某进出口公司管理咨询项目建议书

宁波蒙迪进出口公司

管理咨询项目建议书重要说明本诊断报告和项目建议书，是在对宁波蒙迪进出口公司进行初步调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，将随着对宁波蒙迪进出口公司的逐步了解以及对其管理思路、内部管理状况的调研分析，逐步加以完善。一是：交流、访谈、调研分析的一个小结；二是：总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；三是：在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点。在后续工作中，律兴咨询会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合宁波蒙迪进出口公司的管理方案。本报告旨在分析宁波蒙迪进出口公司在内部管理方面的问题，不针对任何个人。导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式咨询公司、咨询师介绍宁波蒙迪进出口公司从2001年单独成立公司至今，逐步形成以针织成衣出口业务为主的贸易型企业宁波蒙迪进出口公司的前身是宁波蒙迪针织有限公司的理货部，为了更好地服务新老客户，满足外商对产品更高更新的要求，不断发展外向型业务，于2001年升格注册为宁波蒙迪进出口有限公司，经过多年的发展，目前已发展成为拥有4个贸易部、30多名员工、一大批国外忠诚客户（特别是被德国某公司评为中国唯一的优秀供应商）、在业内享有较高的声誉的中型服装外贸企业。宁波蒙迪进出口公司贸易部一贸易部四贸易部三贸易部二办公室随着公司的不断发展和业务的多元化，同时面临着新址的搬迁，公司需要对业务重点和组织体系重新规划，管理压力增大金融危机、订单减少、客户压价市场观望，前景不明工厂产能有限、业务受到瓶颈制约，规模难以扩大工作环境粗放、外贸人才流失……外贸行业环境巨变宁波蒙迪进出口公司蒙迪成衣出口业务其他厂家成衣出口业务蒙迪面料出口业务其他厂家面料出口业务进口业务国内贸易业务。。。。。。目前仅开展

此二项业务宁波蒙迪进出口公司目前仍然肩负着蒙迪针织有限公司理货部的职能，未来公司虽然以蒙迪成衣出口为主业，但公司可能会发展更多的业务，使自己成为名副其实的进出口公司。对于蒙迪成衣出口业务，蒙迪进出口公司未来仍将作为核心业务中长期行业前景仍然看好明年中央政府仍然实行扩大内需和货币宽松的财政政策欧美各国积极的财政政策，金融危机有所缓解，需求逐步回升中国在国际上的服装出口大国地位不会改变原材料、劳动力比较优势依然存在服装外贸行业特点行业具有投入小、见效快、收益低的特点，如果订单数量小、服务质量不稳定、成本控制不力，公司将难以发展壮大金融环境巨变，订单数量减少，销售价格下降，利润空间大幅压缩，要求服装外贸企业控制成本，加大出口量，提高运营效率蒙迪现状有一批熟悉成衣出口操作、吃苦耐劳、团队精神好的核心人员，但尚未建立清晰的战略目标和规划计划，导致工作方向不明确，主动性差，不能快速抓住稍纵即逝的发展机遇，使公司难以做大。通过多年的质量打拼和诚信服务，蒙迪品牌地位得到不断提升，被德国某公司评为“优秀供应商”，拥有一大批国外忠诚客户，稳定了公司出口规模。业务整合、制度改革流程再造、做大做强由此蒙迪进出口公司下一步的发展将面对以下几个核心的矛盾：现状发展趋势□现有工厂产能限制，进行业务多元化选择□专业化成衣出口模式构建、人员配置□多种进出口业务模式的探索□成立进出口公司后并未真正摆脱蒙迪针织公司理货部的职能，业务量受限□名副其实的外贸型企业运作、迅速扩大业务量□以产定销的被动出口业务模式□强调以量制胜和以成本优先战略下的主动进出口业务模式□原有基于蒙迪成衣出口为全部业务的战略选择因此，本次咨询项目需要解决的问题一：战略不清晰表现一：战略决策过度依赖于个人权威和经验，未建立系统的科学决策机制。表现二：缺乏科学的战略规划与管理体系对战略的执行进行有效监控。表现三：未能明确各业务与职能部门具体的发展目标，并进行有效的业绩考核。