某物流公司人力资源管理诊断报告

人力资源管理诊断报告北京九略企业管理咨询有限公司2004年12月1本报告的主要内容分诊断说明、现状诊断和愿景展望三个部分诊断说明现状诊断愿景展望2诊断说明

九略咨询项目组进驻大连中远物流后，在近三周的工作时间里，主要进行了以下一些工作：

１、阅读资料——数量：66份２、访谈（33人）——范围：公司管理层、总经理助理、部门长、副部门长以及班轮部和船务部的员工代表３、问卷调查（发放259份，回收218份，回收率达84.2%，其中：有效问卷213份，有效率97.7%）——问卷名称：大连中远物流有限公司员工调查问卷通过这些工作，我们对大连中远物流的企业信息有了初步的掌握，并在研究分析后得出本报告相关结论。本报告所涉及所有论断均非最终论断，敬请大连中远物流公司领导和员工批评指正。

诊断说明现状诊断愿景展望3诊断目的为方案设计提供依据，保证方案设计与大连中远物流客观条件的对应性，既系统又有针对性地解决大连中远物流当前的人力资源管理问题诊断内容企业战略及对人力资源的要求；观念分析；人力资源关键管理职能诊断期望的效果理清人力资源管理问题表象并进行系统性归因，使项目双方对大连中远物流存在的人力资源管理问题形成全面、系统、深入的认识，对下一步方案设计的基本思路达成共识九略公司通过管理诊断对大连中远的企业问题进行分析，其目的在于认清现状，为人力资源改进方案提供方向4对于中远物流管理来说，在人力资源体制上应追求以下五个方面的效果，而其核心则是在企业发展战略的指导下的有效的绩效与激励体制考核和激励提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升退出机制有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化人员使用能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求人员开发满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐人员配备从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求5根据自身对市场的深入研究，大连中远物流确定了企业的战略目标，即——“做大物流、做精船代、做强货运”，本次管理咨询工作，亦将此作为整体方案的出发点和最终目标船代货运物流船公司自船自代现象的增多，降低了公司船代业务的市场份额；随着竞争的加剧（目前已经有54家船代公司），船公司的讨价还价能力增强；随着改制的完成，中远船也不一定交给大连中远代理；实施差异化策略，精化船代业务的服务内涵，强化公司的品牌优势，抬高行业的进入门槛、提高竞争对手的经营成本，巩固自身的市场地位和利润水平。小货代数量繁多，竞争激烈，货主讨价还价能力增强；单纯的货运业务守成，难以形成突破；货运的发展，受限于船代与物流的发展；实现专业化分工与协作，联系船代与物流，打造整体的价值链。物流是一个新兴行业，但是东北市场正处于培育期，市场拓展难度大；物流业务面临着市场不规范的制约；随着东北内地经济的发展，物流业务的成长空间很大；利用、整合中远及外部各方的资源，以更强的实力向更多的客户提供全面、专业的第三方综合物流服务将成为公司将来的增长核心。6本次人力资源管理咨询项目的中心工作将围绕人力资源制度体系的建立为大连中远物流人力资源管理的改进奠定坚实的基础基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、业绩表现、管理信息系统等制度管理：绩效、激励、技能开发等的建立战略管理：经营战略要求人力资源战略与之相匹配匹配、考核与激励支持、变革管理、接班人计划价值高低技能高低管理的艺术性战略制度基础7大连中远物流诊断阶段基本问题发现（1of5）一、规划与控制方面的问题：在招聘过程中，业务部门不参与招聘面试，发挥不了其职能的优势（招聘管理制度问题——招聘流程）单纯为ISO有过简单的岗位描述，基础工作做得不扎实（岗位体系问题——严密性）部分部门存在人员结构不合理的情况，如船务部、货运部（组织与岗位体系问题）竞聘上岗的部门长及科长没有任期的规定（制度严密性问题）没有实行定岗定编，老职工存在因人设岗的情况（岗位体系问题与制度贯彻问题）没有退出机制，形成员工对企业的依赖（人力资源战略管理问题——绩效结果应用）中层管理人员的管理技巧与技能