某集团咨询项目管理诊断报告

上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月浙江大东吴集团管理咨询项目管理诊断报告1前言本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示大东吴集团内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴集团的使命和战略目标；华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。2目录项目背景和诊断过程回顾对大东吴集团的整体判断和诊断结论大东吴集团诊断结论分析华彩项目解决思路目录3大东吴集团管理诊断地图高层管理者管理机制总体运营诊断职责体系诊断职能管理诊断经营态势诊断外部环境内部环境问题梳理提出咨询公司直觉判断实地调研访谈数据分析理性研讨三个维度全面访谈：董事长；副书记、总工；职能部门经理；下属企业负责人；前置资料分析：根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析综上所述，真正深刻揭示大东吴集团的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路逻辑结构4诊断工作概述与进度回顾在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善5大东吴集团成长历程回顾吴仲清担任通讯建筑安装公司经理1994年四月改组为有限责任公司湖州大东吴集团成立更名为浙江大东吴建设集团有限公司更名为浙江大东吴集团有限公司，增设浙江大东吴建设集团有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月6大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。客户竞争对手供应商行业环境董事长个人的卓越魄力与领导力区位优势与资金优势吃苦耐劳，人员朴实项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范品牌优势，在湖州有相当的社会知名度良好的政企关系前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设7大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。优势问题现在的大东吴集团未来不断发展壮大的大东吴集团集团总部空心化，关键重要职能缺位，下属企业之间没有形成合力人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。大东吴集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于大东吴集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多个产业竞争过度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理8华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象大东吴集团如何处理这些问题？核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？对管理权的赋予与转授对人员考核与升降对目标管理与审核如何强调集团母子公司管理母公司与子公司的权限如何界定母公司如何对子公司进行战略控制母子公司如何建立协同性 组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与资本运作如何衔接不同性质的业务中职能部门的作用业务程序中各部门各司什么职责9

大东吴集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集团转变。为此，华彩咨询将协助大东吴集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进大东吴集团进一步的快速发展。华彩咨询希望达成的项目目标某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。——查尔斯·汉迪10目录录项目背背景和和诊断断过程程回顾顾对大东东吴集集团的的整体体判断断和诊诊断结结论大东吴吴集团团诊断断结论论分析析华彩项项目解解决思思路目录录11根据这这一阶阶段的的诊断断调研研，华华彩咨咨询认认为大东吴吴集团团成功功因素素是领领导人人独特特的思思维方方式造造就的的。