日式管理(最新)课件

QCD改善活动12/23/2022彭文华DCPW推进科QCD改善活动12/17/2022彭文华DCPW推进科1DCPWDCPW2一汽包建—前苏联模式69年--82年全面质量管理、均衡生产保证体系82年--89年一个流生产方式、现场综合管理、日产柴管理咨询89年--04年DCPW04年--1、发展历史一汽包建—前苏联模式69年--82年全面质量管理、均衡生32、DCPW的目的

打造东风核心竞争能力：成为“全球三强”，必须有先进完善的生产制造体系作为支撑；改善活动的标准化：

QCD改善活动的指针，引领QCD改善活动走向深入持久；2、DCPW的目的打造东风核心竞争能力：4NPW

DFCV业务特点

东风自有的制造经验和能力东风商用车生产方式（DCPW）

中国市场特性3、DCPW形成要素NPWDFCV业务特点东风自有的制东风商用车中国5DCPW的基本思想及应用形态以质量为中心

彻底排除浪费一步到位追根溯源彻底贯彻

（1）全数保证客户、后工序所需要的品质（2）必要的时间、必要的数量、必要的产品（3）以最少的成本（人·物·设备）制造产品（4）以人为本生产制造的应有形态基本思想行动规范4、DCPW精髓DCPW的基本思想及应用形态以质量为中心

一步到位

（1）全6［二个无止境］图示：PDCA•跃进课题的显现化与改革与客户的同期理想形态当前的目标形态现状形态在描述出理想形态的基础上，决定当前的目标形态。课题的显现化与改革与客户同期的水平［二个无止境］图示：PDCA•跃进课题的显现化与改革与客户的7无止境地追求与客户的同期即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖关系，缩短与客户之间的距离，以求其成为东风商用车长期的、忠实的客户。它包含以下三个同期：

品质(Q)的同期：完全按照客户所提出的品质要求进行生产；成本(C)的同期：对于能从客户那里取得等价回报的附加价值重新分析，排除无法从客户那里取得等价回报的浪费；（成本＝材料＋附加价值＋浪费）时间(T)的同期：仅按客户希望的日期将商品交付到客户手中是不够的，必须要缩短开发周期与各环节的生产周期，无限制的拉近与客户的距离，只有这样才能满足更多用户的需求。这是将QCD改为QCT的主要原因。无止境地追求与客户的同期即是通过提供高品质的商品8无止境地追求课题的显现化与改革(故障

)课题(不良

)(工作节奏)(信息的速度和精度)(程序・检查)缩短交货期削减库存遵守时间和先后顺序课题显现化无止境地追求课题的显现化与改革(故障)课题(不良)(9生产活动的应有形态同期生产TQMSQCJITTPM生产现场生产管理工程技术生产活动应具备的形态是：生产管理、工程技术和现场管理这三方职能作为一个整体活动来完成。这些活动中，提高GK水平是基础，在此基础上充分合理地运用JIT•SQC•TPM这三大工具，将促进总体目标的实现。并且，这些活动以TQM作为全公司通用的管理工具，一边加强与相关部门的联系，一边推进管理循环，逐步提高整体水平。GK（现场管理）5、DCPW活动体系生产活动的应有形态同期生产TQMSQCJITTPM生产10增加附加价值追求效率化缩短生产周期（投入）资源东风商用车生产方式产品人物设备质量交货期成本提高制造实力提高客户满意度资金的有效活用（产出）ROIC（投资回报率）现金流信息6、DCPW同期生产（投入）资源东风商用车生产方式产品人物设备质量交货期成本提高117、DCPW同期生产的三大支柱

生产管理加工管理·工顺······一工顺·生产批量······小批量·生产指示······纳入标签方式·购入批量······小批量·购入指示······日购入·包装形态······30分为单位·保管······生产线最前面为库存区·搬运······小批量无人搬运·厂房·工序设计······工程内检查（防呆）·设备仕样······1工件1触碰（LCA）·模具夹具仕样······3无作业（螺栓工具调整）·周边机器······便利区域取料·布局······直接化二字形生产线现场管理

