4.8WBS的创建步骤步骤三：识别更小的组成部分554.4.8WBS的创建步骤步骤四：检查工作如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？根据检查，对当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是工作包的范围说明书；对“4”的否定，进行必要的修改和补充。564.4.8WBS的创建步骤步骤四：检查工作564.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞574.1项目范围管理概述本章内容☞57核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。是指利益相关者(如：客户或发起人)对范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。4.5项目范围核实58核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。是指利益相关核实范围工具与技术需求跟踪

矩阵需求文件项目管理

计划验收的可交付成果变更请求项目文件更新成果检查核实范围4.5项目范围核实确认的可交付成果项目范围说明书

/WBS/WBS词典59核实范围工具与技术需求跟踪

矩阵需求文件项目管理

计划验收的IT项目范围核实的步骤：1）确定需要进行范围核实的时间2）识别范围核实需要哪些投入3）确定范围正式被接受的标准和要素4）确定范围核实会议的组织步骤5）组织范围核实会议。项目范围核实就是获取干系人对项目范围以及4.5项目范围核实

60/90IT项目范围核实的步骤：项目范围核实就是获取干系人对项目范围范围核实不同于质量控制：范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。质量控制是对工作结果正确性的核实，依据的是项目的质量标准（如：GB1998—127）范围核实是对工作结果的验收，主要是指边界责任，依据主要是项目执行结果和项目范围计划的输出结果。4.5项目范围核实61范围核实不同于质量控制：4.5项目范围核实614.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞624.1项目范围管理概述本章内容☞62控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制。4.6项目范围控制

63控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。在IT项目中，范围变更可能来自服务商、供应商或者客户，也可能来自项目组织内部。产生变更可能有如下一些原因：1）需求不明确2）系统实施时间过长3）用户业务需求改变4）系统正常升级。

IT项目特点决定了其范围控制的重要性和难度。4.6项目范围控制

64/90在IT项目中，范围变更可能来自服务商、供应商或者客户，也可能范围控制工具与技术偏差分析需求文件项目管理

计划组织过程

资产工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）成果需求跟踪

矩阵绩效信息4.6项目范围控制

范围基准/范围管理计划/变更管理计划/配置管理计划/需求管理计划现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告方法。65范围控制工具与技术偏差分析需求文件项目管理

计划组织过程

资项目范围控制是指控制项目范围变更。其目的是对引起范围变更的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行。项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。4.6项目范围控制

66项目范围控制是指控制项目范围变更。其目的是对引起范围变更的因项目范围控制的主要工作分析和确认影响变更的主要因素和环境，并管理和控制它们；分析和确认项目干系人提出变更的合理性、可行性；分析和确认范围变动是否已经发生；当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程集成起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。4.6项目范围控制

67项目范围控制的主要工作4.6项目范围控制67外部事件

-政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革纠正错误或疏忽

-当初设计存在错误或者遗漏

-误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更

-采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施的一个应急计划范围控制--变更的来源4.6项目范围控制

68外部事件范围控制--变更的来源4.6项目范围控制68范围变更控制系统：定义范围变更控制的程序、方法和管理规范，包括：变更管理流程责任划分、授权及授权变更所需要的批准层次变更的文档管理变更的跟踪监督变更控制系统已在项目管理计划中明确给出与整体变更控制结合起来，保持配置关系的一致性当项目在合同形式下进行时，范围变更控制系统必须符合有关的合同条款。注意事项：4.6项目范围控制

69范围变更控制系统：定义范围变更控制的程序、方法和管理规范，包范围变更控制过程项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报4.6项目范围控制

70范围变更控制过程项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理指标基准计划范围变更批准的变更新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1）+2个月2）-1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1）+250万元2）-100万元950万元范围变更——示例4.6项目范围控制

71指标基准计划范围变更批准的变更新的基准工期6个月1）增加A工项目范围控制需要重点考虑以下几个方面：1）范围控制是必须的，不存在无变化的项目。2）项目范围变化并不仅仅意味着工作量的增加。3）项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。4）积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。4.6项目范围控制

72/90项目范围控制需要重点考虑以下几个方面：4.6项目范围控制软件项目范围变更控制“软件项目唯一不变的就是总是在变”，范围变更控制就是为了消除范围变更造成的不利影响。项目团队必须意识到软件项目范围变更本身并没有什么不对，很多时候这会让系统更健壮、更实用。有效的范围变更流程对项目范围的控制至关重要。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。4.6项目范围控制

73/90软件项目范围变更控制“软件项目唯一不变的就是总是在变”，范4.6项目范围核实与控制

4.6.3软件项目范围变更控制图4-4软件项目范围变更控制流程

74/904.6项目范围核实与控制图4-4软件项目范围变更控制流4.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞754.1项目范围管理概述本章内容☞754.7软件项目范围控制的常见问题及对策与用户一起深入分析软件项目变更妥善处理不合理的变更要求