吴吴董的的领导导方式式、思思维、、以及及所选选择的的产业业，我我们克克服困困难的的方式式等等等，决决定了了大东东吴集集团必必然会会发展展成这这个样样子；；而大东东吴集集团能能否通通过高高效的的多元元化经经营，，实现现2006年-2010年发展展规划划目标标，完完全取取决于于我们们能否否创造造另外外一个个必然然性，，这种种必然然性的的根源源在于于发展展思路路、组组织管管理、、团队队和支支持这这一切切的母母子公公司管管控体体系；；为此，，我们们必须须进行行一次次组织织能力力的转转换，，完成成一次次管理理系统统的优优化，，完成成一个个团队队的建建设，，更重重要的的是全全体员员工这这次要要一起起进行行关于于大东东吴集集团怎怎样才才能更更好，，更顺顺畅的的运行行的探探索和和思考考。12产品经经营型型多元集集团化化产业经经营型型单一产产业型型复合产产业型型中小规规模大规模模粗放型型集约型型战略型型从公司司规模模和类类型来来看，，大东东吴集集团处处在一一个关关键的的战略略转型型期13大东吴吴集团团资源源优化化不良良，主主导产产业不不强，，缺乏乏核心心竞争争力，，导致致综合合能力力差。。资源优化主导产业人力、、财力力、物物力没没有发发挥最最大效效益（（如人人力资资源））。缺少集集团子子公司司之间间的资资源整整合（（如建建筑产产业链链的合合作））。没有有充充分分利利用用建建筑筑业业的的成成功功影影响响其其它它子子公公司司的的业业务务发发展展。。主业业市场场外部部市市场场开开拓拓不不力力，，难难以以走走出出湖湖州州市市场场。。房地地产产开开发发是是大大东东吴吴集集团团未未来来做做大大做做强强的的重重要要支支撑撑，，目目前前又又是是集集团团的的最最薄薄弱弱环环节节。。资源源能能力力的的整整合合程程度度和和效效果果将将影影响响集集团团主主业业市市场场的的成成功功。。建筑筑主主业业延延伸伸产产业业链链，，普普遍遍进进入入门门槛槛低低，，竞竞争争激激烈烈多元元化化投投资资未未成成气气候候，，缺缺乏乏行行业业投投资资标标准准和和投投资资论论证证多个个产产业业板板块块如如何何联联动动，，在在集集团团整整体体布布局局中中角角色色地地位位有有待待明明确确14大东东吴吴集团团目目前前没没有有掌掌握握系系统统科科学学的的战战略略规规划划方方法法，，战战略略制制定定过过程程不不科科学学企业业内内外外部部信信息息搜搜集集专业业战战略略分分析析人人员员进进行行企业业内内外外部部环环境境分分析析总经经理理办办公公会会进行行战战略略行行动动的讨讨论论决决策策专业业战战略略分分析析人人员员进进行行战略略备备选选方方案案的的设设计计高级级管管理理层层进进行行战略略方方案案的的选选择择决决策策战略略规规划划/战略略决决策策的的产产生生高层层管管理理人人员员对信信息息进进行行简简单的的个个人人处处理理战略略分分析析工具具战略略设设计计工具具战略略选选择择工具具粗略略加工工经验验判断断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前前的的决策策方方式式企业业战战略略产产生生过过程程对对比比分分析析15集团团层层面面法法人人治治理理结结构构虽虽已已建建立立，，运运作作上上仍仍有有规规范范改改进进空空间间要求求达达到到价价值值最最大大化化并并保保护护权权力力负责责公公司司日日常常运运作作是是所所在在行行业业及及职职能能部部门门的的专专家家股东东董事事会会管理理层层通过过明明确确区区分分管管理理层层及及董董事事会会的的角角色色及及责责任任使使股股东东价价值值达达到到最最大大化化监事事会会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层16企业业发发展展的的不不同同阶阶段段需需要要不不同同的的领领导导风风格格与与之之适适应应处于于创创业业期期的的企企业业，，业业务务不不够够稳稳定定，，产产销销的的问问题题频频频频发发生生，，创创业业者者一一般般需需要要事事必必躬躬亲亲；；此此外外，，相相对对于于具具有有偶偶遇遇性性的的下下属属，，创创业业者者通通常常具具有有较较强强的的业业务务能能力力，，因因此此此此时时的的领领导导风风格格通通常常应应采采取取指指挥挥型型。。企业业发发展展的的阶阶段段指挥挥型型教练练型型支持持型型授权权型型随着着企企业业规规模模的的扩扩大大，，创创业业者者已已难难以以事事必必躬躬亲亲，，但但此此时时缺缺乏乏相相应应的的关关键键性性人人才才，，因因此此仍仍然然需需要要保保持持高高指指挥挥性性，，同同时时也也对对员员工工进进行行高高支支持持，，培培育育人人才才团团队队，，同同时时保保证证业业务务顺顺利利完完成成创业业者者已已难难以以直直接接指指挥挥，，而而进进行行更更多多的的授授权权，，但但为为保保证证业业务务能能够够顺顺利利完完成成，，仍仍然然需需要要提提供供较较高高的的支支持持。。必须须进进行行层层层层授授权权，，让让专专业业人人做做专专业业事事。。此此时时，，已已形形成成稳稳定定的的、、具具备备足足够够技技能能的的人人才才团团队队，，领领导导者者并并不不需需要要进进行行过过多多的的支支持持集团团领领导导强强势势地地位位，，很很多多事事情情喜喜欢欢亲亲自自过过问问，，越越级级指指挥挥，，对对下下属属的的工工作作提提供供的的支支持持不不足足。。