·勤务体制······2班相接·标准作业······N-TWI·标准作业（非正常）·作业编程······ILU管理·异常处理7、DCPW同期生产的三大支柱生产管理加工管理·工12日式管理(最新)课件13方针管理方针管理14方针管理（也称日式目标管理）是日本企业界通行的一种企业内部管理方法，也是日本企业界跻身世界前列的武器之一。方针管理就是为了实现经营思想，结合单位的体制构成，将必要的课题进行展开，并有组织地运行PDCA循环（计划、实施、检查、标准化）的一种管理方法。方针管理=目标管理+策略管理+日常管理方针管理方针管理（也称日式目标管理）是日本企业界通行的一种企业内部管15事业计划BusinessPlan公司愿景利润目标市场定位销售台数新产品导入运营费用递减销售网点增加员工素质提升…………方针管理「赢在起点」、「一步错，步步错」5年规划PDAC方针PCCC方针DA长期方针方针的突破课题推进验收经营分析会TOP方针管理事业计划公司愿景利润目标市场定位销售台数新产品导入运营费用递162、方针的展开方式总经理方针经理方针部长方针科长方针目标方策目标方策目标方策目标方策总经理方针经理方针部长方针科长方针目标方策目标方策目标方策目标方策总经理方针经理方针部长方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策方式1、以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式方式2、目标与方策各自展开型的方针展开方式方式3、目标与方策的权变展开型”的方针展开方式2、方针的展开方式总经理方针经理方针部长方针科长方针目17现场管理（GK)现场管理18安全5SKYTSES5S基准建立在库递减基准遵守三级稽查督导5S养成安全预知训练所有班组安全评价系统安全改善TPM自主保全计划保全现场管理体系：自主管理与职能推进结合；“三级”推进、“三级”诊断清扫点检品质管理QRQCQRQE防呆措施4M管理标准作业稽查改善管理小超市活动两日改善技能训练作业管理DSTRKIT作业编成JPMHOEE作业组合360作业优化改善¼线KIT改善基本技能3*3*3OJT新入职问题岗位转岗ILU技能扩大三阶段视频标准作业编制执行技术：管理工程图DCPW：方法指导品质：稽查反馈车间：作业观察班长：制定与完善目视化日常管理班会月回顾团队现场管理（GK)123456789一元对策业务计划GK制造周期两率三级教育安全5SKYTSES5S基准建立在库递减基准遵守三级稽查督导19三级推进三级诊断职能推进自主管理相结合GK三级推进GK20工业工程工业工程21

DSTR（基准时间倍率）设定与管理生产系统评价在库分析人机工程、困难作业、便利区作业工序改善、路线改善、动作改善开动分析人员计算IE(工业工程）IEDSTR（基准时间倍率）设定与管理IE(工业工程）IE22小超市小超市23小超市店水平条件小超市店开店・营业品目设定「操作规程作成」・营业品目的现状调查月单位・周单位・日单位营业品目的基准化・更换、使用频度，Ｋｇ单价的「目标值设定」「日程管理」・现场的样板、管理板・目标值的设定差异的改善・现场的１・２Ｓ化「差异缩小后的

(原单位的改善）・信息：按照生产周期的纳入要求效果评价」１・２．３Ｓ化・纳入：直接到现场，纳入批量少量化营业品目的扩大原单位水准的改善・原单位的水平ＵＰ「水平向上后的