蒙迪进出口有限公司服装出口业务面料出口业务其他业务蒙迪成衣出口业务其他品牌成衣出口业务蒙迪面料出口业务其他品牌面料出口业务进口业务国内贸易业务问题二：监管不到位运营管控战略管控财务管控公司定位行业发展阶段开发期导入期成长期成熟期衰退期整合阶段发展阶段明确公司对部门的管控途径、和方式；明晰公司与部门的定位表现一：公司对下属业务单元缺乏有效的管理模式，以确保公司各业务发展与公司总体战略相吻合并相互协同。表现二：公司对下属单元缺乏明确的授权体系，导致决策效率低。问题三：组织不合理表现一：组织模式与战略不匹配，不能为战略发展提供相应支持。表现二：组织机构臃肿，沟通成本高，部门隔阂严重，导致执行效率低。表现三：组织机构设置不合理，职能弱化或缺失，未形成良好沟通与协作机制。宁波蒙迪进出口公司贸易部一贸易部四贸易部三贸易部二办公室业务部理单员跟单员理单员跟单员技术员QC员人力资源部（兼）财务部（兼）问题四四：职职责不不明确确表现一一：部部门定定位不不明确确，可可能存存在职职能缺缺失或或不健健全现现象。。表现二二：部部门职职能不不清晰晰，权权责不不匹配配，职职责重重叠，，相互互推诿诿等。。表现三三：岗岗位职职责与与定位位不清清晰，，角色色错位位，严严重影影响员员工积积极性。贸易部部门组组织结结构四个贸贸易部部并存存，理理单和和跟单单人员员较多多，机机构和和岗位位有重重叠之之嫌，，而负负责接接单和和开发发新的的供应应商的的机构构和人人员又又相对对薄弱弱，需需要重重新规规划和和布局局，进进而明明确部部门的的设置置和职职能岗位职职责多年来来公司司一直直没有有形成成正式式的岗岗位说说明书书，这这给管管理的的规范范性和和人员员选聘聘标准准造成成一定定的阻阻碍问题五五：执执行力力弱目前的的问题题：基本没没有书书面的的制度度和工工作流流程，，靠潜潜规则则和主主管的的调度度以及及老员员工的的责任任心来维持持没有明明确的的薪酬酬评定定和晋晋升标标准以以及绩绩效评评估标标准和和办法法，造造成部部门间间相同同岗位、部部门内内不同同岗位位的盲盲目攀攀比，，给各各级主主管带带来管管理困困惑公司后后备人人才不不足，，制约约公司司的业业务转转型和和快速速发展展解决办办法：：建立适适合企企业新新特点点的公公司运运行制制度和和工作作流程程，使使员工工有章章可循循，工工作有有制可可依公司对对各业业务单单元设设置明明确的的业绩绩目标标（收收入、、成本本、纯纯利润润、资资金回回收率率等）），根根据业业绩完完成情情况，，核发发各部部门整整体、、部门门主管管的绩绩效工工资/奖金金各部门门内部部建立立与各各部门门/岗岗位职职责相相匹配配、可可衡量量的考考核指指标体体系，，建立立正常常的考考核制制度，，实现现公司司目标标的传传递和和分解解设计员员工的的薪资资结构构和等等级，，根据市场薪薪资水水平和和绩效考考核结结果核核定和和调节节员工工薪资资水平平，确确保员员工通通过提提升业业绩结结果来来获取取薪资资的提提升根据公公司战战略目目标和和绩效效考核核考核核结果果，制制定人人力资资源计计划，，获取取与公公司发发展相相适应应的人人才队队伍和和后备备力量量表现一一：管理制制度与与流程程不能能支撑撑和适适应公公司发发展。。表现二二：未建立立科学学有效效的薪薪酬激激励与与绩效效管理理体系系，以以确保保战略略目标标的落落实。。表现三三：公司人人才梯梯队建建设与与人员员素质质跟不不上公公司的的快速速发展展。导读项目背背景与与目标标项目内内容与与思路路项目提提交的的工作作成果果项目安安排与与运作作方式式确定公公司管管控模模式组织结结构的的梳理理和优优化建立职职位体体系目标管管理(明确确、分分解、、落实实)绩效考考核（（评估估与提提升））薪酬体体系的的完善善长期激激励短期激激励人选的的确定定(招招聘甄甄选)战略规规划的的设计计（1-3年））工作描描述职位说说明书书岗位价价值评评估工作分分析蒙迪项项目的的整体体思路路：以以公司司人力力资源源管理理体系系建设设为切切入点点，从从基础础开始始重新新搭建建公司司的经经营和和管理理。