缺乏（培训职能发挥问题）员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员（历史性问题——岗位体系问题与人力资源战略问题）部分专业人才缺乏，现有的人员素质不够，没有一定的人才储备（人力资源战略实施问题）8大连中远物流诊断阶段基本问题发现（２of5）二、培训与发展方面的问题：各部门普遍采用“师傅带徒弟的培训方式”，缺乏多样化、系统性和连续性（培训职能发挥问题）培训数量比较少，计划的实施力度不强，但是部分业务部门进行内部实操培训，效果较好（培训职能发挥问题）缺乏员工的职业发展通道，没有辅助员工拟定职业发展规划（制度流程问题）专业化分工太高，缺乏轮岗机制，缺乏全面手（岗位体系设计问题与人力资源战略问题）9大连中远物流诊断阶段基本问题发现（3of5）三、考核与评价方面的问题：业务部门有财务指标的考核，考核缺乏引导性（绩效管理制度问题——考核指标设计）综合管理部门没有考核（绩效管理制度问题——考核机制）考核指标没有细化到科室和个人，没有形成压力传递机制（绩效管理制度问题——岗位考核机制，与综合管理问题——基础工作扎实程度，考核指标设计）物流部考核与薪酬没有联系，单纯为考核而考核（绩效管理制度问题——绩效结果应用）工程物流项目成本管理缺乏有效控制（综合管理问题——基础工作缺失）缺乏员工考核，完全靠员工自觉（绩效管理制度问题——绩效结果应用）预算（目标、费用）制定的不科学（综合管理问题——财务预算管理体系严密性）旧有职称是靠论资排辈获得，不能够说明问题（岗位体系设计问题——晋升机制）信息部按照工作文档记录进行考核（绩效管理制度——考核指标问题）薪酬水平存在内部平均、外部不公平的现象（绩效管理制度问题——绩效结果应用）业务交叉部门没有建立一种协调机制，完全靠两部门自发的协调（绩效管理制度问题——考核流程）10大连连中中远远物物流流诊诊断断阶阶段段基基本本问问题题发发现现（4of5））四、、综综合合激激励励方方面面的的问问题题：：工资资定定级级的的标标准准不不明明确确（（岗岗位位体体系系问问题题————岗岗位位评评价价缺缺失失，，薪薪酬酬制制度度问问题题————合合理理性性））分配配机机制制体体现现不不出出工工作作量量及及工工作作业业绩绩，，与与贡贡献献不不对对称称（（绩绩效效管管理理制制度度问问题题————目目标标设设计计与与结结果果应应用用））缺乏乏奖奖惩惩规规定定，，奖奖惩惩目目的的不不明明确确（（绩绩效效管管理理体体系系问问题题————目目标标设设计计））车补补存存在在一一定定程程度度的的平平均均主主义义，，没没有有充充分分考考虑虑业业务务特特点点（（薪薪酬酬管管理理制制度度问问题题————福福利利设设计计的的原原则则））分配方式式及机制制单一，，已经形形成保健健因素（（绩效管管理体系系缺失导导致激励励体系失失效）工改中强强行进行行分等，，不科学学，员工工意见大大（薪薪酬制度度转轨中中的实施施问题））11大连中远远物流诊诊断阶段段基本问问题发现现（5of5）五、企业业文化方方面的问问题：存在一定定程度上上的平均均主义、、大锅饭饭思想（（绩效管管理缺失失导致不不良文化化）部门员工工观念陈陈旧，不不患寡而而患不均均（绩效效管理缺缺失导致致不良文文化）缺乏团队队精神，，协作能能力低，，欠缺集集体荣誉誉感（绩绩效管理理缺失，，缺乏激激励导向向）缺乏竞争争观念，，不衡量量为公司司创造的的价值（（绩效管管理缺失失，导致致晋升与与降级、、奖励与与惩罚、、进入与与退出等等缺乏基基础）没有摆正正自己的的身份，，仍然以以企业主主人自居居（绩效效管理缺缺失导致致主人翁翁意识的的滥用，，集体荣荣誉感与与铁饭碗碗的等同同）员工观念念陈旧，，缺乏市市场意识识（绩效管管理缺失失，导致致晋升与与降级、、奖励与与惩罚、、进入与与退出等等缺乏基基础）12问题结论论1———大连中中远物流流当前人人力资源源管理工工作中出出现的问问题，总总的来说说是整个个人力资资源管理理体系比比较陈旧旧的问题题，这些些问题通通过建立立科学的的岗位体体系、绩绩效管理理体系与与激励体体系是可可以得到到较为系系统的解解决的通过过对对发发现现问问题题的的基基本本归归纳纳，，可可以以体体会会到到大大连连中中远远物物流流当当前前迫迫切切需需要要解解决决的的三三大大问问题题：：一、、人人员员能能进进能能出出的的问问题题二、干部能上上能下的问题题三、内部公平平性问题这些问题的根根源在于大连连中远物流在在人力资源管管理体系的建建立上仍旧沿沿袭国有企业业历史上一些些旧的做法，，在改革过程程中由于缺乏乏经验，在制制度体系的完完备性方面和和历史问题的的处理方面有有一定的失误误。