融创领跑战略方案下的平衡法则

融创：领跑战略下的平衡法则2005年相对严峻的宏观市场环境，对于一个成立刚刚 2年多就进入全国一流开发商行列的企业来说，要坚持一种领跑型的企业战略，就意味着在前行的时候，不但要跑起来，还要负重奔跑。企业管理层需要不断叩问自己：是企业文化重要还是专业化重要？是扩大规模重要还是提高利润率重要？企业既想做大、又想做强的两种愿望， 矛盾地交织在一起⋯⋯在既年轻而又雄心勃勃的融创公司，这种管理上的秩序感显得尤为迫切。融创的几位高层谈及 2005年，更多提到的是“平衡”，是对企业多个价值面的综合把握。 我们相信这一企业管理的高难度课题， 不仅决定了某个企业的现在，更影响着整个行业的未来。2005年，融创集团全国各分公司的年销售额总和达

38亿元，其实力排名可以进入全国开发企业的前15位。其中天津一地的销售额为28亿元，天津奥城、海逸长洲等项目的销售额均在10亿元以上，堪称当年全市400多个在售楼盘中最好的业绩水平。就天津高档房市场而言，这样的业绩毋庸置疑地保证了一个市场领跑者的形象与地位。平衡能力是水平，是专业，是洞察力在企业的经营与管理中，何谓平衡？董事长孙宏斌说：平衡是关键。扩大规模没有错，严把利润率也没有错，关键是把握两者的平衡度，这是非常难的事情；注重战略没有错，注重战术也没有错，关键也是平衡。不能走极端。总裁李绍忠说：企业做大，要求既能够管理增长率，又能够管理利润率；管理一个团队，要求既能够鼓舞士气和信心，又强调规范化、专业化操作的专业能力。副总裁马志霞说：在制定战略上，对于外界环境和自身资源要有更为客观的分析； 在今后的发展过程中，将更重视平衡发展速度和利润率之间的关系； 同时还要加强战略执行力， 使目标落实更为准确。对房地产行业来说，从跑马占荒到精耕细作是一个必然趋势； 具体到企业经营和项目操作上， 从快速发展到稳健务实， 也是必须经历的两个阶段性重点。今天的融创， 强调项目负责人的“整体把握力”，强调对细节和品质的综合平衡能力，能够把握产品的综合效果。说到底，就是一种需要平衡不同关系的综合能力，是一种来自于丰富积淀的“直觉” 。融创集团研发中心负责人王喆从产品设计的角度分析了平衡能力：“对企业而言，设计方案的好坏不能单从设计专业角度来评判，更重要的是从企业的经营角度判断， 需要平衡造价与品质、创新与普通、设计与工艺、效果与时间等多重的矛盾关系。所以说，作为开发商的产品研发，最重要的能力就是平衡能力。 ”看来，平衡需要的不再是单一化技能， 更不是单向度思维。它要求拥有极高的专业水平与丰富的实际操作经验，更重要的是能够与企业经营活动、市场竞争格局、客户的意识形态进行良好的结合。平衡的结果无法依据公式推算获得，而是依据丰富的经验形成的对未来市场的洞察力和直觉。简而言之，平衡是系统把控，是水平，是专业，是洞察力，也是流程。做大与做强的管理学逻辑在企业界曾经有一个争论不休的经典课题：是先“做大”还是先“做强” ，它几乎比回答“先有鸡还是先有蛋”这个问题都更为玄妙。然而，对今天的融创来说，发展规模上的“做大”与盈利能力上的“做强”，成为一个需要并驾齐驱、需要保持平衡的任务。李绍忠做了这样的分析： “从发展速度来看，融创一方面要在行业内保持较快增长，另一方面还要保持稳健发展，保证合理的利润率。从目前的利润率来看， 融创集团与同行相比差距还是较大的， 这种利润水平势必影响融创的后期持续发展能力。”融创从2005年进入战略调整年，战略重心由追求速度和规模，迅速转移到关注利润率。在 10月，又经历了一次力度惊人的人员调整，大约 1/3的人员遭到缩减。紧接着，在短短几个月的时间里，又搭建了一个新的管理团队。基本上以两股类型的人才组成，一部分是来自于原顺驰体系的员工，其特征是对企业文化的认同感比较强， 工作热情和斗志相当突出， 不足之处是专业化判断和系统性把握相对缺乏，不深入了解业务的实质问题， 处理问题不触及实质， 过分强调团队意识而显得一团和气；另一部分是从金地、 中海外、万达等知名企业挖来的专业型人才，其特征是具有较高的职业素养和专业能力，但对企业文化比较陌生，缺乏团队作战能力，过于关注战术，淡化战略。