绩效管管理薪酬管管理第一期期咨询询项目目：工工作分分析、、绩效效管理理和薪薪酬管管理考虑到到公司司基础础层面面建设设相对对急迫迫，经经与公公司商商议，，本次次咨询询项目目分为为两期期，第第一期期以微微观基基础工工作为为主，，第二二期以以宏观观经营营战略略管控控为主主本方案案只介介绍第第一期期咨询询项目目相关关内容容一、组织结结构的的梳理理和优优化从公司司经营营管理理业务务出发发，研研究现现行组组织结结构，，提出出优化化方案案，明明确到到部门门和岗岗位组织结结构是是为了了实现现公司司目标标而对对内部部资源源进行行的一一种系系统性性安排排组织结结构又又称为为权责责结构构，是是员工工在职职、责责、权权三方方面的的结构构体系系实现组组织目目标所所需的的各项项业务务、职职能分分配及及相互互关系系各管理理层次次的构构成，，即纵纵向结结构各业务务、职职能部部门的的内部部构成成，即即横向向结构构各层次次、部部门在在权力力和责责任方方面的的分工工及相相互关关系组织结结构含含义的的三个个方面面组织结结构是是实现现组织织战略略目标标的一一种手手段职能结结构层次结结构部门结结构职权结结构组织结结构的的本质质是员员工的的分工工协作作体系系二、明晰各各部门门及岗岗位的的主要要职责责研究公公司工工作总总量，，结合合工作作流，，重新新定义义部门门及岗岗位职职责举例一、部部门名名称：：上级部部门：：下下级部部门：：二、基基本职职能：：管理工工作秩秩序，，传递递改进进信息息，传传播企企业文文化三、工工作职职责：：1.筹筹备并并主持持召开开各类类型会会议。。2.主主持拟拟定公公司程程序文文件，，管理理文件件和资资料档档案。。3.管管理办办公费费用，，管理理后勤勤事务务。4.负负责接接待来来宾，，负责责对外外联络络，负负责车车辆管管理。。5.收收发公公文，，拟定定通知知、通通告和和会议议纪要要，传传递改改进信信息。。6.检检查、、纠正正劳动动纪律律违规规行为为，处处理员员工纠纠纷及及信访访事宜宜。7.各各类申申报工工作的的办理理，公公司各各类证证照，，证件件资料料保管管。8.管管理集集团各各类印印章，，按集集团规规定使使用印印签。。9.管管理总总部安安全、、卫生生及保保密工工作。。10.督办办、落落实集集团会会议精精神。。四、兼兼职职职能：：无五、岗岗位设设置：：共设7个岗岗位；；分别别是：：主任任岗位位、接接待处处处长长岗位位、秘秘书处处处长长岗位位、文文秘员员岗位位、驾驾驶员员岗位位，接接待员员岗位位、秘秘书岗岗位；；六、定定员方方案：：定员13人人；其其中：：主任任、接接待处处处长长、秘秘书处处处长长、档档案员员、文文秘员员5个个岗位位各定定员1人、、驾驶驶员岗岗位定定员4人、、接待待员岗岗位定定员2人、、秘书书岗位位定员员2人人七、岗岗位设设置图图：略八、组组织关关系图图：略某公司司办公公室职职能描描述明确各各部门门的岗岗位设设置，，提出出定员员建议议（定定员员人人数需需要宁宁波进进出口口公司司最终终确定定）总经理理财务部部经理理行政人人事部部经理理商务部部经理理出口部部经理理进口部部经理理出纳理单员员文员跟单员员会计外销员员外贸员员内贸部部经理理销售员员举例20人人1人1人1人1人1人1人1人5人15人人10人人1人1人1人1人8人采购员员5人举例举例从而建建立起起宁波波蒙迪迪进出出口公公司层层级清清晰、、权责责明确确的组组织体体系。。公司职职责部门职职责岗位职职责三、建建立健健全公公司的的营运运流程程及规规章制制度体体系基于经经营和和管理理业务务，建建立和和健全全有效效的业业务流流程及及规章章制度度，保保障公公司组组织高高效运运作和和经营营目标标的实实现举例某公司司管理理流程程流程图图例1举例流程图图例2一般情情况公公司工工作流流程包包括：：顾客管管理及及满意意度测测量流流程报价管管理流流程交付及服服务控制制流程新品开发发流程人员聘用用及上岗岗资质管管理流程程考核管理理流程供应商开开发和管管理流程程采购过程程控制流流程物流控制制流程财务报销销控制流流程付款及出出纳管理理流程过程变更更控制流流程生产计划划跟踪控控制流程程不合格品品控制流流程记录控制制流程质量损失失控制流流程纠正与预预防措施施流程入库、出出库工作作流程等等律兴咨询询将对蒙蒙迪目前前的规章章制度和和工作流流程进进行行收集和和梳理，，优化或或帮助建建立符合合蒙迪进进出出口实实际的管管理制度度某公司办办公室环环境、秩秩序管理理制度1.