(原单位的改善）・效果在当月就能反映效果评价」（直接影响预实算）「以成果报告・成果报告步骤Ⅰ步骤Ⅱ步骤Ⅲ步骤Ⅳ要作业者层面也能采取行动形成机制」1、「小超市经营Ⅳ步骤」小超市小超市店水平条件小超市店开店・营业品目设定「操作规程作成」・241、确定项目针对班组管理的所有项目，班组通过团队分析，找出班组能够并可以管理与改善的项目；确定要管理与改善的项目但当人；直接班组先确定：油（辅）料、刀（工）具、废（不良）品、停工损失、制造周期、库存损失、切削液·、动作浪费损失等。准直班组：维修（试验）费用、库存损失、润滑费用等讨论确定小超市1、确定项目针对班组管理的所有项目，班组通过团队分析，找出252、现状把握、确立基准针对班组确定的项目实施月（周、日）数据收集、确定各个项目理想的目标。明确月单位・周单位・日单位实际状况。要调查使用量哟！通过调查明白了什么因为带着成本意识，所以使用量下降了！小超市2、现状把握、确立基准针对班组确定的项目实施月（周、日）数262、现状把握、确立基准确定消耗较大或影响较大的物品更换、消耗基准。如某种刀具更换基准。如某种砂轮报废基准等。信息的整理・更换基顺？・使用限度？・材质？・○○的发生状况？等々１８０ｍｍ８７．５ｍｍ８７．５ｍｍ使用可砂轮本体的使用限度到白字处为止８７．５ｍｍ使用可３５５ｍｍ小超市2、现状把握、确立基准确定消耗较大或影响较大的物品更换、273、找出差异，实施改善针对各个项目找出与基准和标准的异常，进行改善活动；全员针对承担的项目展开具体的改善活动；更换时间由个人确定不影响下一班ﾜｲｶﾞﾔ小超市3、找出差异，实施改善针对各个项目找出与基准和标准的异常，28对策后效果确认50％减4、效果验证并继续标准化循环改善后进行标准化，完善标准作业，进行日常管理；在对管理的项目把我分析实施改善不断地PDCA循环；小超市对策后效果确认50％减4、效果验证并继续标准化循环改善后进29实力线实力线30实力线生产台数增加得到的CPU改善费用削減得到的CPU改善（原单位改善＝实力向上）实力线生产台数增加得到的CPU改善费用削減得到的CPU改善31横轴：生产台数（个数、TON数）・・・在此以铸造SHOP为例的TON数纵轴：发生费用（金额：M-RMB）【视角】角度A：比例费用（生产相关发生的费用（成本）

截距B：固定费用（生产不相关发生的费用（成本）月度数据布点截距固定费实力线横轴：生产台数（个数、TON数）・・・在此以铸造SHOP为例32该图示反映现在的工厂实力。【视角】①如果生产15000ton时，如上图为红字。

这样，就可以模拟损益分岐点与生产量的对应关系。②随着生产量的增加，预算线与实绩越接近，乍一看、红字在缩小。

但是，因为实力并没有什么变化，这样持续下去是不行的。15000ton20000ton在此加入预算线。发生费用(M-RMB)生产数（TON）预算布点预算线费用实算预算红字实力线该图示反映现在的工厂实力。15000ton20000ton在33Q-upQ-up34Q-up即Quality-up，质量提升为了保持产品的所有质量特性处于最佳状态，对于质量相关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理，对不良品的发生防患于未然。我们Q-up的目标：后工程不良10PPM精益体现的是管理的细化、可操作性精益Q-up是指可以细化到质量管理人员日常进行哪些工作可以达成Q-up的目标的一种质量管理方法。201106版代表是2011年6月发布的版本适用于现阶段工厂质量管理发展的需要，一成不变的任何东西总有一天会变得不适用，所以这种管理方法需要定期进行修订，保证一直高效、适用。Q-upQ-up即Quality-up，质量提升Q-35Q-upQ-up36Q-upQ-up37Q-upQ-up38班组管理与建设班组管理与建设39班组设定；班长任用；班长评价；班组建设（5大5小）；班组设定；40改善管理改善管理41QCD改善团队全员

CPU小集团（小超市）实力线两日改善跨功能团队改善QCD改善团队两日改善跨功能团队改善42消除差距的办法现状目标改善1.什么是改善改善：

一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等（NewShorterOxford英文词典的解释）在日文里的“改善”：指持续不断地改进。隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。消除差距的办法现状目标1.什么是改善改善：43改善,就是对不适当的部分的改正和完善进行改善,首先要明确问题所在问题是指:正常状态与现状的差距问题分为两种:1)平时突然出现的不良2)慢性不良正常状态现状差距=问题改善,就是对不适当的部分的改正和完善正现差距=问题44创新是一个大幅度的跨越，是上升一个台阶，是提升一个档次。持续不断的改善，可以由量变到质变-----创新。新改善新改善改善创新CAAPPDDC2、改善与创新区别与联系创新是一个大幅度的跨越，是上升一个台阶，新改善新改善改45