依据合同、待开发下一版本、索取回报正确处理用户说不清楚的需求使用模板来管理软件项目变更

76/904.7软件项目范围控制的常见问题及对策与用户一起深入分析软范围管理过程小结WBS及字典范围管理范围规划范围定义范围控制范围核实项目章程初步范围说明项目经理范围管理计划接受变更实施结果变更纠正措施范围说明书WBS及词典工作结构分解工作结果77范围管理过程小结WBS范围范围范围定义范围范围项目章程范围管4.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容

78/904.1项目范围管理概述本章内容78/90【习题与思考

】教材P120：1、2、4、5、6

79/90【习题与思考】教材P120：79/90知道哪些事情应该做、能够做，说明你在成长；知道哪些事情不应该做、不能够做，说明你在成熟。项目章程的形成和确认非常重要，应该引起项目经理高度重视，因为它是你的护身符！优秀的项目经理必须作到，在项目的定义、开发阶段准确界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围。谢谢！【感想&体会】

80/90知道哪些事情应该做、能够做，说明你在成长；【感想&体会】焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。焦点小组会议Return81焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。引导式研讨会82通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发（或设计）（JointApplicationDevelopment，JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。引导式研讨会Return83例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发（或设计）头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。

德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。亲和图。可以将大量创意分类，以便审查和分析。群体创新技术Return84头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。一致同意。每个人都同意某个行动方案。大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。独裁。某一个人为群体做出决策。群体决策技术Return85群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型法符合渐进明细的理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程。在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。原型法Return86原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此可能影响定义范围过程的组织过程资产包括：用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。组织过程资产Return87可能影响定义范围过程的组织过程资产包括：组织过程资产可能影响创建工作分解结构过程的组织过程资产包括：用于创建工作分解结构的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训。组织过程资产Return88可能影响创建工作分解结构过程的组织过程资产包括：组织过程资产范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括：项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。范围基准Return89范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括：范围基准Re检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。检查Return90检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是丁勇合肥工业大学管理学院信息工程项目管理

InformationEngineeringProjectManagement

(IEPM)

第四章项目范围管理91丁勇合肥工业大学管理学院信息工程项目管理

Inform第一章IT

项目管理概述

第二章项目的组织和过程管理

第三章项目整合管理

第四章项目范围管理

第五章项目时间管理

第六章项目成本管理

第七章

项目质量管理

第八章项目人力资源管理

第九章项目沟通管理

第十章项目风险管理

第十一章项目采购管理

本课程主要内容☞92第一章IT项目管理概述

第二章项目的组织和过程4.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞

93/904.1项目范围管理概述本章内容☞3/90缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因之一。目前IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。做对的事情比把事情做好更重要！IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本。4.1项目范围管理概述

94/90缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因之4.1.1项目范围与项目范围管理

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。1）项目范围的定义4.1项目范围管理概述忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果？缺少项目范围定义与范围管理是项目失败的主要原因，特别是IT项目

95/904.1.1项目范围与项目范围管理项目范围是指产生项目产品4.1.1项目范围与项目范围管理——1）项目范围的定义

项目范围的定义包括两个方面的含义:项目产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。对项目产品范围完成的衡量标准根据客户需求来进行。项目工作范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。对项目工作范围完成的衡量标准根据项目范围管理计划来检验。964.1.1项目范围与项目范围管理——1）项目范围的定义2）项目范围管理的定义4.1.1项目范围与项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。——PMBOK2008

97/902）项目范围管理的定义4.1.1项目范围与项目范围管理项目范围管理的主要任务 ——保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。4.1.1项目范围与项目范围管理——2）项目范围管理的定义

98项目范围管理的主要任务4.1.1项目范围与项目范围管理——3）项目范围管理的作用4.1.1项目范围与项目范围管理

为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（WBS及其词典）排除对完成项目目标无关的工作对项目的实施提供有效的控制实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差；根据偏差产生的损益，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。为项目最终交付提供依据原则：清楚理解项目的范围，是项目取得成功的基石！993）项目范围管理的作用4.1.1项目范围与项目范围管理项目范围项目成本项目质量项目时间4）项目范围原理4.1.1项目范围与项目范围管理

100项目成本项目质量项目时间4）项目范围原理4.1.1项目范围①把客户的需求转变为对项目产品的定义。②根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。③通过工作分解结构，定义项目工作范围。④项目干系人认可并接受项目范围。⑤授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。5）项目范围管理的步骤4.1.1项目范围与项目范围管理

101/90①把客户的需求转变为对项目产品的定义。5）项目范围管理的步骤4.1.2项目范围管理的重要性

范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。4.1项目范围管理概述

102/904.1.2项目范围管理的重要性范围不明确的后果是项目的范确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：1)提高费用、时间和资源估算的准确性。2)确定进度测量和控制的基准。3)有助于项目分工。4.1项目范围管理概述——4.1.2项目范围管理的重要性