解决大连中远远物流的人力力资源管理问问题必须从三三个角度入手手，即建立科科学的岗位体体系，绩效管管理体系与激激励体系。其其中，岗位体体系中通过科科学的工作分分析形成的的的职务说明书书是一切工作作的基础，在在此基础上，，通过科学、、公正、透明明的岗位评价价为激励机制制提供依据这这是解决内部部公平性问题题的关键；通通过建立企业业战略导向的的绩效管理体体系，将组织织与员工的目目标统一到企企业发展所需需要的方向上上来，并将绩绩效结果应用用与激励手段段紧密结合，，建立奖励与与惩罚、晋升升与降级、进进入与退出的的科学机制是是解决企业人人员能进能出出、干部能上上能下问题的的根本手段。。13问题结论２———应当看到到，解决公司司的人力资源源管理问题，，不单单是人人力资源管理理制度体系的的建设和执行行的问题，综综合管理的不不断推进也是是其必不可少少的条件影响大连中远远物流绩效管管理改革的几几大问题：一、预算管理理基础薄弱预算管理是企企业战略管理理目标的财务务表现形式，，是绩效指标标体系的核心心内容。大连连中远的预算算管理体系尚尚处于初创期期，历史数据据积累薄弱，，不能形成较较坚实的预测测基础，唯有有尽快努力深深化方可对企企业绩效管理理起到应有的的支撑作用。。二、企业综合合管理信息化化水平不高大连中远物流流的综合信息息化平台较为为落后，其提提高和换代受受集团公司整整体信息规划划影响，而集集团公司在整整体信息规划划方面，仅着着眼于尽快加加强业务、财财务系统建设设，对于综合合管理应用，，主要是人力力资源模块和和ＯＡ的认识识尚没有提高高到较高的层层次，因此落落实改进遥遥遥无期。而人人力资源管理理模块中的绩绩效管理模块块与业务系统统间的整合、、ＯＡ系统对对日常工作、、流程进展的的准确记录，，不仅是提高高工作效率的的手段，更会会直接影响企企业推行绩效效管理的效果果，对此，大大连中远物流流应有明确的的认识。三、、企企业业综综合合管管理理基基础础薄薄弱弱环环节节（（几几个个明明显显的的例例子子））1、、在在工工作作任任务务设设计计方方面面，，财财务务管管理理会会计计职职能能发发挥挥较较弱弱，，成成本本分分析析基基础础工工作作差差距距较较大大；；2、、工工程程物物流流项项目目管管理理缺缺乏乏基基本本的的内内控控程程序序，，整整体体上上没没有有定定额额控控制制，，程程序序上上没没有有公公开开招招标标；；3、、人人力力资资源源管管理理缺缺乏乏基基础础的的信信息息化化，，对对人人力力资资源源信信息息的的管管理理、、成成本本分分析析等等基基础础工工作作差差距距极极大大14大连连中中远远物物流流人人力力资资源源诊诊断断的的主主要要论论点点员工观念人力资源管理体系人力资源管理职责承担大部部分分员员工工的的观观念念是是同同市市场场经经济济的的大大环环境境以以及及企企业业发发展展的的需需要要相相适适应应或或者者基基本本适适应应的的少数员工的的一些观念念未能与时时俱进，是是企业未来来的发展巨巨大的阻碍碍岗位体系不不健全，缺缺乏岗位描描述、科学学的岗位评评价以及退退出机制绩效管理体体系尚未真真正形成激励体系的的激励作用用没有很好好的发挥出出来人力资源部部门尚未完完全从传统统的人事管管理转化为为现代人力力资源管理理直线部门的的人力资源源管理职能能没有能很很好的发挥挥15现状诊断－－观念念分析诊断说明现状诊断愿景展望观念分析观念分析人力资源管理体系诊断人力资源管理职责承担状况分析文化与价值观战略目标岗位体系绩效管理体系管理沟通激励体系业务运行16大连中远物物流员工的的价值观总总体来说是是明确的、、健康的，，但是部分分员工价值值观与企业业发展要求求切合度低低价值观市场观公平观通过回答以以下问题，，了解企业业是否对各各级员工进进行了有益益的价值引引导：战略导向：：企业存在在的价值－－是否否能从企业业的战略中中明确感受受到？有，但不明明确目标导向：：部门、岗岗位存在的的价值－－是否都都明确体现现在工作目目标中？有，但不明明确评价导向：：企业、部部门、岗位位价值的实实现状况评评价－是是否都依依据明确的的标准、通通过规范的的程序进行行评价？否激励导向：：对价值实实现状况的的正激励或或负激励－－是否否有明确的的标准？如如何与评价价结果挂钩钩？