但但高高层层领领导导也也会会倾倾听听下下属属的的建建议议、、意意见见和和困困难难，，以以后后需需要要更更加加注注重重员员工工的的培培养养，，避避免免““大大树树底底下下不不长长草草””。。1718缺乏乏有有效效的的权权限限管管理理工工具具为为权权限限管管理理体体系系提提供供支支持持，，很很难难形形成成清清晰晰分分权权管管理理体体系系缺少明确的管理制度缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程由于于缺缺少少管管理理工工具具，，哪哪些些事事情情可可以以自自己己做做主主，，哪哪些些需需要要请请示示批批准准，，取取决决于于个个人人判判断断一些些已已经经下下放放的的权权利利，，由由于于没没有有管管理理工工具具对对权权利利进进行行管管理理，，相相对对更更加加混混乱乱，，造造成成顶顶层层更更加加不不放放心心权权利利的的下下放放管理理制制度度中中缺缺少少对对管管理理人人员员管管理理权权限限的的规规定定职位位说说明明书书已已编编制制计划划的的制制定定缺缺乏乏针针对对性性缺乏乏预预算算体体系系，，计计划划体体系系无无法法与与预预算算体体系系配配合合由于于集集团团管管理理模模式式经经常常变变动动，，缺缺乏乏明明确确到到部部门门到到岗岗位位的的业业务务流流程程部门门间间的的服服务务支支持持关关系系不不够够明明确确，，造造成成流流程程上上的的混混乱乱19集团层层面组组织机机构调调整过过于频频繁,部分重重要职职能欠欠缺缺乏支支持公公司发发展的的投资管管理、、战略略规划划、资资本运运作等关键键职能能。董事局局、监监事会会目前前由经经营层层组成成，长长远来来看，，应引引入外外部专专家人人选内部控控制体体系薄薄弱，，仅停停留在在财务务审计计阶段段人员缺缺位，，部门门尚未未组建建20办公室室作为为综合合服务务职能能部门门，必必须时时刻注注意不不要沦沦为单单纯的的后勤勤部门门增值性性服务务职能能保障性性服务务职能能质量体体系建建设与与规范范化管管理品牌管管理资质管管理信息共共享法律服服务公共关关系与与社会会形象象建设设会议组组织后勤事事务文档管管理接待任任务行政办办公用用品采采购。。。。。。。。服务工工作将将渗透透到各各下属属企业业运营营的各各个领领域，，目的的是使使子公公司集集中精精力，，做自自己的的分内内事情情。21财务管管控为为母子子公司司管控控的重重要组组成部部分，，管理理现状状与先先进科科学的的集团团管理理模式式相去去甚远远以财务务为核核心的的管理理模式式：就就是支支持集集团总总体战战略决决策，，建立立集中中控制制的矩矩阵式式财务务管理理模式式，服服务和和促进进业务务的发发展，，形成成多维维的绩绩效考考核体体系，，建立立对业业务系系统进进行有有效监监控的的手段段财务人人员的的职能能更多多地体体现在在财务务核算算上，，财务务人员员素质质偏低低、专专业知知识欠欠缺，，集团团层面面对财财务管管理和和分析析的高高要求求难以以满足足。财务管管理对对业务务活动动的管管控以以结果果反馈馈为主主，要要朝事事前预预测、、事中中控制制、事事后反反馈的的方向向努力力。财财务活活动延延伸到到业务务端，，使财财务可可通过过系统统追溯溯到任任一笔笔交易易，对对进行行业务务活动动的监监控22财务部部门角角色面面临转转变在企业中扮演的功能财务会计及报告经营者可信任之顾问经营者之事业伙伴经营团队成员强化企业价值记账员沟通者守护者事业伙伴对企业的责任低高低高以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。确保公司治理及财务制度与流程的高效运作为了更更好协协助企企业经经营者者迎接接经营营环境境剧烈烈竞争争之挑挑战，，财务务部门门应从从以往往的单单纯处处理公公司账账务的的记账账员的的角色色，转转变为为沟通通者、、守护护者及及事业业伙伴伴。23管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能形成资金统筹安全性时效性流动性盈利性三性均衡国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效率为导向以管理为重点内部银行/财务公司资金是是企业业的血血液，，资金金管理理将扮扮演更更加重重要的的角色色24缺乏与与绩效效管理理相配配套的的财务务预算算管理理体系系绩效管管理人力资资源规规划基础性性指导导政策策、方方针、、原则则组织管管理培训管管理岗位设设计工作说说明书书工作标标准培训目目标和和标准准目标管管理预算管管理工作目目标财务目目标和和衡量量标准准激励管管理薪酬管管理培训体体系成长管管理绩效考考核表表现发展不不足或或欠缺缺，提提出培培训要要求薪酬酬发发放放依依据据成长长管管理理优优化化，，规规范范信信息息注：：绩绩效效管管理理系系统统通通过过前前端端支支持持系系统统的的信信息息输输入入正正确确制制定定考考核核目目标标、、标标准准、、运运作作流流程程以以及及恰恰当当的的保保障障控控制制措措施施，，从从