PMC部门培训教程制造业的生产计划与物料控制知识详解

《生产计划与物料控制》

主讲：库管易——让仓库管理更容易，/品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…

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产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸数据（目标）数据（目标）督导工厂网状控制图权力（督导）权力（督导）工厂网状控制图主导部门：PMC

（PMC办公室、生产部办公室、督导办、总经办）工厂网状控制系统,颠覆了传统工厂模块化组织形式,注重工厂各部门间的关联和控制,消除了工厂各部门之间的各自为攻、互不协调、随心所欲、自以为是、一盘散沙的局面，让工厂交期失控现象、品质失控现象、产能失控现象、人员失控现象、成本失控现象得到全面改善，工厂的控制力大幅度提升，业绩指标明显改善。1、销售部门漏下单。2、销售部门没有针对订单审核，大量超额接单。3、客人急单千托万托，须协助完成的订单。4、生产部门没有进行完善的产能分析。5、销售与生管计划不同步。（没有生产计划）6、物料计划于生产计划不能协调同步进行。7、物料时常延迟或品质经常不良。8、机器、模具故障，维修时间太长。9、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修。10、生产进度控制不好，不能于计划同步。11、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁。12、实际生产力未达预定的标准能力。13、天灾、没有预期的停电。生产混乱的原因？计划取胜

美国著名管理学家，“哈罗得.孔茨”指出管理过程的第一步就是“计划”良好的计划是企业成功的关键因素：一个有良好计划的公司不一定成功，但一个没有计划的公司是注定要失败，生产管理也不例外。什么是生产与物料控制(PMC)?PMC分为二个部分，一为PC，二为MC。PC：即生产控制或生产管制，简称“生管”，主要功能是生产的计划与生产的进度控制。MC：即物料控制，简称：“物控”，主要功能为物料计划，请购调度，控制以及查核采购部物料采购到位情况……等。销售与生产运作流程图.订单销售部PMC部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作库管易——让仓库管理更容易，/良好的生管与物控要做好那些工作?

一个公司生管与物控在与销售运转中是举足轻重的部门。不管是计划，控制协调等方面都一一到位，应做到如下五点：1、要建立完善的生产与物控体系，(即从接单到出货的整体运作程序)。2、要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据

例:a.公司的设备有多少部(台)。

b.每个工序的工时(标准工时)。

c.生产车间的配合问题。

d.生产车间的人员是否足够。

e.供应商的配合问题。3、要在生产前做好所有的生产排程(月、周、日)。

例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息。

b.插单的协调都须在生产前做沟通与协调。4、要做好生产计划﹐必须做好物料控制。

例:a.良好的计划，没有好的物料控制也是没有用的。

b.物料控制在计划前，必须查清楚所有物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，采购后生产前，要追踪掌控进料状况,才不会停工待料。5、要掌控生产进度，一但有问题，要及时沟通。

例：a.进度落后的解决。

b.技术上的问题。

c.质量的问题。

d.设备机器故障时的问题。生产计划与进度控制何谓生产计划?

合同审查后,经过各部门的产销协调，所形成的交货期，规格、质量、数量所安排的各车间的生产排程，各部门依据此排程逐一落实的工作指标，称之生产计划。

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的作用有哪些？预先做好月、周的生产计划，事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就会把所有问题解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有以下作用：1、对每个部门的工作负担，一目了然。2、机器、设备模具数须多少，一清二楚。3、制造部门的主管，可针对排程，对人员安排、品质要求加以事先说明，以及标准工时可以列出等功效。4、周生产计划，可进一步到日程计划，并控制到人员所须之调配。5、可了解到设备负荷使用之调整。生产计划对产能分析要考虑那些﹐生产才能顺畅?1要知道做何种机型以及此机型的制造流程。2要知道机器设备的负荷能力。3要知道产品的总标准时间，以及每个制程的标准时间4要知道人力负担能力。5要知道材料的准备前置时间。6要知道仓库所需要的场所大小，(场地负荷能力)。7要知道模具治具数量。库管易——让仓库管理更容易，/生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。产销链接—订单评审产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，为生产计划提供相关的数据，以确保交期、品质。评审内容、结果、方式订单评审—生管1、设施（厂房、场地）2、设备（机台、流水线）；3、模具、治具；4、人力；5、外协；6、延期。以最经济的方法----就是成本！使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划！月生产计划

月生产计划，不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，每次销售下单就必须开始补充拟定，每个星期进行调整，以保证交期的准确性，以应对可能出现的：产品的变更；库存的调整；销售临时插单；生产能力的变化……月计划要有弹性外协周计划周计划，是针对月计划做分解、休整及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不允许随意变动。周计划其准确度应达95%以上，那订单准交率是？日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定的订单、产品、数量来安排生产，通常是每日下班前三小时下发次日的生产日计划，仓库备料、生产部门进行领料作。生产部并在次日上班前填写在“看板”上。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。通常日计划其准确度应达99%以上，日计划不可更改。库管易——让仓库管理更容易，/生产进度控制生产进度控制，是生管单位最重要的课题，它从产品下达生产指令，到产品制成的全部生产过程都必须要掌控，所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面：1