采购成本，内制成本、销售成本、物流成本……例采购成本不是简单的招标最低价而是供应商的六个方面23个视点来查，再加上可发展的利润。

产品质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修质量、管理质量…….。同期生产，按用户要求的时间和数量交货。QualityCostDelivery3、什么是QDC12/23/202246采购成本，内制成本、销售成本、物流成本……例采购成本不是4、什么是QCD改善东风有限成立以后一个新词“QCD改善”在公司内几乎人人皆知电视、报纸、领导讲话……

那么“QCD改善”究竟是什么？个人认为“QCD改善”是个代名词，它有多层含义：1、表示一种经营管理理念－持续改善2、表示一种企业文化的核心要素之一－持续向上3、表示针对车间、班组生产现场围绕QCDSM开展改善活动的总称呼；

4、什么是QCD改善东风有限成立以后一个新词“QCD改善”47（1）按照改善时间的长短：可以分为2小时、2天、2个月（2）按参与人员的多少：可以分为个人、团体（3）按照课题的大小：可以分为班组、车间、工厂、公司（4）按照类型可以分为品质、安全、成本-------5、QCD改善分类（1）按照改善时间的长短：5、QCD改善分类48QCD改善相关联的工作贯标ISO9000ISO14000ISO18000全面质量管理TQM（Q-UP、QRQC、QRQE）准时化生产方式JIT（同期生产）方针管理现场管理标杆管理KYT危险预知训练DCPW推进小集团活动提案建议制度全面成本管理TCM（CPU）TPM全员生产保全计划保全IE工业工程、生产性6、QCD改善的相关联工作12/23/202249QCD改善贯标全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理１．因为社会的变化是不会停止的。

⇒如什么都不做的话将停滞不前而落后于社会。２．因为没有什么事物从一开始就是完善的。

⇒转变观点的话，就能看到新的事物。３．因为人是不断成长的。

⇒通过多思考，反复试验不断探索，经受辛苦磨练，积累改善的经验不断进步。４．因为通过改善能支持经营。

⇒通过QCD的提升来提高公司的收益力/竞争力。7、为什么要改善１．因为社会的变化是不会停止的。7、为什么要改善508、东风公司学习日产管理与改善“东风有限”总裁中村克指出：

一是QCD改善只是手段，不是目的，只有生产出让市场和用户满意的优质产品，并最终使企业得到最大的利润才是QCD改善追求的目标；二是只有坚持持续性的改善才能使企业最终获得利润。东风公司副总经理童东城在接受记者采访时表示：

“QCD改善已成为商用车公司核心竞争力的重要体现，成为企业超越其他竞争对手的有力武器。”

“东风商用车的效益40%来源于内部管理的提高。商用车公司总经理黄刚认为：“QCD改善是企业实现管理水平本质化提高的锐利武器，是提升企业经营质量的重要手段，是缩小与世界级企业差距的法宝。”8、东风公司学习日产管理与改善“东风有限”总51MUDA浪费Work工作不可避免可避免任何运作都包含有用功和浪费移动没有价值增加运作改善前运作改善后工作价值增加MUDA工作不可避免