有标准，但但挂钩不到到位通过回答以以下问题，，了解员工工的价值取取向是否适适应企业发发展的方向向：满足取向：：员工更倾向向于在哪些些方面获得得足以提高高其工作动动力的满足足感？－－问卷调调查结果显显示为工作作业绩、领领导认可和和职位的升升迁。除薪薪酬外员工工最看重的的是提高能能力的机会会。利益取取向：：员工如如何看看待个个人利利益与与公司司利益益的关关系？？－－问卷卷调查查结果果显示示，员员工从从总体体上认认为二二者利利益是是相关关的；；从访访谈获获得的的信息息判断断，部部分员员工往往往更更优先先考虑虑个人人利益益。风险取取向：：员工对对风险险的承承受度度－－在大大连中中远物物流目目前的的风险险水平平下，，员工工普遍遍表现现出一一定的的风险险承担担能力力，但但是也也有少少部分分员工工担心心自身身的风风险，，拒绝绝变化化，同同时很很少考考虑企企业的的整体体风险险。价值观观大连中远物流员工的价值观总的来说说很明确的、健康的，但是少部分员工的价值观较为混乱。员工个体对价值的认识有各自的偏向，在群体中既有特异性又有趋同性。因而需要引导员工的价值观，将其个人的价值实现与企业的目标联系起来。17大连中中远物物流公公司目目前的的市场场意识识处在在初步步形成成阶段段，员员工缺缺乏危危机感感，竞竞争意意识亟亟待提提高价值观观市场观观公平观观对企业业与市市场的的关系系认知知：客户意意识：：多数数员工工已经经建立立了面面向市市场的的客户户意识识，但但是仍仍有不不少员员工对对客户户的认认识还还未跳跳出传传统观观念。。竞争意意识：：长期期以来来的无无竞争争的状状态造造成了了不少少人竞竞争意意识的的薄弱弱。危机感感：过过去多多年的的垄断断地位位，使使得公公司缺缺乏产产生危危机感感的客客观条条件。。而这这将会会给大大连中中远物物流未未来的的发展展和生生存埋埋下最最大的的隐患患。对个人与市场场的关系认知知：劳动契约：““国企管我一一辈子”的的旧观念存在在于许多员工工脑中，公司司虽有劳动合合同的形式，，但没有真正正形成的契约约观念，员工工对企业的依依靠心理强。。部分员工尚尚未建立契约约意识，尚未未认识到自己己是企业的一一名雇员。市场竞争：传传统的用人和和退出机制，，使得员工缺缺少外部竞争争和内部竞争争意识。危机感：公司司的平稳状况况以及内部竞竞争机制的缺缺失，使得公公司大连中远远物流员工普普遍存在安逸逸感，人们的的压力主要来来自工作任务务的增加，而而非来自未来来将要加剧的的内外部竞争争。注：以上判断断根据访谈获获得的信息做做出18大连中远物流流员工有着朴朴素的公平意意识，但价值值导向不明确确价值观市场观公平观外部公平：（横向比较：：自己在本公公司收入是否否与社会相似似岗位平均收收入相当）根据问卷调查查和访谈获得得的信息判断断，大连中远远物流员工总总体上对此反反应较平和，，这与大连中中远物流员工工平均收入处处于本地区较较高水平，而而且非常稳定定有密切关系系。内部公平：（横向比较：：自己所得是是否与公司内内部做出相同同贡献的人相相当）根据问卷调查查和访谈获得得的信息判断断，大连中远远物流员工对对内部公平问问题看得很重重，普遍认为为公司内部的的分配、激励励、晋升存在在不公平。员员工认同““多劳多得，，少劳少得””的公平原原则，但尚未未认识到““多创造价值值多得”的的层面。内部部公公平平观观的的主主观观化化误误区区～～人人与与人人比比而而非非人人与与标标准准比比自我我公公平平：：（纵纵向向比比较较：：自自己己所所得得是是否否与与自自己己的的付付出出匹匹配配））根据据访访谈谈获获得得的的信信息息判判断断，，大大连连中中远远物物流流员员工工普普遍遍认认同同对对于于自自己己的的工工作作更更多多的的付付出出应应该该获获得得更更多多的的回回报报，，但但对对于于不不少少部部门门来来说说，，评评价价和和激激励励手手段段不不能能有有效效将将付付出出与与回回报报挂挂钩钩，，造造成成了了员员工工对对自自我我公公平平的的漠漠视视，，难难以以调调动动积积极极性性来来付付出出更更多多。。19大连中远物流流人力资源管管理体系的最最终目标应该该是以价值为为核心，将大大连中远物流流公司各级员员工的观念向向有利于公司司发展、符合合企业和社会会整体利益的的方向引导价值的回归制度引导行为为，进而逐步步改变人的价价值观念。大大连中远物流流应该从公司司战略发展要要求出发，以以价值创造为为核心，重新新审视公司在在经营管理中中的思想与行行为，通过对对管理体制的的逐步改革－－尤其是人力力资源管理的的改革，为公公司各层面的的工作运行确确立目标一致致的价值标准准，重塑公司司的价值体系系。