第5章项目组织与人力资源管理-项目管理课件

第五章

项目组织与人力资源管理

第五章

项目组织与人力资源管理

第五章

项目组织与人力资源管理

第五章

项目组织与人力资源管理

3项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式3项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

4项目与组织环境在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密切相关的。环境问题为项目活动实施提供了背景了解环境因素有助于开展项目管理。组织环境因素包括：结构、文化和战略等。4项目与组织环境在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密5案例——AT&T公司的项目管理背景：

1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。5案例——AT&T公司的项目管理背景：6已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？6已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法7新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变7新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构8改革面临的问题项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢？8改革面临的问题项目经理候选人的选拔9组织机构9组织机构10

项目管理的职业道路

项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目项目经理：负责一个300～2500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的，2500万元美金以上的项目10

项目管理的职业道路

项目管理成员：接受6个月的项目管理11

目前的现状

项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式11

目前的现状

项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在12项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式12项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理131项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式。131项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型14项目团队的组织形式—职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。项目协同14项目团队的组织形式—职能型组织CEO职能部门1职能部门215FunctionalOrganizations15FunctionalOrganizations16项目团队的组织形式—项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差；16项目团队的组织形式—项目型组织CEO项目经理1职能经理117ProjectOrganizationStructure17ProjectOrganizationStructu18项目团队的组织形式—矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；18项目团队的组织形式—矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门19MatrixOrganizationStructure19MatrixOrganizationStructur20矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图20矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员21矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图21矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员22矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图22矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职232矩阵式组织的讨论优点组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。232矩阵式组织的讨论优点24案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”24案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突25案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。25案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X26案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？26案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的27应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系：职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立27应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作28矩阵组织中项目经理与职能经理的职责

项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;28矩阵组织中项目经理与职能经理的职责项目经理的职责是：29复合形组织总裁职能经理职能经理职能经理职员项目经理主任职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目B协调项目A协调29复合形组织总裁职能经理职能经理职能经理职员项目经理主任职30各种组织结构特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有部分权力很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有15％－60％85％－100％项目经理任务兼职全职全职项目管理行政人员兼职兼职全职

优点有效利用资源；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责缺点不注重客户；反应迟缓双层领导效率低下，不利于专业知识交流

适用复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。30各种组织结构特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很31

3影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小战略重要性新颖性和创新需要整合的需要（涉及多个部门）环境复杂程度预算和时间限制需求资源的稳定性313影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小324

项目组织选择实例Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。324项目组织选择实例Trinatronic公司334

项目组织选择实例334项目组织选择实例34项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果确定为完成项目交付成果的主要工作确定每一项任务的相关职能部门考虑项目特点或内外部因素34项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果355

项目办公室（ProjectOffice)ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOffice项目管理办公室是这样的一个功能：它旨在推动在某个级别上的项目管理，并通过项目组合管理连接项目与公司战略，提高整个企业的管理水平。它不只是建立一个办公室开始编制各种报告，它正在整个组织内注入一种变革。355项目办公室（ProjectOffice)Proj36项目管理办公室职责开发和维护项目管理标准、方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持36项目管理办公室职责37企业项目管理体系建设企业项目管理体系建设的两个层次企业层次的项目管理制度体系建设项目管理执行指南：注重于组织管理和项目管理制度建设，是企业项目管理的纲领性文件项目层次的项目操作流程体系建设项目管理操作手册：是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方面面，通过各种流程与表格予以体现。37企业项目管理体系建设企业项目管理体系建设的两个层次386组织文化组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。组织文化的本质：－成员认同感－团队重心－单位整合－控制－风险容忍度－奖励标准－冲突容忍度－方式－结果导向386组织文化组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值39支持项目管理的组织文化维度工作－－－－－－－－－－－－－组织个人－－－－－－－－－－－－－团队独立－－－－－－－－－－－－－相互依赖绩效－－－－－－－－－－－－－其它松散－－－－－－－－－－－－－严格低－－－－－－－－－－－－－－高低－－－－－－－－－－－－－－高方式－－－－－－－－－－－－－结果内部－－－－－－－－－－－－－外部成员身份团队重点控制风险容忍度奖励标准冲突容忍度单位整合方式－结果导向开放系统焦点39支持项目管理的组织文化维度工作－－－－－－－－－－－－－407项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员407项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织顾客41项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界41项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负42项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式42项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理43项目经理项目经理的作用与地位43项目经理项目经理的作用与地位44项目经理项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者44项目经理项目的领导者和决策者451项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间451项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标46项目经理的责任—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通46项目经理的责任—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合47项目经理的责任—对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告47项目经理的责任—对于所管项目的责任明确项目目标及约束48合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？48合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围49项目经理的能力要求（T型人才）一般技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力项目涉及的专业能力项目管理的方法应用能力协商、调停