可避免改善9、从价值观点看改善Work任何运作都包含有用功和浪费移动没52工作强化：给操作者增加工作量，但不消除浪费工作改善：减少浪费从而有更多时间用于工作续下工作强化与工作改善工作10Kg浪费10Kg目前的工作现状负荷量:20公斤续下工作强化与工作改善工作浪费53劳动强化负荷量为25公斤Work工作10KgMUDA浪费10KgWork工作2.5KgMUDA浪费5g续下WorkMUDAWorkMUDA续下54工作改善负荷量仍为20公斤Work工作10KgWork工作5KgMUDA浪费5Kg续下WorkWorkMUDA续下55七大浪费(1)库存Waterlevel水平面=Inventory库存Rock=Problem岩石=问题设备故障工具问题处理速度技能不足10、浪费分析七大浪费(1)库存WaterlevelRock=56过量生产七大浪费(2)过量生产七大浪费(2)57等待/观察七大浪费(3)等待/观察七大浪费(3)58不合格品/返工七大浪费(4)不合格品/返工七大浪费(4)59运输七大浪费(5)运输七大浪费(5)60动作七大浪费(6)动作七大浪费(6)61加工过程七大浪费(7)加工过程七大浪费(7)62动作经济的四个原则(1)减少动作次数

即消除动作本身或减少动作的次数。

‧小偷开储柜是从下层开始的。‧没有鞋带的鞋子。

‧不必打结的领带。

11、浪费改善着眼点动作经济的四个原则(1)减少动作次数 11、浪费改63动作经济的四个原则(2)双手并用

藉工具之改善，方法的改善，或零件摆放方法等，想办法使两手能同时使用，或脚也能同时使用。

‧开汽车。

‧打鼓、弹钢琴。

动作经济的四个原则(2)双手并用 64动作经济的四个原则(3)缩短动作距离

伸手、步行、转身、蹲下等之动作时间，均与其移动距离成正比。要缩短其距离

，消除浪费。

‧中式之餐桌。

‧电视、ＶＴＲ的摇控开关。

动作经济的四个原则(3)缩短动作距离 65动作经济的四个原则(4)保持轻松愉快的节奏

动作轻省，可促使作业顺畅，及有规律并少疲劳，促进作业安全。

动作经济的四个原则(4)保持轻松愉快的节奏 66QCD改善活动12/23/2022彭文华DCPW推进科QCD改善活动12/17/2022彭文华DCPW推进科67DCPWDCPW68一汽包建—前苏联模式69年--82年全面质量管理、均衡生产保证体系82年--89年一个流生产方式、现场综合管理、日产柴管理咨询89年--04年DCPW04年--1、发展历史一汽包建—前苏联模式69年--82年全面质量管理、均衡生692、DCPW的目的

打造东风核心竞争能力：成为“全球三强”，必须有先进完善的生产制造体系作为支撑；改善活动的标准化：

QCD改善活动的指针，引领QCD改善活动走向深入持久；2、DCPW的目的打造东风核心竞争能力：70NPW

DFCV业务特点

东风自有的制造经验和能力东风商用车生产方式（DCPW）

中国市场特性3、DCPW形成要素NPWDFCV业务特点东风自有的制东风商用车中国71DCPW的基本思想及应用形态以质量为中心

彻底排除浪费一步到位追根溯源彻底贯彻

（1）全数保证客户、后工序所需要的品质（2）必要的时间、必要的数量、必要的产品（3）以最少的成本（人·物·设备）制造产品（4）以人为本生产制造的应有形态基本思想行动规范4、DCPW精髓DCPW的基本思想及应用形态以质量为中心

一步到位

（1）全72［二个无止境］图示：PDCA•跃进课题的显现化与改革与客户的同期理想形态当前的目标形态现状形态在描述出理想形态的基础上，决定当前的目标形态。课题的显现化与改革与客户同期的水平［二个无止境］图示：PDCA•跃进课题的显现化与改革与客户的73无止境地追求与客户的同期即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖关系，缩短与客户之间的距离，以求其成为东风商用车长期的、忠实的客户。它包含以下三个同期：

品质(Q)的同期：完全按照客户所提出的品质要求进行生产；成本(C)的同期：对于能从客户那里取得等价回报的附加价值重新分析，排除无法从客户那里取得等价回报的浪费；（成本＝材料＋附加价值＋浪费）时间(T)的同期：仅按客户希望的日期将商品交付到客户手中是不够的，必须要缩短开发周期与各环节的生产周期，无限制的拉近与客户的距离，只有这样才能满足更多用户的需求。这是将QCD改为QCT的主要原因。无止境地追求与客户的同期即是通过提供高品质的商品74无止境地追求课题的显现化与改革(故障