适用范围围：本标准适适用公司司各部门门、办、、室。2.目的的：为加强办办公室规规范管理理，提高高办公室室整体环环境秩序序，营造造文明办办公室文文化3.办公室环环境、秩秩序管理理工作规规范：3.1公公司行行政人事事部确定定办公环环境、秩秩序规范范标准，，并划分分相应区区域。3.2各各部门门负责人人编制本本部门员员工值日日表。3.3公公司行政政人事部部定期对对各部门门进行检检查并公公布检查查结果。。3.4对对办公公环境良良好的部部门应给给予表扬扬，对办办公环境境较差的的部门应应适情节节严重程程度给予予批评或或相应处处罚。4.办公室环环境、秩秩序要求求：4.1办办公室室环境要要保持室室内清洁洁，物品品摆放整整齐有序序。4.1.1自自觉维维护工作作区域整整洁、条条理、安安静，保保持良好好的办公公环境。。4.1.2、办办公室内内桌椅、、文件柜柜、计算算机等办办公家具具和设备备须摆放放合理、、整齐。。4.1.3办办公室室内各类类设备及及办公桌桌上常用用物品的的摆放应应有固定定位置，，使用后后应及时时归回原原位，不不能随意意乱放。。4.1.4不不经常常使用的的办公用用品如资资料、宣宣传品、、货物等等，应及及时放入入储物柜柜中。4.1.5随随时保保持个人人办公区区（包括括办公桌桌及座椅椅周围））的清洁洁、整齐齐，做到到各种办办公用品品、文件件、资料料、报刊刊等码放放整齐；；桌面、、电话、、计算机机等洁净净无尘，，无用的的文档、、物品及及时清理理。4.1.6办办公室室地面应应保持清清洁，做做到无污污渍、无无烟头、、无其它它废弃物物。4.1.7办办公室室内的墙墙面应保保持整洁洁，不能能随意粘粘贴和悬悬挂各种种物品；；如确实实需要悬悬挂，应应保持悬悬挂物的的完整、、清洁、、美观、、位置合合理。4.1.8垃垃圾、、污渍、、废弃物物等，必必须放置置于规定定的场所所或容器器内，及及时通知知保洁员员清理，，不得乱乱倒，任任意堆积积。4.1.9办办公室内内的电器器设备，，应做到到各种连连线整齐齐、安全全。电器器设备的的添加，，必须由由公司专专人负责责，不允允许私自自任意拉拉接电线线。4.1.10不不得在在办公场场所大声声喧哗，，工作时时间不做做与工作作无关的的事情。。4.1.11不不得在在办公区区、厂区区和厂区区外的绿绿化区等等处吸烟烟。4.1.12不不得在在上班时时间利用用电脑聊聊天、进进行与工工作无关关的活动动；4.1.13有有事走开开或下班班离开办办公座位位时，要要收拾好好所有的的资料和和文件，，重要文文件必须须妥善保保管，以以防泄密密。4.1.14下下班离开开办公室室前，员员工需关关闭办公公位所用用设备的的电源并并将台面面的物品品归位，，锁好个个人物品品。最后后离开者者要关闭闭电灯、、门窗，，防止火火灾及盗盗窃事件件的发生生。5.本本制度主主要起草草和归口口单位为为办公室室，解释释权归办办公室。。举例一般情况况公司工工作流程程包括：：固定资产产管理制制度财务管理理规范员工守则则员工评优优制度人员调动动、提升升、离职职管理制制度员工考勤勤管理制制度员工薪酬酬及福利利制度环境管理理制度会议室管管理制度度商业机密密保密制制度文件归档档管理制制度合同管理理制度仓库管理理制度等等达到人人人有职责责，事事事有制度度，步步步有章法法，做做到““例内事事务不必必请示，，例外事事务必须须请示示”，，保障公公司组织织高效运运作和战战略目标标的实现现。