刚一开始，这一冷一热两股力量显得泾渭分明，甚至格格不入。这时候，企业既想做大、又想做强的两种愿望，也矛盾地交织在一起⋯⋯所谓逻辑， 往简单里说就是一种先后次序。 在既年轻而又雄心勃勃的融创公司，这种管理上的秩序感显得尤为迫切。融创这个600多人的企业，刚成立2年多，就经历了快速的成长和扩张，已进入全国 5个城市，拥有9个大型开发项目，一个规模可观的大企业格局巍然成形。 可以说，这个年轻的企业已经跻身于全国大型开发商之列，具备与全国优秀房地产企业相较量的基本条件；但另一方面，其利润水平、专业水准、体系能力等，与业界优秀同行相比，仍有一定的差距。融创在各地的这些项目中，最小的也是50万平米以上的大盘， 无论从城市分布、土地性质，还是项目特征，都存在巨大的差异性，项目操作的复杂性可想而知。 融创的管理层认识到，企业运营、市场实战中出现的一些问题， 都是由于基本功不扎实或专业水准欠缺造成的。而基本功问题，实际上更多的是惯性问题， 融创公司认为，解决的方法就是制定出严格的制度， 先“固化”动作，继而形成体系能力。首先是对集团架构及各部门职能进行调整，确立了一个“大集团小公司”的新格局。与以往这个企业注重授权与分权的特征不同， “大集团小公司”的架构意味着将分公司的权力收回到集团总公司， 即把关键环节的审核、 确定权限集中到集团。 集团本部设立了研发、营销、财务、运营四大中心，分别从产品标准、直接成本、销售费用、管理费用角度进行成本和费用控制。通过这三大中心的职能，集团实现对各地公司直接成本和间接成本的强力控制。以研发中心为例，其职能包括：组织全集团各项目的定位、规划以及建筑方案各阶段的审批， 控制产品定位、各种指标和标准，并对各项目、各阶段的市场推广方案进行审核，强化系统营销要求，确保费用和销售目标实现。同时，建立了从产品设计管理到销售管理等一整套流程和制度，使成本费用控制制度化、规范化。如：项目决策流程、设计管理制度、工程生产管理制度、营销推广方案审核制度、财务报告管理制度等，总数达 30多项。对于专业水准问题，由于各项目差异巨大， 一个年轻的大公司很难短时间形成同时熟谙各地市场及规范的专业人才，那么，办法就是总公司和分公司共同提高， 总公司聘请了一批经验丰富、专业水准高的人才把控基本方向，而分公司的本地化分析及操作则有赖本地人才。现任融创集团总裁的李绍忠，是一个有着 20年从业背景的职业经理人，曾经在万科、万达等名企担当副总以上的高层管理者， 进入融创的管理团队也有 1年多时间了。他这种身份上的“混血”背景，实际上给带领这个性质复杂的混编团队提供了先天的便利。 李绍忠对这个团队抱有很高的期望，他认为，这两股不同类型的人员如果能够互通有无， 将专业能力和企业文化融为一体， 就一定是一支战无不胜的地产团队。n外人看不到的是事业激情如果说专业能力和职业素养代表了一种冷静的理性， 那么团队的战斗力和企业文化的感染力就代表了一种火热的激情。 对外界而言，看到更多的是一个企业的市场动作，所呈现的产品， 以及数字化的销售业绩，而一个团队的精神内核和工作热情常常是无形的， 难以捕捉的。说到融创制胜的决定性因素，很大程度上恰恰是这种人的因素。一方面，强调团队作战的工作方式，保持士气的高昂；另一方面，培养员工的激情和自信心，鼓励一种克服困难的勇气和毅力。2005年，相对严峻的市场环境，给很多开发商感到强大的冲击。但是就是在这种并不乐观的大势中，融创奥城、海逸长洲两项目销售额均突破了 10亿元大关，且分别保持了每平方米 6000元与8000元以上的综合品质，不仅在天津是绝无仅有的，在全国范围看都堪称奇迹。以融创奥城公建部分的销售为例，一个 45万平方米的超大型公建集合体，交给了一支非常年轻的销售团队，90%以上的人员是刚进入公司的新员工，甚至包括还没有大学毕业的实习生。通常，楼盘的销售都是以售楼处为主要渠道展开的，是坐等客户上门。奥城等项目是走出去，跟知名企业、大机关和中介代理公司等建立合作， 销售的触角伸得更远。 通过这种渠道完成的销售比例已经占到30%-40%。