)课题(不良

)(工作节奏)(信息的速度和精度)(程序・检查)缩短交货期削减库存遵守时间和先后顺序课题显现化无止境地追求课题的显现化与改革(故障)课题(不良)(75生产活动的应有形态同期生产TQMSQCJITTPM生产现场生产管理工程技术生产活动应具备的形态是：生产管理、工程技术和现场管理这三方职能作为一个整体活动来完成。这些活动中，提高GK水平是基础，在此基础上充分合理地运用JIT•SQC•TPM这三大工具，将促进总体目标的实现。并且，这些活动以TQM作为全公司通用的管理工具，一边加强与相关部门的联系，一边推进管理循环，逐步提高整体水平。GK（现场管理）5、DCPW活动体系生产活动的应有形态同期生产TQMSQCJITTPM生产76增加附加价值追求效率化缩短生产周期（投入）资源东风商用车生产方式产品人物设备质量交货期成本提高制造实力提高客户满意度资金的有效活用（产出）ROIC（投资回报率）现金流信息6、DCPW同期生产（投入）资源东风商用车生产方式产品人物设备质量交货期成本提高777、DCPW同期生产的三大支柱

生产管理加工管理·工顺······一工顺·生产批量······小批量·生产指示······纳入标签方式·购入批量······小批量·购入指示······日购入·包装形态······30分为单位·保管······生产线最前面为库存区·搬运······小批量无人搬运·厂房·工序设计······工程内检查（防呆）·设备仕样······1工件1触碰（LCA）·模具夹具仕样······3无作业（螺栓工具调整）·周边机器······便利区域取料·布局······直接化二字形生产线现场管理

·勤务体制······2班相接·标准作业······N-TWI·标准作业（非正常）·作业编程······ILU管理·异常处理7、DCPW同期生产的三大支柱生产管理加工管理·工78日式管理(最新)课件79方针管理方针管理80方针管理（也称日式目标管理）是日本企业界通行的一种企业内部管理方法，也是日本企业界跻身世界前列的武器之一。方针管理就是为了实现经营思想，结合单位的体制构成，将必要的课题进行展开，并有组织地运行PDCA循环（计划、实施、检查、标准化）的一种管理方法。方针管理=目标管理+策略管理+日常管理方针管理方针管理（也称日式目标管理）是日本企业界通行的一种企业内部管81事业计划BusinessPlan公司愿景利润目标市场定位销售台数新产品导入运营费用递减销售网点增加员工素质提升…………方针管理「赢在起点」、「一步错，步步错」5年规划PDAC方针PCCC方针DA长期方针方针的突破课题推进验收经营分析会TOP方针管理事业计划公司愿景利润目标市场定位销售台数新产品导入运营费用递822、方针的展开方式总经理方针经理方针部长方针科长方针目标方策目标方策目标方策目标方策总经理方针经理方针部长方针科长方针目标方策目标方策目标方策目标方策总经理方针经理方针部长方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策方式1、以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式方式2、目标与方策各自展开型的方针展开方式方式3、目标与方策的权变展开型”的方针展开方式2、方针的展开方式总经理方针经理方针部长方针科长方针目83现场管理（GK)现场管理84安全5SKYTSES5S基准建立在库递减基准遵守三级稽查督导5S养成安全预知训练所有班组安全评价系统安全改善TPM自主保全计划保全现场管理体系：自主管理与职能推进结合；“三级”推进、“三级”诊断清扫点检品质管理QRQCQRQE防呆措施4M管理标准作业稽查改善管理小超市活动两日改善技能训练作业管理DSTRKIT作业编成JPMHOEE作业组合360作业优化改善¼线KIT改善基本技能3*3*3OJT新入职问题岗位转岗ILU技能扩大三阶段视频标准作业编制执行技术：管理工程图DCPW：方法指导品质：稽查反馈车间：作业观察班长：制定与完善目视化日常管理班会月回顾团队现场管理（GK)123456789一元对策业务计划GK制造周期两率三级教育安全5SKYTSES5S基准建立在库递减基准遵守三级稽查督导85三级推进三级诊断职能推进自主管理相结合GK三级推进GK86工业工程工业工程87