构建起蒙蒙迪进出出口公司司的规矩矩体系四、绩效效与薪酬酬激励机机制的设设计设计公司司的业绩绩监管与与薪酬激激励机制制，推动动公司战战略目标标的实现现高效的绩绩效管理理体系不不仅是实实现公司司战略目目标、也也是提高高员工能能力/满满意度的的重要工工具绩效管理理体系的的作用把公司的的经营目目标转化化为详尽尽的，可可测量的的标准，，帮助员员工对公公司、部部门及个个人的目目标达成成共识使公司的的目标层层层向下下分解，，将员工工的行为为与公司司目标紧紧密相联联，引导导员工走走向公司司期望的的方向，，促进公公司目标标的实现现用考核指指标有效效衡量部部门和员员工的业业绩表现现，奖优优罚劣，，增强公公平性，，提升员员工满意意度，鼓鼓励持续续改进高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动基层员工：面对任务目标和业绩压力律兴咨询询将结合合平衡计计分卡思思想，为为宁波蒙蒙迪进出出口公司司建立““KPI+工作作职责””的绩效效考核体体系行为表现目标管理关键绩效指标平衡记分卡考核内容范围，在横向不断拓展关注战略功能，在纵向不断提升日常表现工作态度工作纪律工作计划部门职责KPI财务指标客户指标流程指标学习与成长指标考虑到宁宁波蒙迪迪进出口口公司目目前管理理现状，，建议可可以先结结合工作作职责建建立考核核体系，，以工作作职责和和阶段性性重点工工作的完完成情况况和关键键指标相相结合的的方式进进行考核核，未来来随着管管理水平平的提升升再逐步步完善考核指标标主要来来源于两两个方面面：公司司目标向向下分解解、岗位位说明书书向上提提取公司目标标分解产产生岗位说明明书中最最重要的职职责KPI的来源根据SMART原则确确定KPI指标标，同时时，尽可可能量化化一般从数数量、质质量、成成本和时时限等方方面寻找找指标来来衡量相相关工作作的完成成情况指标类型举例数据来源数量产量；销售额；利润；业绩记录；财务数据；质量验收合格率；准确性；工作记录；上级评估；客户评价成本成本控制率；投资回报率；财务数据；时限及时性；到市场的时间；供货周期；工作记录；上级评估；客户评估原则正确的做法S-具体的指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M-可度量的指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A-可实现的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R-现实的指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察T-有时限的注重完成绩效指标的特定期限确定关键键绩效指指标的重重要原则则，即SMART原则则某进出口口公司平平衡计分分卡KPI组合合举例纬度指标名称指标数额指标出处统计周期责任指向设计分值计分方法财务结果主营业务收入集团财务统计结果年领导工作不计分不进入计分范围纯利润集团财务统计结果年领导工作资金回收率。集团财务统计结果年领导工作顾客与市场市场占有率商务部统计表年营销工作20分无调查及1%以内不得分，2%—4%得15分，5%以上得20分顾客满意度营销问卷调查结果半年营销工作20分无调查及70%以下不得分，71%—75%得10分，76%—79%得15分，80%以上得20分顾客忠诚度营销问卷调查结果半年营销工作15分无调查及60%以下不得分，60%—69%得10分，70%以上得15分内部运营顾客投诉处理率营销记录统计结果月生产管理15分无记录或达不到，均不得分财务报表及时率集团财务统计结果年财务管理15分无记录或达不到，均不得分重大伤亡事故数额安全管理统计结果年安全管理15分超过不得分违法事件数量法律事务登记结果年领导工作不计分如有违犯，企业管理等级直接降为D学习与成长员工满意度问卷调查统计结果半年人力资源管理20分无调查及70%以下不得分，70%—79%得10分，80%—84%得15分，85%以上得20分员工年人均培训时间培训签到记录结果年人力资源管理20分无签到记录或达不到，均不得分员工流失率员工记录统计结果年人力资源管理15分无统计或达不到，均不得分全员劳动生产率财务统计结果年人力资源管理20分无统计或在450万元以下不得分，451—499万得10分，500万元以上得20分指标总数：13个（违法事件数量不计分，一票否决）。