而而使使本本系系统统输输出出后后端端系系统统所所需需要要的的准准确确信信息息25财经经审审计计部部职职能能和和人人员员需需要要强强化化，，构构成成母母子子公公司司管管控控的的重重要要组组成成部部分分风险险评评估估系系统统财务务记记录录内控控环环境境报告告本本身身风风险险管理理层层本本身身风风险险企业业本本身身风风险险行业业本本身身风风险险以往往审审计计记记录录被审审对对象象的的：：市市场场占占有有率率、、市市场场稳稳定定需需求求、、品品牌牌知知名名度度、、商商业业模模型型，，等等被审审对对象象的的：：经经济济周周期期敏敏感感性性、、生生命命周周期期、、成成本本结结构构、、盈盈利利水水平平、、上上下下游游特特性性、、法法律律法法规规正正负负面面影影响响，，等等被审对象象的：审审计范围围和权限限、以往往调整和和整改建建议、会会计政策策是否变变化、可可持续经经营、违违法诉讼讼情况，，等是否出现现过虚假假财务报报告、可可能造成成虚假报报告的动动机、财财务估计计可靠性性、会计计政策合合理性，，等被审对象象的：管管理监察察水平、、以往的的经营表表现、经经验技能能、诚实实度和道道德原则则，等26企业案例例：通用用电气的的内审体体系定位事业部（二）………..GE实行垂直直为主的的矩阵式式、扁平平化组织织管理，，各事业业部的领领导人直直接向CEO和他的副副手汇报报内部审计计部由公公司总部部直接领领导内部审计计部可随随时对各各事业部部进行审审计各事业部部及下属属单位不不另设内内部审计计部各公司根根据总部部的原则则性框架架制定其其内控制制度，由由内部审审计部进进行评估估并监督督完善总部事业部（二）………..事业部（十三））内部审计计部（CAS）27企业案例例：通用用电气的的内审体体系由500多名年轻轻、有发发展前途途的财务务及各行行业专业业人员组组成从GE各个部门门选拔，，通过每每一阶段段考核后后，两年年毕业出差多，，工作强强度大，，淘汰率率高内审团队队是GE培养和选选拔人才才的平台台GE公司50％的管理理人员由由内审部部门培养养输送内部审计计（包括括风险评评价、监监控重点点费用项项目、离离职/离任审计计、舞弊弊审计等等）收购兼并并中的审审慎性调调查6Sigma管理内部机制制的健全全和改进进等团队职能28人力资源源部作为为战略保保障与企企业文化化职能部部门，要要避免沦沦落为人人事事务务部门战略型职职能企业文化化建设人力资源源规划绩效管理理体系人力资本本管理。。。。。。。增值型服服务职能能招聘甄选选职位分析析培训开发发薪酬福利利。。。。。。。保障型服服务职能能人事手续续考勤工资资统计报表表档案劳保保。。。。。。。2930人力资源源缺乏系系统战略略规划，，不能满满足企业业快速发发展的需需求。短期战略略需求制定短期期人力资资源规划划提升中层层领导能能力企业培训训的短平平快：重重点、速速度、分分类、实实用、内内部灵活的激激励、奖奖罚制度度部门职、、责、权权的界定定与推进进核心人才才引进沟通管理理（员工工与领导导层之间间的沟通通）帮助推进进企业文文化工作作中期战略略需求制定中期期人力资资源规划划全面提升升领导能能力学习型企企业培训训的系统统性、科科学性、、前瞻性性、持续续性、实实用性绩效管理理与实施施部门职、、责、权权的界定定、实施施、监督督、改进进员工招聘聘与选拔拔合理的薪薪酬体系系设计人才招聘聘及储备备计划制定员工工手册31部分部门门和岗位位的职责责划分只只是依据据现有人人力状况况调配，，没有考考虑到工工作和岗岗位需要要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排32重视员工工培训与与开发,但没形成成体系，，引导大大东吴集集团的人人力资源源开发培训人员员培训内容容培训方式式培训目标标领导艺术术、教练练技术、、财务管管理、沟沟通能力力管理思想想、管理理技术、、专业知知识培训训销售技能能、市场场研究、、服务规规范、产产品知识识项目管理理能力、、专业技技术能力力和综合合技术能能力各项技术术技能MBA教育专项项培训讲讲座、同同业交流流、总裁裁修炼MBA教育、自自我学习习和管理理培训班班专项讲座座、交流流、案例例研讨脱产学习习、定期期技术交交流、轮轮岗技术比武武、轮岗岗职业经理理人水平平职业化管管理水平平高超的销销售技能能、准确确及时的的市场分分析、研研究成为研发发骨干、、技术带带头人达到综合专业业技能要求高中层管理者者职能管理人员员营销人员研发人员工人33华彩认为绩效效管理体系取取得成效取决决五因素目标确立先易易后难，正激激励为主，增增强员工认可可度夯实基础管理理工作，经营营指标相应信信息数据要着着手收集整理理从上到下高度度重视，思想想认同，有信信心和毅力克克服困难挫折折企业上下吃透透方案，尽快快熟悉掌握绩绩效管理体系系方法从无到有就是是进步，坐而而论道不如起起而行，从试试行中发现、、解决问题34绩效管理的核核心目的是实实现绩效改进进，差异分析析必须高度重重视确定绩效指标及评价标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