事务进度控制﹕从接单到产销协调，生产计划的安排物料的分析，物料的请购，订购等。2

采购进度控制﹕采购从接到请购单，即要必须选择配合的供货商，然后比价，议价，采购，跟催等进度控制，并且外协加工的进度也要追踪控制。3

进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检验与试验，还有异常情况必须在限定的时间内完成。4

生产进度控制﹕由制造部门管理人员不时的反馈和生产报表数据的收集与分析，作为适当调整进度的依据做好生产计划必须要做到如下几点：1、熟悉产品流程做好跟催协调工作。2、每天必须到相关车间依生产计划进度表，做追踪查核进度与物料下批、下下批入料状况。3、必须每天随时掌控进度状况。4、各流程车间，生产负荷要详知。5、对生产计划变更单要紧密跟催。6、依照每日各车间的生产日报表，做好记录、统计和进行分析。7、车间任何异常会影响到生产进度的，必须立即反应主管并依主管指示处理进行。8、每天于会议时，要准确提供进度与问题等讯息。生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使异常问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。物料控制企业物料管理的精髓1、不断料—不让制造单位领不到需要的物料，产生停工待料的现象。2、不呆料—不让物料成为呆料。3、不囤料—进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是按单请购，通常不保有存量。领发料作业做好物料控制必须要做到如下几点：1、收集、建立所有物料的前置时间，以利于做订单的物料需求计划。2、收集、建立原材料的安全库存并掌控所有动态状况。3、根据生产计划排程及BOM清单，损耗定额逐项查核库存（成品、半成品、原料、在途量）情况作出物料需求清单（物料申购单）。4、查核采购单上采购部是否依照请购单所需要的交期、数量、规格购入。5、查核每批物料的到货日期与实际入料状况，反馈给生产计划人员及跟单人员与主管。库管易——让仓库管理更容易，/6、在查核物料，发现进料状况会影响生产排程﹐必须与采购部相关人员确认到货时间，一旦会影响生产排程立即向主管汇报。7、要加强与进料检验人员沟通，对入料检验状况适时完成。8、对已确定无法准时到货的物料，要汇总资料提供给上级，做应变修改，使公司损失到最少。9、要积极主动与相关部门人员沟通，协调生产计划有关的问题。10、要对物料自然损耗与非自然损耗做统计分析，呈报主管与相关部门；要把损耗异常反馈给采购部，做补救措施。11、要了解各类配件、物料的技术品质要求。12、生产中挪用物料要知道，并做记录备查。13、要提供3个月以上未使用过的物料给主管及相关人员14、对较久（3个月以上）的产品要使用时，必须要求仓管员给品质部做鉴定，并追踪。15、对取消订单的任何物料，要记录，于有关订单可挪用时须做处理。16、要对仓库的库存有效的监督与实际数量，下单时可做扣单的依据。17、对生产制程中所需物料，每天确定掌握于开会时提出。交期延误分析与改善

交期延误对目前中小企业可能司空见惯，很明显的任何事务想要得到改善，就必须找出对策，而产生交期延误的原因可能错踪复杂，例如：少量多样，临时插单，技术高的产品又品质要求特严……因此想要加以改善，应认真的从内部管理上下功夫，让我们来探讨一下交期延误的原因：接单管理不良﹐紧急订单太多。

原因：紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。改善对策﹕1、业务要接单，须了解公司的产能与设备。2、要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究，增人增设备，增模具或委外或用其它方式。3、生管必须掌控手里的订单状态，产能与目前人机状态，当业务超过产能时应反应，不该照单签收。4、建立产销管理制度，明确产销的权责。5、确立紧急订单的处理原则及应变能力。6、生管与制造单位的密切配合。7、紧急插单不是正常的，有时一﹑二次没问题，时常要变更，会造成大乱。8、这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公司利润最大化，但不能逞勇，须知公司之状况，一般公司超负荷的订单约10%可突破，超过10%订单可能会人马仰翻，虽然你完成了，但员工的累，品质的不稳定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白忙一场。产品技术变更频繁:

原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误改善对策﹕1、建立设计、技术、工程等变更的规范。2、技术单位的图纸，BOM在做样品时，就要做好相应的记录和草图，为后续的资料准确做好铺垫。3、主管审核要确实。4、新品投产之前必须开新产品投产会议。5、修改的工序应与相关单位说明。物料计划不良:

原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺，导致生产停工待料。改善对策﹕1、对物料的进厂日期要掌控。2、对在制品的移转要有好的规定制度。3、对所需的物料数量要精确。4、要确认BOM的用料是否准确。5、要把停工待料消减到最少或零。6、跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性制程品质控制不良:

原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。改善对策﹕1、对制程的相关技术与模具要能防呆法处理。2、对不良的分析与改善要即时。3、对员工的认知与教导培训要到位（早会）排程不佳﹕

原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。改善对策﹕1、对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划所以要建立相关生产单位的生产量。2、对安排的订单应要有记号注明，生产计划要于订单跟踪表要经常核对，才不会有漏排的