某有限公司精益生产培训手册

xxxxxxxxxx有限公司LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配.......快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生产与成成本的关系本成灵巧的双手投资直接员工间接员工质量自动化程度产品生命周期期成本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-“精益”释义精益：形容词词1：a：无肉或少肉，，b：少脂肪或无脂脂肪2：不富裕裕3：在必要要性，重要性性，质量或成成分方面稀缺缺4：文体或或措词简练同义词：薄，极瘦，，过分瘦长，，骨瘦如柴，，瘦削的，似骨的，消消瘦的，细长长的，瘦长的的反义词：肥胖的，，多肉的，过过重的，不结结实的，过分分肥胖的，丰满满的，粗短的的，肥大的，，软的WhatisLeanManufacturing什么是精益生生产-五个原原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货货过程的一切活活动Flow流动象开发的河流流一样通畅流动动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生产产可以实现生产时间减少少90%库存减少90%到达客户手中中的缺陷减少少50%废品率降低50%与工作有关的的伤害降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称呼它它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产流动制造连续流需求拉动需求流动技术术丰田制造系统统______制造系统统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度和和过程简化在生产过程中中“拉动”材材料根据客户的需需求平衡操作作除非受订单的的限制，否则则最小批量生生产延伸至供应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键特性性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好工厂厂平均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间间-10天缩短交付周期期时间(5年)-56%缩短生产周期期时间(5年)-60%生产周期时间间-3天天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产产的工厂-96%5年内生产周周期时间的改改进按时交货交付周期时间间(天)库存周转广泛应用缩短短周期时间与与流动制造稍有应用/不应用55%的改进进44%的提高高40%的提高高40%的提高高BenchmarkResults定标结果5年生产效率率的提高5年生产成本本的改进5年一次性合合格生产的提提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的提提高52%的提提高广泛应用缩短短周期时间与与流动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及班班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统统OperationSheet操作图表卡班组建设和员员工参与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整顿顿清洁展展开保保持+安安全+节节约WorkplaceOrganization现场组织管理理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S5S小组清查：把生产不必需需或不常用的的东西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S整理标签1、物料名称称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值值：5、放置原因因：6、使用频率率：7、处理行动动：去掉返回移到整顿物品品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计计划：实际：物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！！每个零件都有有指定的存放位置，什什么东西不在位置上，，一目了然因为有很好的的标记，需要时很快就就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管理理-可视管管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理理-色标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管理理-地址系统统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理理-操作作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人人员最了解其其本职工作在工作地点的的所有层次上都需要作出决决策受某一改革影影响的人需要要参与实施这这个改革WHY？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是是令人激动的的，而当它发生到我们身身上时，就是危险险的。”WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎虎队！”TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的的分析做出出培训计划划建立在岗培培训与操作作证制度实行培训效效果评估程程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于于未然,所所有工作卡卡应包含安安全指导跟踪并改进进“伤病事事故率”和和“损失工工作日率””绿十字日历历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工工参与作为自然小小组的日常常工作，参与建议率率90%建议应在30天内答答复，60天内实施施

GOODJOB!承认和表彰彰有正式及非正式形形式，应与工厂的的目标结合在一起起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成本本和交货期期对待质量的的心态和改改进工具成本的构成成及控制手手法流动的物流流和信息流流是缩短交货期的保保障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结结果面”的的质量下个工序是是客户!!!“结果面””的质量：：客户对产产品和服务务的满意度度“过程面””的质量：：从订单到到发货一切切过程的工工作心态和和质量TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而而且也会在在无意中做做出错误如果一个人人会犯错误误，那么任任何人都会会犯错误一个错误出出门，带来来麻烦多多多为使我们更更有竞争力力，错误必必须消除而而且也能消消除99.9%的正确率意意味着什么么？每天北京机机场有一次次飞机着陆陆是不安全全的每年发生两两万起药物物处方错误误每天发生50起新生生婴儿掉在在地上的事事件每小时发生生两万起支支票帐户的的错误一个人出现现三万二千千次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态ErrorProofing差错预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防防或探测差差错失效模式分分析是差错错预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，，三不政策策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改进进的基础为什么要标标准化？-代表最好的的、最容易易的和最安全的方法法-提供了一种种衡量绩效效的手段-表现出因果果之间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本的的手段重新思考成本的构成成改善生产力力消除浪费在价格，成成本和利润润的关系中中，有两种种不同的思考方法法：传统的方法法销售价格=成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的重重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金金！产品成本的的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%降低成本的的优势：范范例通过管理使使制造成本本下降20%，而增增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法法可以提高高生产率：-保持产出不不变，减少少投入-保持投入不不变，增加加产出提高生产率率：降低成成本劳动资资本管理信信息生产率每年年提高2.5%对其其提高的贡贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的的立场上，，有四种增值的工作-使物料变形形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：：降低成本本物料从进厂厂到出厂，，只有不到到10%的时间间是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：：降低成本本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所所需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾顾客的要求求而对产品品或服务进进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正正/返返工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益益生产的一切物料搬搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品品或服务不增加价值值的过程WasteofProcessing过程不当Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加加工必须的的物料供应WasteofInventory库存浪费InventoryCoversAllProblem库存掩盖所所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存存暴露问题题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFully

Synchronized当两个关联联要素间未能完全同同步时所产生的空空闲时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加加产品或服服务价值的的人员和设设备的动作作WasteofMotion多余动作ShortenTheLeadTime缩短交付周期期交付周期和制制造周期制造中的时间间成批和流动缩短周期交付周期：制造周期：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周期和制制造周期订单-订单处处理-采购-物料进厂-加工-发发货-货款款交付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量=200(2班)仓库中的零件件数1000等待的零件数数400移动的零件数数400正在检验的零零件数200返工的零件数数200生产时间是1.5小时生产周期时间间=2200/200=11天增值比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中的时间间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从流程图入手手，缩短交付付周期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值动作要素分析析目标行动措施LeadTimeShortenGraphic交付周期缩短短图示ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期期：成批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各各为多少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是流动生生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间基基础上，无障障碍地拉动物物料流经生产产系统ValueStreamMapping价值流分析4理解流程…看看到价值…憧憧憬未来状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精益生产产中的一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机机选择一些工工具是不行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一个个增值的连续续流程WhatIsValueStream什么是价值流流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品的主主要流程所需需要经过的所所有行动（包包括增加价值的行动和和不增加价值值的行动）:1)从原材材料到成品2)从概念念到正式发布布的产品设计计流程3)从订单单到付款流程程WhyMappingtheValueStream为什么要图析析价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个个工艺过程层层次而看到宏宏观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流流与物流之间间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概概念与技术……避免“只挑挑容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响响这些定量的的数据，应该该做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析步步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中中在单个的产产品族上了解工艺工程程当前是如何何运作的设计一个精益益价值流制订“未来状状态”的实施施计划ValueStreamMapping-Icons价值流图析：：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析：：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的从顾客要求着着手包括订单数量量与包装大小小绘制基本的生生产过程沿着“门对门门”流程倒走(从发货货点开始)草绘简单的流流程图，初步步了解流程与与工艺顺序使用标准图标标（用铅笔））开始绘制当当前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）给每一工艺过过程加上数据据框没有标准时间间(使用秒秒表)包括每一工艺艺过程如下的的一些适当数数据:-生产周期期时间-产品批量量大小 -包包装尺寸-作业准备备时间-工人数目目 -工工作时间-机器正常常使用时间-产品变变更 -一一次性合格格率记录库存/在在制品数量定义关键零件件-key/controlpart，统计其库存数数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程Datacollecting需要数据采集集UnderstandSequence理解工作顺序序UnderstandCycleTime了解生产周期期CaptureWaitingTime收集等待时间间VSM-UnderstandTheWork理解当前工序序操作WithoutData，It’’sJustAnOpinion!没有数据，它它只是你的观观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）展示来自供应应商并且流向向顾客的物流流包括发货频率率展示工艺过程程之间的物流流展示信息流画出时间线包括交付周期期时间和加工工时间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况图示示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本的生生产工艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺过过程加上数据据框4)Addinventorypoints添加库存数据据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自供应应商并且流向向顾客的物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过程程之间的物流流7)Showinformationflow展示信息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线（（包括供货周周期时间与增增值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？？如何使用当前前状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不不是局部优化化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解物物流与信息流流EnvisionthefutureState憧憬“未来状状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的步步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步骤骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图析将来来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前状状态价值流图图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制假假定现有产品品的设计、工工艺技术与工工厂位置不变变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必须须持续的逐步步发展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施计划划的基础－－－象一幅“蓝蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要一个个未来状态构构想与一个实实现此未来状状态的计划OperationalAvailability运行效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有有效性全员设备维维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数据据收集和分分析是持续续改进的基基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型加加强了生产产的灵活性性，减少了库存存和生产准准备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作作都是先期期进行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障得得到快速而而有效的检检修，预测测性/预预防性程程序防止故故障发生，非紧紧急工作排排进了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效性性之目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在在任何时间间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数数据以不断断改善运行行能力-Production(hourbyhour)每小时生产产状态如型型号、产量量等-Downtime故障维修时时间-Changeover换型次数和和时间-Planneddowntime计划停机时时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时时间ProductionReporting&Charting生产报告及及图示CapabilityLossInProduction生产中的能能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总总的设备有有效性改善善生产率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有有效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备维维护是所有有的员工努努力通过持持续改善设设备的运行行来增加有效效时间、提提高产品质质量、加强强安全性及及减少设备备成本的全系系统的活动动TotalPreventiveMaintenance全员设备（（预防）维维护SomeKeyMaintenanceData一些关键的的维修数据据MTBF-平均故障间间隔时间MTTR-平均修复时时间PM%-预防维护时时间占总维维护及维修时间的百百分比，目目标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责责任：监测测设备，在在机器出现现故障前通通知维修人人员进行维护，进进行日常的清清洁整理及小小的维护调整整工作，并把把平常观察情况况反映给维修修人员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转转变“我操作，你你维修”“我维修，你你设计”“我设计，你你操作”“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我们们的设备，我们的工厂，，和我们的未来都负有有责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划停机机时间零速度损失，，零废品产品生命周期期成本最小化化TPMGoals目标我们为什么达达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？持续改进5Why？例子：设备停停机第一个为什么么：为什么停停机了？（（机器过载，保保险烧了）第二个为什么么：为什么会会过载？（轴承润滑不够够）第三个为什么么：为什么润润滑不够？（（机油泵没抽上上足够的油）第四个为什么么：为什么油油泵抽油不够够？（泵体轴磨损）第五个为什么么：为什么泵泵体轴磨损？？（金属屑被吸入入泵中）第六个为什么么：为什么金金属屑被吸入入泵中？（吸油泵没有过过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个个型号最后一一件合格产品品到生产出下一个型号第第一件合格产产品所花的时时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义义现场观察并写写下换型步骤骤记录时间和各各种浪费区分内部及外外部活动分析所有换型型动作把可能的内部部动作转为外外部优化内外部操操作试验并改进新新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步步法建立和实施新新的操作标准准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会来来源于现场管管理10%来源源于设备本身身5%来源于于工夹具5%来源于于产品设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改进进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示以工工位为中心的的操作。它是是一种评估系统设计、人人机工程、差差错预防、方方法分析、容器、工具、、机器、设备备和布局的过过程READYWorkstationReadiness工位准备状态态WorkstationRegularlyReview对工位定期评评审组织3-6人人的多功能团团队每周定期轮查查工位确定改善措施施并进行跟踪踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日日期人人员FlowCelland“U”ShapeLayout柔性生产单元元及U型布局6TAKT及生产速度“U”型布局和连续续流负荷平衡消除瓶颈和变变差TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与与生产线速度度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工工位必须完成成工作的速率率（操作周期时时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流流动线的节奏或拍子Takt节拍时间=可用工作时间间客户需求数量量争取使每一工位每3分20秒秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天天)-休休息&午午餐&其它它停顿时间=258件件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟钟258件件=860分钟钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求求数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与与生产线速度度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产产能力有利于单件流流便于员工沟通通节约场地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低低速生产状状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance–DataCollecting生产线平衡：：数据收集TaktTimeLine节拍时间线Scrap生产废品时间间Changeover换型时间Downtime停机时间CycleTime加工合格品时时间Load/Unload装/卸料料时间JobSequence&Balance工作顺序及负负荷平衡数据输入区Takt节拍时间线负荷时间图JobSequence&Balance工作顺序及负负荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded+nonvalueadded））bytheModuleTaktTime操作工的数量量等于总的单单件产品的人人工工作量除除以单条生产产线之节拍时时间人工工作总量量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时时间HowManyOperatorsNeeded？？需要多少操作作工？EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统瓶颈颈和变差T/T消灭七种浪费费消除六大损失失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱PullSystemandSupplyChain拉动系统及供供应链7我们只在需要要的时候发运运需要的物料料拉动系统配料地址0017-0010-002RWhatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料运动的目目标每次都刚好及及时！MaterialMovementandPullSystem物料运动和拉拉动系统EXTERNALPULL外部拉动DELIVERYPULL发送拉动PRODUCTIONPULL生产拉动物料从存放区区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位位向下工位的的授权移动以补充下工位的消耗耗的用量物料从外部供供应商向工厂厂的授权移动基于消耗，而而非预测AuthorizedMovementBasedonConsumptionMaterial物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：物物流和信息流流PullSystem-KanbanTypes拉动系统：看看板之种类In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生产的节拍器器”Squares/Containers方块/容器器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于消消耗量的零件件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多多容器)卡片/容器器式电子式PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看看板如何工作作当操作根据节节拍时间平衡衡后，在工艺艺流程中使用用“方型”看板来作为工作与拉动零零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统统PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动Whataboutoperationalimbalance?负荷不平衡怎怎么办?LineRate=100units/shift生产线速率=100件/班PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动First：：EliminateNVAsteps(set-upandmove)首先消除非增增值的步骤(作业准备备与移动)Ifcannot-如果做不到Addcapacity-People/Machine增加人手和设设备In-processKANBAN采用工序看板板PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动IPK工序看板操作#2在第第一班生产100件操作#3在一一班结束时还还有10件待待加工品操作#3在第第二班或通过过加班生产10件操作#4在一一班开始时有有10件待加加工品PullSystem-InProcessKanban拉动系统：工工序看板平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓缓冲”/6秒的节节拍=9