划目标考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动（调调整）（（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA35绩效考核结果果并不仅限于于与员工经济济收入挂钩，，而是与员工工的职业发展展、培训、晋晋升等有机结结合起来，使使绩效管理成成为发现人才才、培养人才才、激励人才才的有效手段段交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展36激励励手手段段单单一一，，年年薪薪制制和和年年度度分分红红为为主主要要方方式式，，非非经经济济性性激激励励未未受受重重视视基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它37集团团缺缺乏乏面面向向未未来来，，体体现现精精神神、、物物质质、、制制度度三三个个方方面面的的企企业业文文化化战战略略。。物质质制度度精神神传播播企企业业文文化化的的活活动动少少；；文体体宣宣传传、、企企业业发发展展历历程程重重视视不不够够；；生活活服服务务设设施施和和文文化化设设施施利利用用率率较较低低公开开、、公公平平、、公公正正的的制制度度建建立立与与实实施施；；公平平的的竞竞争争环环境境；；管理理制制度度需需规规范范化化和和标标准准化化；；人力力资资源源制制度度、、薪薪酬酬分分配配制制度度尚尚需需完完善善缺乏乏对对企企业业精精神神、、企企业业宗宗旨旨、、经经营营理理念念、、价价值值观观念念、、管管理理哲哲学学、、道道德德准准则则、、企企业业口口号号提提炼炼、、提提升升、、总总结结。。员工工对对内内在在的的企企业业文文化化缺缺乏乏了了解解，，无无法法阐阐明明集集团团的的企企业业精精神神。。38自然然文文化化，，灰灰色色文文化化较较多多，，企企业业凝凝聚聚力力不不强强，，没没有有根根据据未未来来发发展展战战略略的的需需求求去去积积极极定定向向塑塑造造一一种种新新型型的的企企业业文文化化大东东吴吴的的文文化化是是一一种种长长期期积积淀淀下下来来的的文文化化，，积积极极文文化化与与消消极极文文化化并并存存，，无无导导向向性性，，对对企企业业经经营营难难以以起起到到支支撑撑的的作作用用未能能根根据据企企业业未未来来的的发发展展需需要要来来描描绘绘未未来来大大东东吴吴人人的的新新形形象象，，并并以以此此为为标标杆杆进进行行强强行行积积累累和和动动态态塑塑造造新新型型企企业业文文化化缺乏乏归归属属感感和和凝凝聚聚力力是是员员工工普普遍遍反反映映的的事事实实，，员员工工看看不不到到自自身身的的发发展展方方向向，，找找不不到到积积极极奉奉献献的的动动力力存在在一一定定的的灰灰色色情情绪绪，，如如看看不不到到个个人人发发展展前前途途、、做做一一天天和和尚尚撞撞一一天天钟钟等等，，但但高高管管层层并并没没有有对对这这些些灰灰色色情情绪绪进进行行有有效效的的管管理理和和引引导导，，致致使使这这些些灰灰色色心心理理在在企企业业内内蔓蔓延延39企业业文文化化由由核核心心价价值值观观和和围围绕绕核核心心价价值值观观的的一一系系列列子子价价值值观观群群构构成成企业业核核心心价价值值观观是是企企业业基基于于行行业业认认识识、、使使命命、、愿愿景景以以及及核核心心管管理理观观而而定定位位的的核核心心价价值值理理念念，，是是较较为为笼笼统统的的概概说说，，光光有有核核心心价价值值观观还还不不够够，，还还应应有有与与之之对对应应的的在在企企业业各各个个方方面面予予以以体体现现的的一一系系列列子子价价值值观观群群。。如如企企业业的的核核心心价价值值观观可可分分解解为为企企业业观观、、经经营营观观、、人人才才观观、、团团队队观观、、创创新新观观、、竞竞合合观观等等，，只只有有这这样样，，企企业业文文化化才才能能真真正正发发挥挥其其引引导导作作用用企业文化化必须落落实到日日常管理理中企业文化化是由组组织的少少数人设设计和创创造、倡倡导的某某种文化化特质，，使用制制度、组组织活动动（会议议、奖惩惩、对具具体问题题的处理理态度、、战略的的战术化化）传播播到组织织的每个个团体，，再由一一个个团团体应用用传播给给每一个个人，使使之在企企业的每每个角落落里生根根、开花花、结果果，这是是一个长长期的过过程。否否则，企企业文化化只会是是喊得漂漂亮口号号而流于于形式，，产生不不了企业业文化所所应有的的塑造企企业精神神、推动动企业发发展的积积极作作作，天长长日久必必会带来来员工的的逆反心心理和抵抵触情绪绪企业文化化必须定定向积累累和强行行塑造企业文化化必须以以企业的的使命和和愿景为为出发点点，以实实现企业业发展战战略为核核心，围围绕着企企业的核核心价值值观进行行定向积积累和塑塑造。