在此进程程中，战战略目标标的设计计与分解解、绩效效指标的的科学性性是解决决问题的的关键。。价值观市场观公平观20现状诊断断－人人力资源源管理体体系诊断断观念分析观念分析人力资源管理体系诊断人力资源管理职责承担状况分析文化与价值观战略目标岗位体系绩效管理体系管理沟通激励体系业务运行21大连中远远物流人人力资源源管理体体系中的的主要问问题大连中远物流人力资源管理体系中存在的主要问题岗位体系绩效管理体系管理制度激励体系岗位说明书缺失缺乏科学的岗位评价体系岗位退出机制缺失绩效管理体系尚未形成没有明确的针对个人的考核部分人力资源管理制度优待整合薪酬中固定部分过多，缺乏激励薪酬等级设计简单同行政级别挂钩22岗位体系系缺乏所所带来的的基本问问题岗位位体体系系的的缺缺乏乏带带来来以以下下几几个个基基本本问问题题：：1、、岗岗位位说说明明书书缺缺失失————由由于于岗岗位位说说明明书书缺缺失失，，导导致致企企业业缺缺乏乏以以职职位位为为基基础础进进行行职职位位评评价价的的基基础础，，进进而而难难以以以以岗岗位位价价值值为为基基础础建建立立合合理理的的薪薪酬酬管管理理体体系系；；2、、缺缺乏乏科科学学的的岗岗位位评评价价体体系系————合合理理、、公公开开、、公公正正的的岗岗位位评评价价体体系系是是保保障障企企业业薪薪酬酬管管理理内内部部一一致致性性的的基基本本要要求求。。大大连连中中远远物物流流正正式式在在这这一一点点上上的的一一些些失失误误，，主主要要是是技技术术体体系系不不健健全全，，程程序序公公开开性性不不够够，，导导致致上上一一次次的的工工资资改改革革遭遭到到了了一一部部分分员员工工的的抵抵制制；；3、岗位退出出机制缺失———岗位退出出机制是企业业人力资源自自我新陈代谢谢的主要功能能，传统国企企正是因为缺缺乏较为合理理的绩效考核核体系，所以以只能听任人人员自然退出出，而不是按按照企业需要要进行内部竞竞争和淘汰。。岗位体系绩效管理体系激励体系23建立立科科学学的的岗岗位位体体系系要要素素之之一一：：合合理理设设置置岗岗位位岗位位是是承承载载组组织织职职责责的的基基本本元元素素，，岗岗位位设设置置是是否否充充分分、、合合理理，，直直接接影影响响组组织织活活动动开开展展的的效效率率和和效效果果。。合理理设置置岗位位公司司内内有有个个别别岗岗位位职职能能的的设设置置不不符符合合流流程程高高效效原原则则；；另另外外有有个个别别岗岗位位与与公公司司价价值值链链相相关关度度极极低低，，实实际际上上是是因因人人设设岗岗。。工作作人设立立岗岗位位分分配配职职责责配备备人人员员履履行行职职责责脱离离实实际际需需要要安安排排工工作作贡献献价价值值偏偏离离公公司司目目标标人浮浮于于事事成为为冗冗员员影响响其其他他岗岗位位工工作作影响整体体效率和和气氛设立岗位位安排人人员岗位明确岗位位职能和和要求正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人人员安排排评价岗位位价值妥善处理理离岗事事有人人做人人有事事做岗位体系绩效管理体系激励体系24建立科学学的岗位位体系要要素之二二：明确确岗位职职能和要要求无论在人员配置的规划中，还是在日常人员配岗的操作中，都要以岗位的实际职能和要求为依据。脱离岗位职能要求而进行的人员规划与配置，将造成工作不胜任或人力浪费。由于缺乏统一的、明确的、系统的岗位说明书，使类似岗位评价、薪酬体系、培训计划制定等工作缺乏依据。合理设置岗位明确岗位职能和要求执岗人数岗位职责的清晰描述对职责履行工作量的描述（每人）对职责履行评判依据的描述岗位权力的描述工作性质工作环境、条件等的描述岗位工资等级对从岗人员掌握知识的要求对从岗人员具备技能的要求对从岗人员基本素质的要求对指挥汇报关系的描述（纵向沟通）对流程关系的描述（横向沟通）做什么，做多少，做成什么样跟谁打交道，打什么交道拥有什么资源必备的个人条件评价岗位价值妥善处理离岗√√√√示例岗位体系绩效管理体系激励体系25建立科学学的岗位位体系要要素之三三：准确确评价岗岗位价值值合理设置置岗位明确岗位位职能和和要求评价岗位价值妥善处理理离岗见31页页有关激激励体系系中岗位位工资设设计部分分岗位体系绩效管理体系激励体系26建立科学学的岗位位体系要要素之四四：妥善善处理离离岗合理设置岗位明确岗位职能和要求评价岗位价值妥善

处理离岗能下能出的形式和标准：降职、调岗下岗辞退其它评价员工的依据：考核测评事件能下能出的过渡办法：培训待岗分流