主管商业地产销售的副总张学爱也是一位有着10余年专业经验的外来经理人，2005年春季才进入融创，而让她感受到融创与众不同的也是这种团队的力量和激情。 在采访中，张学爱提到一个细节，在她进入奥城第一个月的最后一天， 是结算当月销售任务的时刻，下午 1点多，张到集团开会的时候，离当月任务指标还有几百万的缺口。她的心情很郁闷。然而就在她开会的几个小时里，手机不断接到现场销售员发来的短信，告知又有多少多少房款收回，哪个哪个客户又来到售楼处交款。她开完会回到项目现场，还不断有客户交来房款，一直到晚上10点多，整个销售团队都始终忙碌在售楼处，最终，这个月的销售任务成功闯关。位于本市大梅江区域的海逸长洲，去年的销售难度也非同寻常。2005年，邻近地段一下子出现了12家楼盘集中推向市场，项目品质相差不大，都是定位在6000元以上的高档楼盘，而且在某种程度上，个别别墅、洋房项目比海逸长洲的高层建筑更具市场吸引力。同时，几乎所有的项目还把销售业绩最好的海逸长洲作为第一竞争对手，在广告宣传上推出了极具攻击性的广告语，如某知名企业的反语式广告：“我就喜欢挤电梯”，委婉地把矛头对准了海逸长洲的建筑形式；还有“梅江中心、拒绝高层”，批评的意思就更为直接和强烈。而2005年海逸长洲项目的广告投放并没有因此增加规模。总结来总结去，发现他们的成功也在于销售团队的能力和热情。据介绍，除了现场管理、客户梳理等常规工作做的无懈可击之外， 一大杀手锏就是周末组织客户活动。 每一个周末，销售员们都推出各具特色的娱乐休闲类活动，从常规性的车展、航模展、宠物展，到个性化的字画拍卖、前卫雕塑展等。销售副总袁冬梅告诉记者： “为了吸引高端客户群，投其所好，我们在组织活动上可谓挖空心思，不过效果极佳，一般周末的成交量都在 20多套。”的确，诸如现场管理、客户梳理和周末活动这些工作，都是在建筑产品之外做足了人的能动性，发挥了人的主观潜能。在市场的新阶段，项目间、企业间的竞争在更高的层面展开，较量的是一种综合管理能力。从2005年3月开始，政府再次加大了对房地产行业的调控力度。与以往相比，这次针对性更强，力度更大，持续性也更强。对于小型企业、囤积土地型企业，在这次调控中受到的冲击相对较大，而对实力型企业来说，这一阶段是机遇与挑战并存的。一方面，包括土地、资金在内的各种资源会向实力型企业集中，但同时，实力型企业之间的竞争会日益激烈，竞争的侧重点也落在操作系统性、精细化、发展节奏以及后期服务管理等方面。 用孙宏斌的话说，做一个全国性的大开发商， 所要面临的问题与那些跨国公司是完全一样的，“管理上是非常难的事情”。企业管理的这个高难度课题， 不仅决定了某个企业的现在，也在影响着整个房地产行业的未来。要闻点评做企业需要亮剑精神近来这段时间，随着电视剧《亮剑》的热播，社会各界也兴起一股研究亮剑的风潮。普通人领略到的是中国军队的军魂，而企业界却从更深的层面体会到管理领域的亮剑精神。在对融创的采访中，从担当不同的职务的人， 从不同的场合，听到最多的就是来自团队力量的感染，对士气的赞赏。 总裁李绍忠说：融创的成功，在于一种劲头，一种永不服输的精神，一种嗷嗷叫的士气。所谓亮剑，是一种在逆境中敢于拼搏，全力争取胜利的精神。 “古代剑客和高手狭路相逢，假定这个对手是天下第一剑客，你明知不敌，该怎么办？是转身逃走还是求饶？”“当然不能退缩，要不你凭什么当剑客？”两强相遇勇者胜。一个军队是有灵魂的，一个企业也是有灵魂的。做不凡的企业，出不凡的业绩，需要的就是这种勇于进攻的军魂精神。如果是小打小闹，做平常之事，也就不必亮剑。企业文化的核心层就是一种精神。 以前，讲到企业文化对团队的凝聚力和感染力， 我们通常用热情甚至是激情这样的字眼。但是，今天到了融创的团队，用这样的字眼已不足以传达那种无穷的能量。那么，只能用一个名词可以表述， 这种企业团队的力量是一种可以与激战中军队士气可比的， 它超越了普通的敬业精神， 也超越了投入忘我的激情， 而是一种行军打仗般的战斗力。显然，在这种高手与高手的较量中， 在硬汉与硬汉的决斗中，只有热情已不全面，更需要狮子般的斗志，军人般