103/90确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用：4.1.3项目范围管理过程

图4-1项目范围管理过程

4.1项目范围管理概述

104/904.1.3项目范围管理过程图4-1项目范围管理过程4P.99收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。4.1项目范围管理概述——4.1.3项目范围管理过程

105/90P.99收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过4.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞1064.1项目范围管理概述本章内容☞164.2项目范围规划收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。

107/904.2项目范围规划收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系4.2项目范围规划收集需求工具与技术访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技术/问卷调查/观察/原型法项目章程干系人登记册需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵成果收集需求1084.2项目范围规划收集需求工具与技术访谈/焦点小组会议/引4.2项目范围规划需求文件需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始，可能只有概括性的需求，然后随着信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。1094.2项目范围规划需求文件194.2项目范围规划需求文件的组成部分主要包括：业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；可跟踪的业务目标和项目目标；功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用这两种方法；非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能力等；质量要求；验收标准；体现组织指导原则的业务规则；对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队；对执行组织内部或外部团体的影响；对支持和培训的需求；与需求有关的假设条件和制约因素。1104.2项目范围规划需求文件的组成部分主要包括：204.2项目范围规划需求管理计划需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。1114.2项目范围规划需求管理计划214.2项目范围规划需求管理计划的内容主要包括：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更；需求排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。1124.2项目范围规划需求管理计划的内容主要包括：224.2项目范围规划需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。1134.2项目范围规划需求跟踪矩阵234.2项目范围规划需求跟踪矩阵的过程主要包括：从需求到业务需要、机会、目的和目标；从需求到项目目标；从需求到项目范围／WBS中的可交付成果；从需求到产品设计；从需求到产品开发；从需求到测试策略和测试脚本；从宏观需求到详细需求。1144.2项目范围规划需求跟踪矩阵的过程主要包括：244.2项目范围规划需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性这些属性有助于明确各项需求的关键信息。需求跟踪矩阵中的典型属性包括：识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准）和实现日期。为确保干系人满意，可能需增加的补充属性包括：稳定性、复杂程度和验收标准。1154.2项目范围规划需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性254.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实与控制4.6软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞1164.1项目范围管理概述本章内容☞264.3项目范围定义范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的项目决策作为依据的过程。

——PMBOK范围定义的目的提高对时间及资源估算的准确性为绩效测量与控制定义一个基准便于进行明确的职责分配

117/904.3项目范围定义范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供4.3项目范围定义项目范围定义工具与技术产品分析备选方案识别专家判断引导式研讨会组织过程资产项目章程需求文件项目范围说明书项目文件更新（干系人登记册/需求文件/需求跟踪矩阵）成果1184.3项目范围定义项目范围定义工具与技术产品分析组织过程资IT项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述。由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。

4.3项目范围定义

119/90IT项目范围说明书详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这4.3项目范围定义——IT项目范围说明书详细的项目范围说明书包括如下内容：产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素。项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。

120/904.3项目范围定义——IT项目范围说明书详细的项目范围说明软件项目范围说明书在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（SoftwareRequirementsSpecifications，SRS）。SRS也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；SRS精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；SRS不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。4.3项目范围定义

121/90软件项目范围说明书在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。

4.3项目范围定义——软件项目范围说明书

122/90SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。4.3项目1233312434125354.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实与控制4.6软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞1264.1项目范围管理概述本章内容☞364.4创建工作分解结构(WBS)

工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。WBS是一种以可交付成果为分解对象、以结果为导向的分析方法。通过WBS对项目所涉及的工作进行分解，而所有这些工作构成了项目的整体范围。

127/904.4创建工作分解结构(WBS)工作分解结构（Work4.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.1WBS的定义WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，面向可交付成果的层次分解，定义出项目的整体范围。——PMBOK没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS！1284.4创建工作分解结构(WBS)4.4.1WBS的定义4.4创建工作分解结构(WBS)

创建WBS工具与技术WBS模板分解组织过程

资产需求文件项目范围说明书WBSWBS词典范围基准项目文件更新（需求文件）成果4.4.2创建WBS的流程

1294.4创建工作分解结构(WBS)创建WBS工具与技术WB4.4.3WBS的用途

工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。4.4创建工作分解结构(WBS)

130/904.4.3WBS的用途工作分解结构确定了项目整个范围，并4.4创建工作分解结构(WBS)

——

4.4.3WBS的用途

范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助新成员找到自己的角色有助于防止范围遗漏帮助成员了解自己的工作对项目的影响帮助防止项目变更帮助成员集中注意力于重点区域有利于形成全局观促进团队和项目干系人的沟通与合作WBS1314.4创建工作分解结构(WBS)——4.4.3WBS4.4创建工作分解结构(WBS)WBS示例一——树型工作包1324.4创建工作分解结构(WBS)WBS示例一——树型工作包WBS示例二——列表型1.需求