也也就是说说企业想想培养什什么样的的企业文文化，就就会形成成这样的的企业文文化企业文化化的塑造造，要在在分析和和扬弃原原有文化化、组织织行为特特点的基基础上，，重新设设计我们们想要获获得怎样样的员工工，他们们拥有怎怎样的行行为特点点，他们们有哪些些共有的的价值观观，整个个组织表表现出怎怎样的一一种风格格、作风风，才能能达成我我们的目目标，形形成持续续的核心心竞争力力塑造新型型的企业业文化40新型企业业文化的的塑造流流程一个积极极优秀的的企业文文化并非非一朝一一夕一蹴蹴而就的的，它是是个系统统工程，，必须在在科学设设计、宣宣导落实实和强化化巩固这这三个环环节都予予以足够够的重视视和努力力科学设计计企业文文化的内内容宣传倡导导、贯彻彻落实积极强化化、持之之以恒采取批判判与继承承的态度度博采众长长，借鉴鉴吸收其其他企业业的优秀秀文化着眼企业业发展战战略，注注重培育育企业精精神重视个性性发展广泛宣传传，形成成共识领导带头头，身体体力行完善制度度，体制制保证树立榜样样，典型型引导加强培训训，提高高素质价值观、、信条、、口号、、作风、、习俗、、礼仪等等文化要要素，是是不断进进行积极极强化的的产物企业文化化建设应应是企业业的长期期行为，，靠短期期突击不不能奏效效，而且且有害阶段一阶段二阶段三41集团没有有支持品品牌管理理的机构构，缺乏乏从事品品牌的管管理人才才管理机构品牌建设、品牌推广、品牌提升、品牌维护现有的品牌管理工作表面上由副书记负责，品牌管理有名无实缺乏一个德才兼备的品牌经理，多数领导、营销人员缺乏品牌管理方面的专业知识没有实施持续的品牌管理的专业培训42在经营管管理方面面很少发发挥信息息系统为为集团出出谋献策策。只使用了了企业信信息系统统基本功功能，观观念、能能力、习习惯等制制约信息息系统充充分发挥挥其作用用：宣传企业业、产品品、文化化、服务务等的集集团网站站（已建建）集团局域域网方便便集团与与子公司司及员工工之间的的联络与与沟通（（已建））集团数据据库储存存分类资资料、信信息等相相关内容容（未建建）竞争对手手的研究究信息（（未建））行业的发发展趋势势、政策策、环境境、挑战战……（未建））人力资源源的信息息管理（（已建））财务处理理电子化化（已建建）办公室自自动化管管理推广广（已建建）其它43大东吴集集团的管管理制度度缺乏导导向性、、系统性性、延续续性、刚刚性，规规范、激激励和约约束员工工的效用用不强现行管理理制度不不能体现现管理者者的管理理思想和和管理导导向性，，组织机机构经常常变更，，经营思思路跳跃跃多变，，必然使使得制度度与现状状脱节因制度发发挥不出出应有的的效用，，因此高高管层不不得不在在日常管管理上浪浪费大量量的时间间，越是是管的具具体，对对制度的的破坏性性越大，，有效的的管理制制度和管管理秩序序越难形形成，如如此以往往形成了了恶性循循环粗放式的的管理方方式，管管理成了了救火队队管理，，发现一一个问题题，给出出一个命命令，采采取一次次行动，，而没有有对所发发生的问问题、所所采取的的措施进进行经验验总结，，形成固固定的方方法管理制度度与其说说是管理理上的需需要，不不如说是是经营上上的短期期需要，，如认证证所需构构筑的三三合一管管理体系系，更多多地是应应付检查查观赏性性功能，，实操性性弱，不不能很好好贯彻执执行管理机制制上的人人治而非非法制是是根本原原因44大东吴集集团发展展到今天天需要从从人治到到法治的的转变人治法治人治因素素太多不不利于大大东吴集集团的进进一步发发展易形成集集权和随随意性揣摩上级级特别是是核心领领导的意意图，看看脸色行行事，中中层无权权威扼杀积极极性，创创造性人人才流失失市场经济济发展的的必然要要求，大大东吴发发展的必必然选择择利于授权权、利于于大东吴吴的进一一步发展展有章可循循、有法法可依、、目标明明确、利利于竞争争易于形成成积极进进取的良良好工作作氛围45目录录项目背景景和诊断断过程回回顾对大东吴吴集团的的整体判判断和诊诊断结论论大东吴集集团诊断断结论分分析华彩项目目解决思思路目录录46从内部管管理角度度上分析析，产生以上上问题的的主要原原因在于于企业快快速发展展和职能能管理薄薄弱间的的矛盾公司发展展迅速发展速度度快，主主要精力力放在业业务拓展展上，忽忽视管理理，同时时人员增增多，价价值观与与文化的的融合需需要一个个磨合的的过程职能管理理薄弱内部管理理基础薄薄弱，各各项制度度没有体体系化，，事务性性工作牵牵涉精力力较多，，战略规规划、投投资论证证、经营营分析等等战略性性职能不不能良好好发挥表现在短短十十二年内内，企业业从无到到有，业业务范围围多元化化扩张,经营业绩绩以超常常规的速速度逐年年增长组织机构构经常变变动，集集团总部部人员空空心化,以承包取取代管控控，各项项工作没没有很好好开展结果47企业成长长五步曲曲1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定挑战2：授权与治理3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司