能下能出的补偿依据：历史贡献劳动合同市场规则价值竞争是促进企业内人力资源市场化流动的驱动器。竞争的规则应具有先进性、开放性，是围绕价值创造而展开。根据访谈信息判断，竞争机制已在公司内有限的范围内建立试行，但若要让员工接受“能下”和“能出”的观念，还需在规则、标准方面打基础。岗位体系绩效管理体系激励体系27大连中远远物流目目前尚未未建立系系统的绩绩效管理理体系大连中远远物流的的员工考考核模式式有对业务务部门的的业绩考考核，但但是没有有将指标标分解到到科室和和员工头头上，员员工的业业绩同收收入有联联系，但但不是明明确的线线性关系系。管理部门门没有考考核。理想的员员工考核核模式考核内容容：既要对人人，也要要对事，，能力、、态度考考核与业业绩考核核相结合合既重视成绩，，也关注付出出，结果考核核与过程考核核相结合既要衡量硬性性结果，也要要衡量软性结结果，量化指指标考核与非非量化指标考考核相结合要全面考查，，更要强调重重点，整体评评价与关键指指标考核相结结合考核指标的设设计应有明确确的目标导向向，与公司、、部门和岗位位的职责、任任务、目标高高度一致考核依据：对事实的观察察、记录考核程序：规范，公开，，公正进行日常的和和针对考核的的沟通、指导导、反馈（事事前、事中、、事后）考核周期：针对不同类型型岗位，不同同考核内容，，采取不同考考核周期对能力、态度度宜采取较长长周期，所谓谓“路遥知马马力，日久见见人心”对可及时反映映的业绩状况况宜采取较短短周期，以求求及时激励、、改善绩效管理体系岗位体系激励体系28公司目前的考考核、考评机机制所体现的的“目标管理理”与现代企企业所追求的的有效的目标标管理有着很很大差距公司战略目标阶段目标－公司总绩效目标部门目标职能目标分解部门目标部门目标分目标分目标分目标………………逐级分解岗位目标岗位目标岗位目标目标落实到个人班组目标团队目标现代企业的绩效目标管理模式将公司司的总总体目目标按按照职职能向向各级级部门门逐层层分解解，最最终落落实到到基层层的团团队和和个人人，以以此为为基础础实行行分级级绩效效管理理，从从而实实现系系统性性的目目标管管理。。绩效管理体系岗位体系激励体系29对于一一个讲讲求稳稳健却却又担担心平平庸的的企业业，必必须改改进激激励机机制以以建造造一个个能有有效引引导员员工价价值创创造行行为的的环境境上对下的承诺，企业对员工的承诺；员工实现绩效，企业兑现激励激励是承诺静态价值：与岗位职责对应；动态价值：与员工的投入与产出对应(贡献)激励要明确体现价值鼓励对实现企业目标有价值的行为；目标越有挑战性，激励越强激励应以实现企业目标为导向公正地评价，并将激励方式和程度与评价结果对应激励的程度是以评价绩效表现为依据的金钱的激励是短期激励，对员工的个人提高是长期激励

为实现提升，将多种激励方式相结合竞争如逆水行舟，平庸意味着倒退；平均主义＝提倡平庸激励的目的是提升局部和整体绩效

激励体系岗位体系绩效管理体系30调查显显示大大连中中远物物流员员工对对薪酬酬满意意度偏偏低，，影响响员工工满意意度的的因素素更多多是公公平性性的问问题影响薪薪酬的的因素素是否否被合合理考考量：：薪酬水水平与与职务务级别别的关关系薪酬酬水水平平与与岗岗位位价价值值的的关关系系薪酬酬水水平平与与个个人人能能力力水水平平的的关关系系薪酬酬水水平平与与个个人人贡贡献献的的关关系系薪酬酬结结构构与与岗岗位位性性质质的的关关系系据访访谈谈了了解解，，大大连连中中远远物物流流公公司司总总体体薪薪酬酬水水平平在在大大连连地地区区处处于于偏偏上上水水平平。。经调查，，在将收收入与公公司内类类似岗位位人员比比较和与与自己的的付出相相比时，，员工的的不满情情况尤为为突出。。据访谈谈了解，，员工的的许多意意见都是是针对公公平问题题的，普普遍提及及的问题题包括收收入未与与工作量量、难度度、责任任挂钩，，领导主主观意识识影响员员工考核核与收入入等。因此，有有必要对对大连中中远物流流公司影影响薪酬酬水平和和差异的的主要因因素进行行分析诊诊断，以以利于建建立更加加科学、、更符合合员工和和企业价价值的薪薪酬体系系。激励体系岗位体系绩效管理体系31大连中远远物流公公司实行行的岗位位工资制制首先是是将工资资与行政政级别挂挂钩，与与岗位本本身的性性质、要要求无关关，不能能体现岗岗位的价价值大连中远远物流的的岗位工工资设计计薪酬结构构基本合合理大连中远远物流目目前的薪薪酬结构构由岗位位工资、、绩效工工资和年年功工资资组成，，另外由由数额不不小的各各种福利利，薪酬酬结构不不存在改改变的需需要。