总计分值：175分某公司员员工季度度绩效考考评表（（营销人人员）员工编号号：姓姓名：部部门：：岗岗位位：年年季季度项目考评内容标准分评分标准考评依据自评分初评分终评分备注第一部分：工作职责领导临时交办的工作任务5按时优质完成得5分；按时较好完成得4分；按时完成一般得3分；稍有拖延完成一般得2分；拖延完成较差得1分；不能完成不得分。第二部分：工作目标KPI指标名称及目标值标准分评分标准考评者完成值考评得分复核得分备注工作计划工作事项及完成时间标准分评分标准完成结果自评分初评分终评分备注举例律兴咨询询还将为为宁波蒙蒙迪建立立完整的的绩效考考核循环环，确保保考核效效果，实实现员工工绩效与与组织绩绩效的共共同提升升组织目标标分解工作单元元职责绩效计划划：与员工工一起确确定绩效效目标、、发展目目标和行行动计划划时间：新绩效效期间的的开始绩效考核核：客观公公正地评评价员工工绩效表表现时间：绩效区区间结束束绩效反馈馈：主管人员员就评估估的结果果与员工工面谈时间：绩效区间间结束绩效辅导导：观察、记记录和总总结绩效效，提供供反馈，，就问题题与员工工探讨，，提供指指导和建建议时间：整个绩效效区间绩效考核核循环前期中期后期员工发展展计划人事决策策培训组织问题题解决律兴咨询询薪酬体体系设计计的步骤骤第一步进行岗位位评价第二步确定薪酬酬水平第三步设设计薪薪酬结构构固定薪酬酬范围绩效薪酬酬范围绩效工资资确定原则所需信息成果根据岗位位职责、、任职资资格和工工作特征征等要素素评定级级别岗位描述述评价因素素表建立薪档档系统确定各薪薪档岗位位系数根据公司司员工薪薪酬现状状和外部部薪酬调调查，确确定各职职等和薪薪档的标标准薪酬酬总额宁波进出出口公司司薪酬现现状外部薪酬酬调查职等与薪薪档确定各职职等和薪薪档的薪薪酬水平平确定岗薪薪基数职等内部部各薪档档跨度不不一，档档次走高高，跨度度越大，，逐步拉拉开各职职等、各各薪档之之间的差差距各薪档的的固定薪薪酬比例例各薪档的的岗薪基基数确定各薪薪档的固固定薪酬酬不同职等等固定和和变动薪薪酬的比比例不同同不同职等等间有差差别各薪档的的绩效薪薪酬比例例各薪档的的岗薪基基数确定各薪薪档的标标准绩效效工资绩效工资资与考核核挂钩强调公司司、团队队和个人人业绩标准绩效效工资考核结果果确定个人人的绩效效工资得到总薪酬固定薪酬酬加浮动动薪酬固定薪酬酬范围浮动薪酬酬范围总薪酬首先，律律兴咨询询将通过过岗位评评价，确确定宁波波进出出口口公司内内各岗位位间的相相对位置置确定岗位位评价标标准参照行业业标准，，采用符符合蒙迪迪实际情情况的岗岗位评价价标准，，完成对对公司所所有岗位位的价值值评价确定职等等系统根据岗位位评价的的结果，，确定宁宁波蒙迪迪进出口口公司的的职等系系统对于未参参与岗位位评价岗岗位的处处理对于未参参加岗位位评价或或新增加加的岗位位，参照照相关岗岗位的评评价结果果，确定定其在新新职等中的位置置；对于于副职，，参照正正职在职职等中的的位置，，下浮1-2个个职等。。报关员业务员业务部经经理会计员财务部经经理理单跟单单部经理理总经理文员跟单员举例理单员通过外部部薪酬调调研，确确定外部部参照系系数通过电话话调查、、资料搜搜集等方方式，获获取到宁宁波地区区进出口口行业相相关薪酬酬数据：：1、《****2008年年薪酬报报告》：：2008年**地区进进出口行行业年平平均工资资为5.1万。***地地区进出出口企业业部分标标杆岗位位的薪酬酬水平职位高位数中位数低位数外贸总监30万15万10万外贸员12万7.85万4.51万………………报关员8万4.06万3万举例再结合历历史薪酬酬，通过过测算建建立起适适应宁波波蒙迪迪进出出口公司司的薪酬酬等级体体系年岗薪基数测算（不包括福利补贴）年度岗薪基数表HGFEDCBA