挑战5：柔性起点4849人力资源源体系缺缺位造成成现有人人才结构构不合理理；人力资源源体系缺缺位对人人才的使使用、发发展和稳稳定造成成了负面面影响绩效管理理工作已已有一定定基础，，但有待待进一步步完善；；现有员工工状况不不足以支支撑企业业的长远远发展，，瓶颈问问题亟待待解决！！知识结构构年龄结构构能力结构构人力资源源管理与与开发体体系大东吴集集团高中中层干部部教育背背景偏低低，将是是集团未未来发展展的最大大问题。。年龄较长长，工作作年限较较长，大大都从大东吴内部成长长起来的的领导者者；思维维模式易易于趋同同；职能部门门的人员员专业管管理能力力不强；；开始加大大管理专专才的引引进力度度，大部部分是从从内部业业务人员员选拔任任用，管管理能力力需要充充电50没有一套套成熟灵灵活的机机制保证证，管理理团队冲冲突可能能发生人力资源管理缺位与人才缺乏领导人个人能力突出中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老板必须超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公平愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节执行力下降形成管理瓶颈制约公司发展空降兵现象干部的发展意愿冲突51综合判断断，大东东吴集团团目前存存在的五五大根本本问题1领导人的创业思维导致企业发展战略随机性2核心班子领导力薄弱，决策机制不合理；3产业复杂性、管理难度与大东吴薄弱的管理基础之间的矛盾非常突出；4政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力的影响，从根本上导致了执行力低下；5缺乏人力资源管理平台，关系网络替代了规范化管理；52领导人的的创业思思维导致致企业发发展战略略随机性性根源问题题（1/5）问题表现现1.吴董的创创业性格格特质和和超强的的市场机机会发现现能力造造成了大大东吴面面临太多多的产业业诱惑。。同时，，公司内内部没有有一套系系统、科科学的产产业分析析和筛选选机制，，最终在在战略上上，形成成了战略略的随机机性和随随意性；；2.比较明显显的问题题是公司司在涉足足的多个个产业中中，除了了建筑产产业具有有一定的的品牌优优势外，，其他各各产业的的竞争优优势都比比较弱，，或者说说没有竞竞争优势势；3.缺乏细致致和规范范的战略略分析和和战略规规划，致致使战略略重点不不明确，，发展战战略不清清晰，没没有竞争争战略和和职能战战略支撑撑，导致致企业的的优势资资源配置置不合理理，组织织职能散散乱，竞竞争力与与企业规规模不适适应的局局面；4.很显然，，就目前前的状态态来看，，大东吴吴的竞争争能力和和长期风风险，对对公司的的未来发发展存在在较大制制约。解读：：1、创业思思维导致致领导人人的重心心放在寻寻找机会会，驾驭驭机遇上上，通过过少数人人和简单单的手法法进行管管理。而而不是放放在做管管理、做做团队、、做系统统上。2、核心领领导人对对发展机机遇的卓卓越驾驭驭能力和和独特的的发展思思路带动动公司走走产业扩扩张路线线。但这这种思路路的特殊殊性和偶偶然性，，必然导导致缺乏乏系统性性规划，，同时其其他班子子成员和和系统的的重要性性下降，，整个公公司核心心能力集集中于核核心领导导人，事事实上这这是发展展中的一一种必然然，这样样的做法法在某种种程度上上决定了了大东吴吴的发展展方式、、团队和和管理系系统。53核心班子子领导力力薄弱，，决策机机制不合合理根源问题（（2/5）1。没有形成成比较科学学、完善的的决策机制制，更没有有项目分析析和项目规规划等必须须的手段，，对风险进进行分析。。2。在管理上上，吴董的的个人魅力力以及意志志有很大的的影响力，，管理层对对吴董的指指示执行的的比较好，，脱离了正正规化的管管理程序。。企业内部部缺乏思考考碰撞。3。创业阶段形形成的一竿竿子插到底底的管理风风格随着企企业规模的的扩大越来来越不适应应，阻碍企企业规模化化经营。解读：问题表现大东吴的核核心班子至至今还没有有形成很强强的领导力力，企业的的发展思路路主要依赖赖于吴董个个人对大势势的研判，，其他班子子成员不能能对核心领领导人的思思想产生重重要影响。。54产业复杂性性、管理难难度与薄弱弱的管理基基础之间的的矛盾非常常突出根源问题（（3/5）解读：问题表现1.大东吴的快快速成长，，一方面实实现了产业业布局，取取得了良好好的效益；；另一方面面也呈现出出发展后劲劲不足的特特征，各产产业的产值值规模都比比较小，整整体投资回回报不高，，企业的应应收账款问问题突出。。3.从竞争能力力来看，大大东吴集团团的规模基基础和整体体实力还比比较弱，就就单个产业业而言，还还缺乏专业业性，对产产业的影响响力也比较较弱，缺乏乏竞争力。。企业的资资金使用效效率、盈利利能力也比比较低。4.从运营管理理方面来看看，大东吴吴集团的管管理能力和和优势整合合能力还比比较弱，下下属企业各各自为政，，集团总部部空心化，，关键职能能缺失。1.在所涉及产产业中，都都没有突出出的核心竞竞争力，建建筑产业的的优势只在在湖州体现现，在专业业资质、内内部管理与与中天、宝宝业等企业业还存在较较大差距。。2.