但但是实际际收入中中固定的的成分过过多，缺缺乏激励励。岗位工资资与行政政级别简简单挂钩钩公司对各各岗位设设计了8个岗位位工资级级别（不不包括由由中远物物流总公公司确定定工资的的领导班班子成员员），主主要与行行政职务务级别一一一对应应，呈““跳板””形态。。只要行行政级别别相同，，岗位工工资即大大致相同同，只是是业务部部门和管管理部门门有一些些差距，，不考虑虑岗位本本身责任任大小、、工作难难易等等等因素。。调研中中发现员员工对此此普遍表表示不满满。理想的岗岗位工资资设计岗位工资资设计目目的：用一套标标准来衡衡量一个个岗位对对公司的的贡献大大小，即即岗位价价值；将将岗位价价值的大大小用货货币形式式表现为为岗位工工资，付付给因达达到岗位位要求而而执岗的的人，作作为对其其达到岗岗位要求求的素质质、能力力的肯定定。岗位工工资设设定的的依据据：岗位工工资设设定的的依据据是岗岗位对对公司司的价价值大大小。。岗岗位价价值的的大小小跟岗岗位所所承担担的责责任大大小、、所需需要的的知识识技能能的多多少、、工作作的性性质以以及该该岗位位的工工作环环境紧紧密相相关，，可以以用下下面的的数学学函数数表示示他们们之间间的关关系：：岗位价价值＝＝f(岗位位责任任、知知识技技能、、工作作性质质、工工作环环境)岗位工工资设设计程程序：：工作分分析设定岗岗位评评价标标准专家委委员会会评价价岗位位价值值依据岗岗位的的价值值结合合整个个薪酬酬的结结构以以及薪薪酬水水平确确定岗岗位工工资的的具体体数额额激励体系岗位体系绩效管理体系32公司大大多数数员工工的收收入与与日常常工作作绩效效关联联度很很低，，缺乏乏考核核机制制的支支持由行政级别和和职称决定，，虽可名为““岗位”工资资，但实际上上是级别工资资或级别津贴贴，不是完全全意义的岗位位工资绩效工资岗位工资年功工资福利对员工历史贡献的肯定企业要求岗位提供价值量的基本反映（静态价值）员工按岗位要求工作，实际创造的价值的反映（动态价值）以价值为中心的薪酬体制对薪酬结构的阐释各部分工资间的比例结构，应根据岗位性质不同而确定。激励体系岗位体系绩效管理体系33大连中中远物物流应应提高高薪酬酬中绩绩效工工资的的比重重，结结合绩绩效管管理体体系的的建立立，真真正让让员工工感到到自己己的收收入同同对企企业的的贡献献是紧紧密相相连的的，适适当下下放考考核权权、进进行团团队激激励或或许是是行之之有效效的办办法绩效管理绩效管理过程有序的小范围的评比＋精化的大范围评比支持总目标分目标激励体系岗位体系绩效管理体系34现状诊诊断－－人人力资资源管管理职职责承承担状状况分分析观念分析观念分析人力资源管理体系诊断人力资源管理职责承担状况分析文化与价值观战略目标岗位体系绩效管理体系管理沟通激励体系业务运行35大连中中远物物流公公司员员工对对人力力资源源管理理的认认识还还存在在局限限，任任务、、计划划观念念使得得一些些部门门的人人力资资源管管理工工作缺缺乏主主动性性职能人力资源管理部门职责其他部门主管人员职责规划与配置组织进行工作分析；制定人力资源规划；招聘、选拔、配置提供工作分析、岗位工作说明，制定与公司战略相符的本单位人事计划招聘录用招聘考查，包括组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，组织身体检查等对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定保持设计酬劳及福利，跟踪协调劳工关系，健康安全以及员工服务公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖培训发展根据需求组织各类培训，并就培训效果进行调查、改进在职培训，工作丰富化，师带徒等各种方法的应用，对员工技能提升进行评价反馈考核评价设计、调整员工考核的总体制度、方案，指导、监督各部门执行并将结果运用于对员工的激励、发展等方面对员工工作绩效进行评价调整核批各部门人员调整建议；离岗、离职、退休等管理纪律管理，解聘、提升、调动建议“什么是人力资源管理？”就人力资源的话题进行访谈时，中层管理者经常强调人员的合理配置，并对培训、评价、薪酬比较关注，还频频谈及管理组织问题。“人力资源管理与各部门管理者的关系？”从访谈中受访者的观点、视角分析，中层管理人员对落实公司人事政策、为完成任务而维护员工队伍的认识颇深，但对自己与人力资源管理的关系缺乏整体认识，更多的是考虑“公司”、“人力资源部”等管理部门的政策要求，工作中趋向于被动、等待。