、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等49项目经理的能力要求（T型人才）一般技能协商、调停、妥协50技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力合格项目经理的基本要求1985年2000年项目管理技能50技术能力定量分问题商务技术定量分合格项目经理的基本要求151项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80% 技术问题20% 人际关系及管理20% 技术问题80% 人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？51项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%52国际项目经理的能力体系项目管理协会(PMI)能力体系PMCDF(ProjectManagementCompetenceDevelopmentFramework)项目管理协会2002年推出，它定义了项目经理的能力发展框架，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。项目经理的能力发展框架由三部分组成：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。52国际项目经理的能力体系项目管理协会(PMI)能力体系53PMI体系中的项目管理知识与应用能力启动计划执行控制收尾知识应用知识应用知识应用知识应用知识应用整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理53PMI体系中的项目管理知识与应用能力启动计划执行控制收尾54PMI能力体系中个人能力元素个人能力元素评估个人能力元素评估1行动和达成目标以达成目标为导向关注指令、质量和准确主动性信息获取4管理方面发展他人指导、面对现实、利用职位权利团队与合作团队领导力2帮助和服务人与人之间相互理解以客户服务为导向5认知方面逻辑思维概念思维3影响力直接和间接影响理解组织建立关系6个人的效率自我控制自信灵活变通54PMI能力体系中个人能力元素个人能力元素评估个人能力元素55国际项目管理协会（IPMA)的能力体系国际项目管理协会于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准（ICB）3.0版本。它包括：技术能力、行为能力和管理环境的能力。其中项目管理相关的技术能力由20个元素，行为能力有15个能力元素，管理环境的能力有11个元素。55国际项目管理协会（IPMA)的能力体系国际项目管理协会于56技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.01成功的项目管理2.01领导力3.01基于项目1.02利益相关者2.02承诺与激励3.02基于大型项目计划1.03项目需求与目标2.03自控能力3.03基于项目组合1.04风险与机遇2.04自信与决策3.04项目、大型项目计划、项目组合实施1.05质量2.05缓解能力3.05常设组织1.06项目组织2.06开放性3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品与技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与可交付物2.10协商与咨询3.10财务1.11时间与项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本与财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评估1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19项目启动1.20项目收尾IPMA能力基准56技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.57项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权财务决策权项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权。项目经理的权力1/257项目团队的组建权。项目经理的权力1/258项目经理的权利2/2与职位有关的权力奖惩权力资源支配权力决策权力工作签定权力与职位非相关的权力经验或专业技术方面的权力人格权力资源关系58项目经理的权利2/2与职位有关的权力59项目经理争取成功的原则建立适当的项目管理组织结构；尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准；获取项目利益利益相关者的承若；制定完整的项目计划；为个体成员及项目团队设定目标；编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准；建立有效的控制系统；运用有效的领导方式；及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识；以身作则表现出对团队的忠诚；59项目经理争取成功的原则建立适当的项目管理组织结构；60培养项目经理项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。对项目经理提供培训项目管理知识和综合知识培训技能培训提供晋升的途径项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁60培养项目经理项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功61项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式61项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理62项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。62项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资631团队的概念—大雁的启示

每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。631团队的概念—大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的64与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。大雁的启示要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。

64与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因65

1项目团队的概念项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。共同的目标合理的分工与协作相应的权力和责任651项目团队的概念项目团队：是为了达到某一确定目标，由662团队的基本要素团队的基本要素?