1.1需求调研

1.2需求规格1.3需求评审2.设计

2.1概要设计

2.2详细设计2.3设计评审3.编码

3.1编码

3.2代码审查3.3单元测试4.集成

4.1产品集成

4.2系统测试

4.3产品发布5.维护5.1缺陷报告5.2缺陷修复5.3产品升级4.4创建工作分解结构(WBS)133WBS示例二——列表型1.需求3.编码5.维护4.44.4.4建立WBS的指导原则4.4创建工作分解结构(WBS)

第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工……）一个工作包任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和WBS中的每一项工作都明确由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS的制定过程每一个WBS项必须有准确描述工作包的80小时描述(80小时法则，两周法则)WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要1344.4.4建立WBS的指导原则4.4创建工作分解结构(W4.4.5创建WBS的方法模板法:

PMI标准、行业标准、咨询公司的商业性模板库、企业标准与惯例（知识经验库）分解法:识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配确定工作任务（工作包）检查分解结果的正确性。必要和充分性检查、完整和模糊性检查、可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）4.4创建工作分解结构(WBS)

135/904.4.5创建WBS的方法模板法:4.4创建工作分解4.4.5创建WBS的方法由上而下法: 从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。由下而上法 让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。1364.4.5创建WBS的方法由上而下法:464.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.6WBS的编码WBS的编码的规则由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。100011001110111111121113112011211122112312001374.4创建工作分解结构(WBS)4.4.6WBS的编码项目管理软件开发WBS图110需求调研

120系统设计

130编码

140测试

150试运行100项目管理软件开发121系统概要设计

122系统详细设计

123设计评审确认

111用户需求调研

112用户需求确认

131工作信息录入

132项目网络计划图绘制

133项目时间计划安排

141功能模块测试

142

总体测试151初验

152试运行

153终验

160项目管理

134甘特图计划确定

135项目执行信息分析

136各种计划报表输出

138项目管理软件开发WBS图110120130140150100企业经营评价系统项目WBS图网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级139企业经营评价系统项目WBS图网络软件硬件系统测试实施系统问题4.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.7WBS词典项目WBS字典是对WBS中各个部分的详细文字说明。WBS中的各要素与各工作包都需要在WBS字典作为词条进行描述和说明。（包括：预算、工期、人员安排…….）WBS字典对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。1404.4创建工作分解结构(WBS)4.4.7WBS词典项4.4.7WBS词典编码标志号；工作描述；负责的组织；进度里程碑清单；相关的进度活动；所需的资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；合同信息。工作分解结构词典的内容包括(PMBOK2008)1414.4.7WBS词典编码标志号；工作分解结构词典的内4.4.7WBS词典WBS编码工作包名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准胡某1424.4.7WBS词典WBS工作包名称过程资源结果完成的标准4.4创建工作分解结构(WBS)

4.4.8WBS的创建步骤步骤一：识别项目的主要组成部分。

问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？可以按照项目生命周期阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业进行有效识别。1434.4创建工作分解结构(WBS)4.4.8WBS的创建4.4.8WBS的创建步骤步骤二：判断。

在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，则进入步骤三；如果可以，则进入步骤四。1444.4.8WBS的创建步骤步骤二：判断。544.4.8WBS的创建步骤步骤三：识别更小的组成部分

要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？这些工作之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四……层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果还是不可以，返回1；如果可以，则进入步骤四。1454.4.8WBS的创建步骤步骤三：识别更小的组成部分554.4.8WBS的创建步骤步骤四：检查工作如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？根据检查，对当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是工作包的范围说明书；对“4”的否定，进行必要的修改和补充。1464.4.8WBS的创建步骤步骤四：检查工作564.1项目范围管理概述4.2项目范围规划

4.3项目范围定义

4.4创建工作分解结构(WBS)

4.5项目范围核实4.6项目范围控制4.7软件项目范围控制的常见问题及对策本章内容☞1474.1项目范围管理概述本章内容☞57核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。是指利益相关者(如：客户或发起人)对范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。4.5项目范围核实148核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。是指利益相关核实范围工具与技术需求跟踪

矩阵需求文件项目管理

计划验收的可交付成果变更请求项目文件更新成果检查核实范围4.5项目范围核实确认的可交付成果项目范围说明书

/WBS/WBS词典149核实范围工具与技术需求跟踪

矩阵需求文件项目管理

计划验收的IT项目范围核实的步骤：1）确定需要进行范围核实的时间2）识别范围核实需要哪些投入3）确定范围正式被接受的标准和要素4）确定范围核实会议的组织步骤5）组织范围核实会议。项目