在建筑延伸伸产业链上上，只具有有一定的区区位优势，，进入门槛槛低、产能能规模及价价格竞争影影响了获利利能力，非非相关产业业，经验还还很缺乏，，没有竞争争优势，处处于摸索阶阶段。3.各产业的差差异性给集集团的管理理工作造成成较高的难难度，高中中层的管理理能力和跨跨行业经验验较弱，这这就导致集集团很难形形成强有力力的管理体体系，管理理基础薄弱弱问题是长长远发展必必须跨越的的重要瓶颈颈。55政策和制度度缺乏一致致性、稳定定性和规范范性，以及及管理团队队的能力的影响，从从根本上导导致了执行行力低下根源问题（（4/5）1.主要管理团团队主要来来自于当地地，管理经经验和管理理能力比较较低，在管管理复杂的的产业结构构时，难以以适应企业业快速发展展的需要。。2.核心领导人人跳跃思维维给政策和和制度的执执行者造成成不适应，，从而导致致了执行力力和工作效效率低，企企业整体营营运水平也也因此比较较低。3.另一方面，，不规范的的管理也是是企业执行行力低的重重要因素，，建立正规规化的管理理制度与体体系是企业业需要解决决的重大课课题.解读：问题表现1.从建立之初初，逐渐形形成了相对对系统化的的制度和流流程，特别别是为了保保证产品质质量，公司司陆续导入入了三合一一管理体系系以后，奠奠定了企业业发展所需需要的管理理基础；2.大东吴集团团执行力弱弱，还表现现在缺乏完完善的责任任体系，作作为与不作作为没有责责任追究机机制，目标标导向的绩绩效管理体体系有效运运转有待时时日；3.相关规章制制度设计不不尽合理，，员工对各各种制度和和规章的认认同度不高高，调整过过于频繁，，不利于员员工建立一一个稳定的的预期，从从根本上限限制了政策策的执行力力；56缺乏人力资资源管理平平台，关系系网络替代代了规范化化管理根源问题（（5/5）1、缺乏吸引引、留住、、发展人才才的一个系系统性的体体系，人力力资源工作作主要局限限于人事工工作;2、管理人员绝绝大部分是是从内部选选拔任用，，将带有过过去的思维维模式与工工作方式的的较深痕迹迹；3.外地员工较较难融入公公司环境。。一方面不不能吸引较较优秀的人人才，一方方面因系统统缺乏，只只能因陋就就简，降低低了对重要要岗位的要要求；4.绩效管理的的具体工作作还未得到到公司内部部的广泛认认可，存在在事实上的的阻力。5.激励手段单单一，单纯纯依赖经济济手段。解读：问题表现老板的个人人魅力事实实上替代了了公司的人人力资源工工作。核心心领导人用用人格魅力力来吸引人人\留住人，没没有一个系系统的人力力资源体系系，没有以以公司的发发展前景、、事业及良良好的发展展平台来留留住人；前期公司导导入绩效管管理体系工工作有一定定的基础，，但是由于于制度和操操作中的各各种局限，，导致绩效效管理并不不能真正实实现绩效改改进。57目录录项目背景和和诊断过程程回顾对大东吴集集团的整体体判断和诊诊断结论大东吴集团团诊断结论论分析华彩项目解解决思路目录58咨询项目角角度的华彩彩整体解决决方案建议议项目整体建议积极利用良良好的发展展机遇，全全面审视企企业经营历历程，整合合资源和能能力，确立立着眼未来来的集团战战略总体布布局因应企业整整体战略的的需要，完完成组织结结构的重新新构架规划划工作，确确立母子公公司管控体体系的良性性运转推进管理体体制创新，，规范化体体系化制度度建设，增增强员工对对职责要求求、绩效期期望和发展展方向的认认同感59大东吴集团团内部各部部门和下属属企业共同同营造一种种良性的动动态改善机机制基于战略导导向的学习习型组织各部门职责责清晰,分工协作工作责任明明确,流程顺畅合理适用的的绩效期望和获取取途径基于绩效的的薪酬机制制,突出公平性性和竞争力力对组织结构构进行阶段段性评估,并加以灵活活调整60适合企业发发展的精英英人才团队队是集团内内部管理的的重点问题题组织成员关系疏远关系亲密淡化关系解除关系经营关系建立关系不服从不认同认同同服从从忠诚度高忠诚度低不服从不认同认同同服从从忠诚度高忠诚度低胜任能力强强轮调调栽培培历练练落伍伍老化化训练练自修修落伍伍老化化胜任能力弱弱胜任能力强强胜任能力弱弱胜任能力强强轮调调栽培培历练练落伍伍老化化训练练自修落伍老化胜任能力弱胜任能力强胜任能力弱类别A：经营核心类别B：业务辅佐类别C：恃才傲物类别D：不肖子弟类别E：事业伙伴类别F：耳目眼线类别G：防范对象类别H：边缘人员61多元化的培训训机制，创建建学习型企业业业务发展组织变革人力资源规划继任计划职位分析职位说明书晋升计划职涯发展面谈职业规划脱产培训在职培训导师辅导绩效辅导工作轮换临床实践角色转变自我学习目标递进培训辅导培养62通过制度创新新，规范企业业行为，强化化竞争力集团公司建筑类企业工业类企业商贸服务类战略决策管理理质量环境安全全管理财务管理行政管理人力资源管理理督查管理党工青管理后勤管理63随着民营企业业的发展，必必然要从人治治为主走向机机制为主。欣欣喜的是大东东吴集团领导导对此有着清清醒的认识，，并在实践中中不断强化人治为主，制制度为辅人治制度为主，人人治为辅制度规范，人人本主义企业业文化企业创建亲族合力雇用熟人泛家族企业（亲族加熟识识）家族掌握临界界控制点（职业经理部部分掌控）现代职业经理理式企业64结束