明确的目标和承诺所须的技能组合(补充的)界定的个人角色和任务被普遍接受的规则愿意贡献相互配合

…..

…..662团队的基本要素团队的基本要素?明确的目标和承诺673“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？673“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经68四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题工作意愿工作能力68四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无69“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与其它员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束69“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能70组建项目组

一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。因次，在组建项目组时考虑：1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、争取管理部门的支持4、项目组内经常的有效的沟通5、树立并保持项目组的团队精神70组建项目组一个实力强大、团队合作的项目组是项目712008年开闭幕式张艺谋团队执行总指挥总导演副总导演副总指挥运营管理团队创意团队技术制作团队仪式前表演组运行协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队712008年开闭幕式张艺谋团队执行总指挥运营管创意技术制仪72例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？4建设高效团队72例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然73“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)震荡阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)73“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)74团队形成的四个阶段及特征形成阶段：

队员不了解团队的工作和团队对他们的期望；队员情绪的特点包括激动、希望、怀疑和焦虑。震荡阶段：

在工作中有不同的意见，并引起冲突，气氛紧张；队员有挫折、愤怨或对立的情绪。成效阶段：

团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队有集体感和荣誉感。项目目标正在实现。规范阶段：

团队成员开始相互信任，大量交流信息、观点和感情，合作意识增强。解散阶段：团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键74团队形成的四个阶段及特征形成阶段：震荡阶段：成效阶段：规75“团队”发展的不同阶段

★形成阶段（Formingstage）★震荡阶段（Stormingstage)★规范阶段（Normingstage）★成效阶段（Performingstage）

形成震荡正规执行高低团队精神工作绩效75“团队”发展的不同阶段形成震荡正规执行高低团队精神工76项目经理在不同阶段的工作及领导风格形成阶段

主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。震荡阶段主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。规范阶段主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。76项目经理在不同阶段的工作及领导风格形成阶段77高效项目团队特征高效项目团队特征：目标理解清晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动团队有效工作的障碍：目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为77高效项目团队特征高效项目团队特征：团队有效工作的障碍：78

建设高效团队的工具与方法团队建设活动集中办公绩效考评与奖励系统培训78建设高效团队的工具与方法团队建设活动795管理虚拟项目团队虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区域，几乎没有见面的机会。管理建议：1尽可能安排见面；2使保持团队成员对项目整体运行情况的了解；3制定清晰的规范和协议；795管理虚拟项目团队虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区80项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式80项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理81项目成员激励在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！81项目成员激励在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的821人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论821人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论83马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要83马斯洛的需要层次理论1生理的需要自尊重的需要社交的需84赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。84赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关85佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或激发力量M是效价V和期望概率E的乘积

M=V×E调动积极性的三个条件：1努力和绩效的关系2绩效与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系85佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或激发力量M是效价V86亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。86亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工872项目的激励机制有效的激励机制是项目团队得以高效运行的有力保障。注意平衡对个人表现的奖励和对团队表现的奖励。至于确定什么样的比例，可能要不断尝试。872项目的激励机制有效的激励机制是项目团队得以高效运行的883绩效管理考评的对象：项目经理、小组成员、团队程序成立专门的评估小组并制定考评标准进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关883绩效管理考评的对象：项目经理、小组成员、团队89项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式89项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理90项目冲突管理“抵触、矛盾”《新华词典》，商务印书馆项目冲突即是项目中产生的矛盾90项目冲突管理“抵触、矛盾”《新华词典》，商务印书91项目冲突的分类判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响、对团队建设的影响；项目冲突有益冲突有害冲突91项目冲突的分类判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响92传统的观念害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现―和为贵，拉不下面子；现代的观念冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。