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举例根据员工工能力、、历史贡贡献、薪薪酬现状状等因素素，确定定每位员员工的薪薪酬等级级E7E6E5E4E3E2E1跟单员基基础职档档张三综合合评价明明显超出出岗位要要求，王王五、赵赵六基本本达到，，李四明明显不足足每个职员员的薪档档如何来来确定？？以跟单员员为例，，如果有有张三、、李四、、王五、、赵六四四人，如如何确定定他们的的薪档呢呢？员工薪档档的确定定办法：由该相关关领导和和人力资资源部门门，从外外部市场场水平、、岗位胜胜任度、、工资现现状等角角度，对对员工进进行综合合评价，，并根据据评价结结果拟定定员工薪薪档，由由公司高高层审批批E7E6E5E4张三E3王五、赵六E2李四E1设立立绩绩效效薪薪酬酬，，根根据据不不同同层层级级设设定定不不同同的的浮浮动动比比例例，，绩绩效效薪薪酬酬根根据据考考核核结结果果发发放放，，增增强强薪薪酬酬的的激激励励性性岗位建议薪酬结构基本薪酬绩效薪酬高层60%40%中层70%30%基层80%20%举例建立立科科学学合合理理的的薪薪酬酬结结构构体体系系，，对对不不同同的的激激励励对对象象采采取取不不同同的的薪薪酬酬支支付付方方式式薪酬类型薪酬构成固定部分浮动部分年薪制薪酬构成=基本薪金+福利+效益薪金+年终奖岗位绩效工资制薪酬构成=固定薪酬+福利+绩效奖金+年终奖项目工资制薪酬构成=固定薪酬+福利+项目阶段奖金+项目结束奖提成工资制薪酬构成=基本工资+提成奖金协议工资制薪酬构成=固定薪酬+浮动薪酬举例最后后，，为为了了实实现现统统一一员员工工思思想想、、提提升升管管理理素素养养的的目目标标，，还还将将适适量量采采用用访访谈谈、、培培训训、、研研讨讨会会等等方方式式进进行行沟沟通通统一一员员工工思思想想研讨讨会会多部部门门研研讨讨…单部部门门研研讨讨访谈谈培训训汇报报会会导读读项目目背背景景与与目目标标项目目内内容容与与思思路路项目目提提交交的的工工作作成成果果项目目安安排排与与运运作作方方式式第一一期期项项目目输输出出的的结结果果《宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司组组织织结结构构优优化化方方案案》组织织结结构构整整体体模模式式部门门/岗岗位位设设置置定编编建建议议部门门职职责责《宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司工工作作流流程程汇汇编编》《宁宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司规规章章制制度度汇汇编编》》《宁宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司岗岗位位说说明明书书汇汇编编》》《宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司绩绩效效管管理理体体系系设设计计方方案案》《宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司考考核核指指标标库库》《宁波波蒙蒙迪迪进进出出口口公公司司薪薪酬酬体体系系设设计计方方案案》导读读项目目背背景景与与目目标标项目目内内容容与与思思路路项目目提提交交的的工工作作成成果果项目目安安排排与与运运作作方方式式9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December18,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:29:1602:29:1602:2912/18/20222:29:16AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2202:29:1602:29Dec-2218-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。02:29:1602:29:1602:29Sunday,December18,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:29:1602:29:16December18,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。18十十二二月月20222:29:16上