DSTR（基准时间倍率）设定与管理生产系统评价在库分析人机工程、困难作业、便利区作业工序改善、路线改善、动作改善开动分析人员计算IE(工业工程）IEDSTR（基准时间倍率）设定与管理IE(工业工程）IE88小超市小超市89小超市店水平条件小超市店开店・营业品目设定「操作规程作成」・营业品目的现状调查月单位・周单位・日单位营业品目的基准化・更换、使用频度，Ｋｇ单价的「目标值设定」「日程管理」・现场的样板、管理板・目标值的设定差异的改善・现场的１・２Ｓ化「差异缩小后的

(原单位的改善）・信息：按照生产周期的纳入要求效果评价」１・２．３Ｓ化・纳入：直接到现场，纳入批量少量化营业品目的扩大原单位水准的改善・原单位的水平ＵＰ「水平向上后的

(原单位的改善）・效果在当月就能反映效果评价」（直接影响预实算）「以成果报告・成果报告步骤Ⅰ步骤Ⅱ步骤Ⅲ步骤Ⅳ要作业者层面也能采取行动形成机制」1、「小超市经营Ⅳ步骤」小超市小超市店水平条件小超市店开店・营业品目设定「操作规程作成」・901、确定项目针对班组管理的所有项目，班组通过团队分析，找出班组能够并可以管理与改善的项目；确定要管理与改善的项目但当人；直接班组先确定：油（辅）料、刀（工）具、废（不良）品、停工损失、制造周期、库存损失、切削液·、动作浪费损失等。准直班组：维修（试验）费用、库存损失、润滑费用等讨论确定小超市1、确定项目针对班组管理的所有项目，班组通过团队分析，找出912、现状把握、确立基准针对班组确定的项目实施月（周、日）数据收集、确定各个项目理想的目标。明确月单位・周单位・日单位实际状况。要调查使用量哟！通过调查明白了什么因为带着成本意识，所以使用量下降了！小超市2、现状把握、确立基准针对班组确定的项目实施月（周、日）数922、现状把握、确立基准确定消耗较大或影响较大的物品更换、消耗基准。如某种刀具更换基准。如某种砂轮报废基准等。信息的整理・更换基顺？・使用限度？・材质？・○○的发生状况？等々１８０ｍｍ８７．５ｍｍ８７．５ｍｍ使用可砂轮本体的使用限度到白字处为止８７．５ｍｍ使用可３５５ｍｍ小超市2、现状把握、确立基准确定消耗较大或影响较大的物品更换、933、找出差异，实施改善针对各个项目找出与基准和标准的异常，进行改善活动；全员针对承担的项目展开具体的改善活动；更换时间由个人确定不影响下一班ﾜｲｶﾞﾔ小超市3、找出差异，实施改善针对各个项目找出与基准和标准的异常，94对策后效果确认50％减4、效果验证并继续标准化循环改善后进行标准化，完善标准作业，进行日常管理；在对管理的项目把我分析实施改善不断地PDCA循环；小超市对策后效果确认50％减4、效果验证并继续标准化循环改善后进95实力线实力线96实力线生产台数增加得到的CPU改善费用削減得到的CPU改善（原单位改善＝实力向上）实力线生产台数增加得到的CPU改善费用削減得到的CPU改善97横轴：生产台数（个数、TON数）・・・在此以铸造SHOP为例的TON数纵轴：发生费用（金额：M-RMB）【视角】角度A：比例费用（生产相关发生的费用（成本）

截距B：固定费用（生产不相关发生的费用（成本）月度数据布点截距固定费实力线横轴：生产台数（个数、TON数）・・・在此以铸造SHOP为例98该图示反映现在的工厂实力。【视角】①如果生产15000ton时，如上图为红字。