对待冲突有两种观念92传统的观念对待冲突有两种观念93项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先次序冲突项目进度冲突项目成员个性冲突93项目冲突源人力资源冲突94项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先次序冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突94项目进程中平均冲突强度项目进度冲突95项目冲突解决方法1、回避或撤出2、强制3、缓和或调停4、妥协5、正视95项目冲突解决方法1、回避或撤出96项目冲突解决方法回避或撤出强制缓和或调停妥协正视项目冲突解决方案卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。这种方法的实质就是：“非赢即输”，在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错。这种方法的实质是：“求同存异”，通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。这种方法的实质是：协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的折中方案。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。96项目冲突解决方法回避或撤出强制缓和或调停妥协正视97讨论李阳先生是一个价值650万元的项目经理，该项目中有价值70万元的部分又转包给了另外一家公司。王新是该公司的项目经理。令人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口联络人，而总是与王新先生所在公司的工程主管进行沟通。这属于哪一类冲突，该如何解决？97讨论李阳先生是一个价值650万元的项目经理，该项目中有价98讨论：给出下列情况下解决冲突的最佳方法1项目小组的2个成员似乎有个性冲突，而且在决策过程中几乎总是互相唱反调。2研发质量控制部门和生产营运部门就谁应该进行某项研发项目的测试进行争论。研发部门认为这是他们的项目。而生产部门认为这项测试最终将纳入生产过程，因此他们希望能够尽可能早些参与进来。98讨论：给出下列情况下解决冲突的最佳方法99鸟巢和水立方99鸟巢和水立方100“水立方”的诞生这似乎是一个“众望所归”的结果。从亮相开始即吸引各方眼球的B04号“水立方”在众多参赛设计作品中一举夺魁，被定为国家游泳中心的正式方案。“水立方”的方案由中澳四家联合设计。中建国际（深圳）设计公司董事赵小钧带领王敏、商宏作为中国建筑师参加了“水立方”的设计，是方案的主创人员。

方案设计从4月2日起在悉尼的PTW（澳方一家设计公司）总部进行。在悉尼的办公室里,中方和澳方设计师达成了一个共识,‘鸟巢’是一个很张扬的东西，又是圣火点燃的地方，因此很阳刚。而我们要设计的东西确立的主题是水，用水来标识阴，体现阴阳结合。在这方面，中外设计师没有异议。”设计师都在努力试图讲水的故事，但“叙事”的方式更多地停留在描述水的表象上。安德鲁从戏水中发明了“水波浪”设计方案中外思维方式的不同已经出现了。于是大家花了很多时间讨论什么是东方式的思维。

100“水立方”的诞生这似乎是一个“众望所归”的结果。从亮相101“水立方”的诞生赵小钧和王敏、商宏三个人开始把游泳馆的各个功能往最初设计的一个长方体的方案中摆放，等这些功能都装进去后，三个人惊异地发现：一个四四方方的正方体豁然出现在眼前。

安德鲁看到“方盒子”后他眼睛里放出异样的光彩，他沉默了半分钟，也正是在这半分钟内，他做出了决定。

PTW公司的设计师马克从一开始就坚持做“泡泡”，他所给出的游泳中心的形状就是几颗巨大的水泡。这个方案被大家友善地形容成“蛤蟆卵”。即使“蛤蟆卵”的方案没有被大家所接受，执着的马克并不放弃自己对于水的理解，他试图着把一串串的水泡放进“方盒子”里去。

最终在“水立方”中实现“泡泡”的是澳大利亚ARUP公司（澳方另一家设计公司）的垂斯特先生，这位在世界上排名前五的顶级结构工程师采用钢构件隔开了一个个的“泡泡”，使“泡泡”最终成为建筑的结构而支撑住了“水立方”，垂斯特先生为此立下了汗马功劳。101“水立方”的诞生赵小钧和王敏、商宏三个人开始把游泳馆的第五章

项目组织与人力资源管理

第五章

项目组织与人力资源管理

第五章

项目组织与人力资源管理

第五章

项目组织与人力资源管理

104项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式3项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

105项目与组织环境在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密切相关的。环境问题为项目活动实施提供了背景了解环境因素有助于开展项目管理。组织环境因素包括：结构、文化和战略等。4项目与组织环境在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密106案例——AT&T公司的项目管理背景：

