企业年底绩效考核与奖金发放方案

企业年底如何进行绩效考核与奖金发放一、年度综合考核眼看又到了年终，A企业的老板李总却皱起了眉头：按照人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%;可李总最近却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，都说王部长比较懒，该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定；前几天王部长还特意找到了李总，说自己的工资待遇需要提升。A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但就是由于职业经理人的素质和水平不足，导致被职业经理人玩弄。恰巧，A企业老板李总认识一名专业的管理顾问，并经常向管理顾问请教企业的管理问题。管理顾问在这种情形下，建议A企业要搞一个中高层管理干部的年度综合考评。干部年度综合考评，由A企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由直接上级、两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重分配上，直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点、以及综合评价。通过定性考核与定量考核的结合，公司可以清楚的了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。年度综合考评和企业里按照月度或者季度进行的业绩考核区别在于以下三点：：第一，考核的维度广，不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下自身工作的不足还是会在考核下显形。第二，是全面的考核。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，需要推动企业文化的传承和内部氛围的建设等等。综合考核不仅仅关注了结果，更关注了过程中所需要的驱动因素。第三，是比较隐蔽的考核。年度综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。A企业通过年度综合考评，完成了对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，A企业老板李总明白了后续要考虑替换，提前安排明年的人才替换工作。年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对落后进行提升。类别分值分值含义后续处理D0-29完全达不到要求降职或调岗处理C30-59达不到要求，需提升考察，考虑替换人选B60-89达到要求，良好级别不变，待遇提升A90-120超过要求，优秀升职实践中也有不少企业经常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制；年度综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。二、年度业绩考核B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让B企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更好的激励B企业的管理人员努力工作，B企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对与管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范围的年度业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎么样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好；有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成的还不错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。B企业的情况，在很多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么。通过考核，发现差距，寻求突破。关于B企业搞年度业绩考核的目的，B企业的人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：第一，B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间地位的70%-80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金，提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了8企业不需要采用常见的强制分布，而是采用排序。第二，B企业的年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。具体的方式，就是：用集团总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数，然后拿各自的年度业绩考核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核分数的平均值，得到各自的单位考核系数。第三，B企业各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在年度内分期兑现。国内企业对普通管理人员有采用月度业绩考核的方式，也有采用季度业绩考核的方式，更有采用年度业绩考核的方式。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善提升的时效性最高，年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：绩效奖二岗位工资义绩效奖系数；绩效奖系数二单位考核系数义部门考核系数义个人考核系数又年终兑现系数;单位考核系数二本单位年度考核分数♦各单位年度考核分数平均值；部门考核系数二单位对部门的年度考核分数・单位内各部门的年度考核分数平均值；个人考核系数二部门对个人的年度考核分数+部门内各被考核人的年度考核分数平均值；年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0。B企业的年度业绩考核在试|用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，使得管理人员比较容易接受考核。通过考核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个人的奖金系数就大。这个是B企业搞年度业绩考核的初衷。B企业在这次年度业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。B企业人力资源总监张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰的呈现，已经起到了目的。三、企业年底如何进行绩效考核与奖金发放A企业的案例和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，年度综合考核一般运用于干部管理，年度业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果可能就不同。所谓的创造良好的环境，主要是要让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理时管理工作者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通来寻求业绩改善是管理者的天然职责；让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标；人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务与各级管理者的工作；绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。第二，平衡记分卡的思想已经成为了当今企业绩效管理的主要支柱。平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年来已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住重点，越少越好。第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM,国内的华为等都在绩效管理的实践中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业在绩效管理时搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制分布来一刀切的划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，完全法治的企业非常少。更多的是受儒家、道家思想的影响，采用人治、文化管理等方式来管理企业的。没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放。C企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：（1）、年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；（2）、按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监1，2.5；总监2，2.0；经理1，1.5；经理2，1.1；副经理1,0.9…（3）、统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分；（4）、计算各主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数；（5）、计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；（6）、主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但都万变不离其宗，是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激励，比单次激励效果更好。总结：年度绩效考核是每家公司的大事，年度综合考核是干部管理的必要手段，年度业绩考核是企业经营控制的重点依靠。在当前国内外经济低迷的形势下，企业在实践中可用分饼法来灵活处理绩效奖的计算。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但无论是何种形式的绩效管理，都需要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。如何做好企业年终绩效考核？第一，绩效考核指标从哪里来？考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。在考核指标来源上，一般有三类：一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度；二是主管上级的要求和公司的战略目标；三是短板问题和临时任务。对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样的，也就是要设计分层分类的考核指标。一般情况下，高层90%的工作应该是落实战略；10%来自流程和问题解决，重点是制定和分解战略，并匹配资源。中层工作1/3来自战略执行，1/3来自流程运转，如部门运转效率，1/3来自问题解决。也就是说，中层要将高层分解到本部门的战略制定出有效的行动方案，并对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。而基层90%的工作来自流程运转，即执行任务，10%来自战略任务的分解和问题解决。人资工作者在提取考核指标时，最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来。绩效考核的根本目的是通过绩效考核过程使组织更加有效率。所以，考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略落实方面的效果，如何测度一个组织在流程运转方面的效率，如何测度一个解决问题过程中的效率。实际上，三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取，把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达，所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息，因此，如果要提取考核指标，只需从一个人的职位中提取就可以了。如何提取考核指标？所有职位的考核指标，原则上都可以分为三大类。第一类，与工作职责有关；第二类，与能力有关；第三大类，与行为有关。不同的职位种类，上述三种指标的权重应该不一样。每一个要素可以再细分，细分的要素来自对职位的分析和界定。第二，考核标准如何量化？量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业很多指标是很难量化的，特别是对职能管理部门，更多是行为导向。可采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。非量化标准可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的量化，从而降低考核的操作难度。考核标准量化有两个基本原则：一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟通过程达成共识，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标准制定的随意性，又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心；二是强调开放性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。而定量指标则通过层层分解，即将远景目标逐级落实。总裁100%的目标，分给分公司A60%、分公司B40%,然后分公司再分给各部门40%或20%,以此类推。此外，还需进行纵向比较，即与历史数据比较；横向比较即与竞争对手和行业平均水平比较。第三，指标权重如何设定？一是简单排序编码法。这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的，需要管理者以过去的历史数据及个人经验对各项考评项目作出正确的排序。例如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A,B,C,D,依企业的要求及目标设定者的经验，