这样，就可以模拟损益分岐点与生产量的对应关系。②随着生产量的增加，预算线与实绩越接近，乍一看、红字在缩小。

但是，因为实力并没有什么变化，这样持续下去是不行的。15000ton20000ton在此加入预算线。发生费用(M-RMB)生产数（TON）预算布点预算线费用实算预算红字实力线该图示反映现在的工厂实力。15000ton20000ton在99Q-upQ-up100Q-up即Quality-up，质量提升为了保持产品的所有质量特性处于最佳状态，对于质量相关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理，对不良品的发生防患于未然。我们Q-up的目标：后工程不良10PPM精益体现的是管理的细化、可操作性精益Q-up是指可以细化到质量管理人员日常进行哪些工作可以达成Q-up的目标的一种质量管理方法。201106版代表是2011年6月发布的版本适用于现阶段工厂质量管理发展的需要，一成不变的任何东西总有一天会变得不适用，所以这种管理方法需要定期进行修订，保证一直高效、适用。Q-upQ-up即Quality-up，质量提升Q-101Q-upQ-up102Q-upQ-up103Q-upQ-up104班组管理与建设班组管理与建设105班组设定；班长任用；班长评价；班组建设（5大5小）；班组设定；106改善管理改善管理107QCD改善团队全员

CPU小集团（小超市）实力线两日改善跨功能团队改善QCD改善团队两日改善跨功能团队改善108消除差距的办法现状目标改善1.什么是改善改善：

一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等（NewShorterOxford英文词典的解释）在日文里的“改善”：指持续不断地改进。隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。消除差距的办法现状目标1.什么是改善改善：109改善,就是对不适当的部分的改正和完善进行改善,首先要明确问题所在问题是指:正常状态与现状的差距问题分为两种:1)平时突然出现的不良2)慢性不良正常状态现状差距=问题改善,就是对不适当的部分的改正和完善正现差距=问题110创新是一个大幅度的跨越，是上升一个台阶，是提升一个档次。持续不断的改善，可以由量变到质变-----创新。新改善新改善改善创新CAAPPDDC2、改善与创新区别与联系创新是一个大幅度的跨越，是上升一个台阶，新改善新改善改111

采购成本，内制成本、销售成本、物流成本……例采购成本不是简单的招标最低价而是供应商的六个方面23个视点来查，再加上可发展的利润。

产品质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修质量、管理质量…….。同期生产，按用户要求的时间和数量交货。QualityCostDelivery3、什么是QDC12/23/2022112采购成本，内制成本、销售成本、物流成本……例采购成本不是4、什么是QCD改善东风有限成立以后一个新词“QCD改善”在公司内几乎人人皆知电视、报纸、领导讲话……

那么“QCD改善”究竟是什么？个人认为“QCD改善”是个代名词，它有多层含义：1、表示一种经营管理理念－持续改善2、表示一种企业文化的核心要素之一－持续向上3、表示针对车间、班组生产现场围绕QCDSM开展改善活动的总称呼；

4、什么是QCD改善东风有限成立以后一个新词“QCD改善”113（1）按照改善时间的长短：可以分为2小时、2天、2个月（2）按参与人员的多少：可以分为个人、团体（3）按照课题的大小：可以分为班组、车间、工厂、公司（4）按照类型可以分为品质、安全、成本-------5、QCD改善分类（1）按照改善时间的长短：5、QCD改善分类114QCD改善相关联的工作贯标ISO9000ISO14000ISO18000全面质量管理TQM（Q-UP、QRQC、QRQE）准时化生产方式JIT（同期生产）方针管理现场管理标杆管理KYT危险预知训练DCPW推进小集团活动提案建议制度全面成本管理TCM（CPU）TPM全员生产保全计划保全IE工业工程、生产性6、QCD改善的相关联工作12/23/2022115QCD改善贯标全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理１．因为社会的变化是不会停止的。

⇒如什么都不做的话将停滞不前而落后于社会。２．因为没有什么事物从一开始就是完善的。

⇒转变观点的话，就能看到新的事物。３．因为人是不断成长的。