1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。5案例——AT&T公司的项目管理背景：107已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？6已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法108新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变7新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构109改革面临的问题项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢？8改革面临的问题项目经理候选人的选拔110组织机构9组织机构111

项目管理的职业道路

项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目项目经理：负责一个300～2500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的，2500万元美金以上的项目10

项目管理的职业道路

项目管理成员：接受6个月的项目管理112

目前的现状

项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式11

目前的现状

项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在113项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式12项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理1141项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式。131项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型115项目团队的组织形式—职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。项目协同14项目团队的组织形式—职能型组织CEO职能部门1职能部门2116FunctionalOrganizations15FunctionalOrganizations117项目团队的组织形式—项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差；16项目团队的组织形式—项目型组织CEO项目经理1职能经理1118ProjectOrganizationStructure17ProjectOrganizationStructu119项目团队的组织形式—矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；18项目团队的组织形式—矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门120MatrixOrganizationStructure19MatrixOrganizationStructur121矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图20矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员122矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图21矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员123矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图22矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职1242矩阵式组织的讨论优点组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。232矩阵式组织的讨论优点125案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”24案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突126案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。25案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X127案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？26案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的128应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系：职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立27应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作129矩阵组织中项目经理与职能经理的职责

项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;28矩阵组织中项目经理与职能经理的职责项目经理的职责是：130复合形组织总裁职能经理职能经理职能经理职员项目经理主任职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目B协调项目A协调29复合形组织总裁职能经理职能经理职能经理职员项目经理主任职131各种组织结构特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有部分权力很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有15％－60％85％－100％项目经理任务兼职全职全职项目管理行政人员兼职兼职全职

优点有效利用资源；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责缺点不注重客户；反应迟缓双层领导效率低下，不利于专业知识交流

适用复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。30各种组织结构特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很132

3影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小战略重要性新颖性和创新需要整合的需要（涉及多个部门）环境复杂程度预算和时间限制需求资源的稳定性313影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小1334

项目组织选择实例Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。324项目组织选择实例Trinatronic公司1344

项目组织选择实例334项目组织选择实例135项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果确定为完成项目交付成果的主要工作确定每一项任务的相关职能部门考虑项目特点或内外部因素34项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果1365

项目办公室（ProjectOffice)ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOffice项目管理办公室是这样的一个功能：它旨在推动在某个级别上的项目管理，并通过项目组合管理连接项目与公司战略，提高整个企业的管理水平。它不只是建立一个办公室开始编制各种报告，它正在整个组织内注入一种变革。355项目办公室（ProjectOffice)Proj137项目管理办公室职责开发和维护项目管理标准、方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持36项目管理办公室职责138企业项目管理体系建设企业项目管理体系建设的两个层次企业层次的项目管理制度体系建设项目管理执行指南：注重于组织管理和项目管理制度建设，是企业项目管理的纲领性文件项目层次的项目操作流程体系建设项目管理操作手册：是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方面面，通过各种流程与表格予以体现。37企业项目管理体系建设企业项目管理体系建设的两个层次1396组织文化组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。组织文化的本质：－成员认同感－团队重心－单位整合－控制－风险容忍度－奖励标准－冲突容忍度－方式－结果导向386组织文化组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值140支持项目管理的组织文化维度工作－－－－－－－－－－－－－组织个人－－－－－－－－－－－－－团队独立－－－－－－－－－－－－－相互依赖绩效－－－－－－－－－－－－－其它松散－－－－－－－－－－－－－严格低－－－－－－－－－－－－－－高低－－－－－－－－－－－－－－高方式－－－－－－－－－－－－－结果内部－－－－－－－－－－－－－外部成员身份团队重点控制风险容忍度奖励标准冲突容忍度单位整合方式－结果导向开放系统焦点39支持项目管理的组织文化维度工作－－－－－－－－－－－－－1417项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员407项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织顾客142项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界41项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负143项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式42项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理144项目经理项目经理的作用与地位43项目经理项目经理的作用与地位145项目经理项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者44项目经理项目的领导者和决策者1461项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间451项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标147项目经理的责任—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通46项目经理的责任—对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合148项目经理的责任—对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告47项目经理的责任—对于所管项目的责任明确项目目标及约束149合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？48合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围150项目经理的能力要求（T型人才）一般技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力项目涉及的专业能力项目管理的方法应用能力协商、调停