人力资源管理职责的承担承担不不足36大连中中远物物流人人力资资源管管理的的愿景景———建立立四大大机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力力推动力力诊断说明现状诊断愿景展望37竞争淘淘汰机机制、、激励励机制制、约约束机机制、、牵引引机制制竞争与与淘汰汰机制制企业必必须有有反向向的竞竞争淘淘汰机机制，，将不不适合合组织织成长长和发发展需需要的的员工工释放放于组组织之之外，，同时时将外外部市市场的的压力力传递递到组组织之之中，，从而而实现现对企企业人人力资资源的的激活活，防防止人人力资资本的的沉淀淀或者者缩水水。企企业的的竞争争与淘淘汰机机制在在制度度上主主要体体现为为竞聘聘上岗岗与末末位淘淘汰制制度激励机机制根据现现代组组织行行为学学理论论，激激励的的本质质是员员工去去做某某件事事的意意愿，，这种种意愿愿是以以满足足员工工的个个人需需要为为条件件。因因此激激励的的核心心在于于对员员工的的内在在需求求把握握与满满足。。而需需求意意味着着使特特定的的结构构具有有吸引引力的的一种种生理理或者者心理理上的的缺乏乏。激激励机机制主主要依依靠以以下人人力资资源管管理模模块来来实现现：薪薪酬体体系设设计、、职职业生生涯管管理与与升迁迁异动动制度度、分分权与与授权权机制制约束机制制所谓约束束机制，，其本质质是对员员工的行行为进行行限定，，使其符符合企业业的发展展要求的的一种行行为控制制，它使使得员工工的行为为始终在在预定的的轨道上上运行牵引机制制是指通过过明确组组织对员员工的期期望和要要求，使使员工能能够正确确地选择择自身的的行为，，最终组组织能够够将员工工的努力力和贡献献纳入到到帮助企企业完成成其目标标，提升升其核心心能力的的轨道中中来。牵牵引机制制的关键键在于向向员工清清晰的表表达组织织和工作作对员工工的行为为和绩效效期望人力资源源四大机机制38综合建议议－实实现大大连中远远物流公公司人力力资源管管理的提提升要分分三步走走建立人力力资源岗岗位体系系建立科学学的绩效效管理体体系和薪薪酬体系系推广新的的人力资资源管理理体系，，引导员员工观念念转变39第一步：：进行工工作分析析，优化化岗位说说明书，，作为人人力资源源管理的的基础依依据，并并进行岗岗位评价价明确岗位位职责、、权利和和素质要要求进行工作作分析，，优化岗岗位说明明书（（部分））确定工作作价值标标准和衡衡量办法法评价岗位位价值划分岗位位职责类类别，分分别制定定多维度度的岗位位价值评评价标准准依据评评价标标准对对岗位位价值值进行行综合合评价价招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高员工职业发展阶梯绩效考核人员培训与发展岗位说明书薪酬设计与管理人力资源规划激励岗位价值职责基本工作量其它岗位性质素质要求工作条件量化尺度岗位说明书为人力资源管理工作提供基础依据根据岗位说明书和实际工作情况，从多维度衡量岗位的价值40第二步步：建建立科科学的的绩效效管理理体系系和薪薪酬体体系设计以以公司司总体体目标标为核核心的的各部部门和和岗位位的考考核指指标及及评价价体系系，设设计基基于岗岗位价价值的的薪酬酬体系系，制制定将将考核核结果果与薪薪酬等等激励励挂钩钩的激激励制制度，，并制制定考考核、、薪酬酬管理理流程程建立价价值体体系的的重要要部分分------绩绩效管管理与与薪酬酬体系系绩效管理体系激励体系部门、岗位绩效目标设计考核标准设计考核层级设计部门绩效考核制度，岗位绩效考核制度，岗位价值序列岗位工资级别设计薪酬结构设计薪酬水平设计福利、津贴设计奖励措施设计薪酬管理制度奖惩制度部门考核流程，岗位考核流程薪酬调整流程，薪酬发放流程，岗位调整流程41第三步步：优优化、、补充充、改改善各各项制制度、、政策策、方方法，，向全全公司司推广广实施施以价价值为为导向向，积积极促促进员员工观观念改改变培训人力资源管理的方案讲解，方法传授宣传完善方案，全面实施价值理念、管理原则的宣传、释疑调整、补充有关制度、方案，结合宣传、培训，推广实施组织改革幸福曲线怀疑、控制满意时间热情、好奇观望、磨合混乱稳定持续改善幸福程度429、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。12:06:0312:06:03