、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等49项目经理的能力要求（T型人才）一般技能协商、调停、妥协151技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力合格项目经理的基本要求1985年2000年项目管理技能50技术能力定量分问题商务技术定量分合格项目经理的基本要求1152项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80% 技术问题20% 人际关系及管理20% 技术问题80% 人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？51项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%153国际项目经理的能力体系项目管理协会(PMI)能力体系PMCDF(ProjectManagementCompetenceDevelopmentFramework)项目管理协会2002年推出，它定义了项目经理的能力发展框架，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。项目经理的能力发展框架由三部分组成：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。52国际项目经理的能力体系项目管理协会(PMI)能力体系154PMI体系中的项目管理知识与应用能力启动计划执行控制收尾知识应用知识应用知识应用知识应用知识应用整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理53PMI体系中的项目管理知识与应用能力启动计划执行控制收尾155PMI能力体系中个人能力元素个人能力元素评估个人能力元素评估1行动和达成目标以达成目标为导向关注指令、质量和准确主动性信息获取4管理方面发展他人指导、面对现实、利用职位权利团队与合作团队领导力2帮助和服务人与人之间相互理解以客户服务为导向5认知方面逻辑思维概念思维3影响力直接和间接影响理解组织建立关系6个人的效率自我控制自信灵活变通54PMI能力体系中个人能力元素个人能力元素评估个人能力元素156国际项目管理协会（IPMA)的能力体系国际项目管理协会于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准（ICB）3.0版本。它包括：技术能力、行为能力和管理环境的能力。其中项目管理相关的技术能力由20个元素，行为能力有15个能力元素，管理环境的能力有11个元素。55国际项目管理协会（IPMA)的能力体系国际项目管理协会于157技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.01成功的项目管理2.01领导力3.01基于项目1.02利益相关者2.02承诺与激励3.02基于大型项目计划1.03项目需求与目标2.03自控能力3.03基于项目组合1.04风险与机遇2.04自信与决策3.04项目、大型项目计划、项目组合实施1.05质量2.05缓解能力3.05常设组织1.06项目组织2.06开放性3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品与技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与可交付物2.10协商与咨询3.10财务1.11时间与项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本与财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评估1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19项目启动1.20项目收尾IPMA能力基准56技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.158项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权财务决策权项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权。项目经理的权力1/257项目团队的组建权。项目经理的权力1/2159项目经理的权利2/2与职位有关的权力奖惩权力资源支配权力决策权力工作签定权力与职位非相关的权力经验或专业技术方面的权力人格权力资源关系58项目经理的权利2/2与职位有关的权力160项目经理争取成功的原则建立适当的项目管理组织结构；尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准；获取项目利益利益相关者的承若；制定完整的项目计划；为个体成员及项目团队设定目标；编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准；建立有效的控制系统；运用有效的领导方式；及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识；以身作则表现出对团队的忠诚；59项目经理争取成功的原则建立适当的项目管理组织结构；161培养项目经理项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。对项目经理提供培训项目管理知识和综合知识培训技能培训提供晋升的途径项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁60培养项目经理项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功162项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理

项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式61项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理163项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。62项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资1641团队的概念—大雁的启示

每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。631团队的概念—大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的165与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。大雁的启示要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。

64与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因166

1项目团队的概念项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。共同的目标合理的分工与协作相应的权力和责任651项目团队的概念项目团队：是为了达到某一确定目标，由1672团队的基本要素团队的基本要素?

明确的目标和承诺所须的技能组合(补充的)界定的个人角色和任务被普遍接受的规则愿意贡献相互配合

…..

…..662团队的基本要素团队的基本要素?明确的目标和承诺1683“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？673“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经169四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题工作意愿工作能力68四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无170“团