《高绩效管理制度“平衡记分卡”》讲座

-高绩效管理制度

(平衡记分卡)企业永续经营新指标

什么是平衡计分卡

它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片

你将得到什么

有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况

模式转换－新的营运环境

世界村/无疆界的世界整合价值链/交错功能连接顾客和供应商顾客细分/顾客就是上帝创新是企业生存之道模式转换

工业化时代信息化时代

规模经济技术/自动化机器/设备大规模生产/标准产品ROCE

顾客关系/买方市场大量的客户化提高雇员的技能/激励持续的改进科技作为战略工具/运用信息技术变革/创造

BSC-业绩衡量工具你不能改进你所不能衡量的东西什么是衡量衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好

可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.经济附加值(EVA)经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济和财务原则中得来.

经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值EVA=NOPAT-(经营资本xWACC)NOPAT:税后净营运利润

NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital“

经济附加值相比于其它传统的财务指标是一个更加可靠的绩效评估指标，因为它更难以受摆布”“

如果经济附加值在实践中灵活运用，将需要企业对财务系统作出更改”“经济附加值主要衡量资本的利用效率，并不揭示如何产生新的财富”

盖瑞.海默EVA班经济附加值平衡记分卡的演变衡量的工具/方法管理系统组织变革的架构“平衡记分卡”“战略性组织管理”“战略专注的组织”利润销售金额少量多样生产效率大批量生产产成本管制新客户数量交货准时公司目标营销部门生产部门研发部采购部现金流应收账款配送部企业目标战略规划的的重要性“Ifamanknowsnotwhatharborheseeks,anywindistherightWind.”bySeneca“如果你不不道要停泊泊那一个海海港,那任何风向向都是正确确的.”商业环境的的挑战变革重新规划战略,对变化迅速速作出决定定财务重组运作成本高高涨人才难求价格下降企业结构重重整市场萎缩税务或其他他原因社会结构起起变化买方市场客户忠诚度度下降行销管道起起变化政府条例的的限制我们的梦想想如何达到梦梦想为达到目标标而必须做做好的事测量与追追踪使命/核心心价值愿景战略目标测量标准“每个人的桌桌子上都有有一台电脑脑”-二十年前“让人们们随时随地地都能做自自己想做的的事，无论使用什什么设备””-今日微软的愿景景“成为全球球最受欢迎迎的航空公公司”英国航空公公司愿景“延续与改改进人类的的生活.””Merck“一创意来来解决悬而而未决的问问题”3M“给普通人人享有与富富人购买相相同产品的机会会”Wal-Mart公司的宗旨旨战略选择战略发展方方向选择方方案：－按兵不不动－退缩－巩固－成长RobertS.KaplanDavidP.Norton落实战略贯彻执行策策略的能力力对275位位经理人的的研究发现现他们认认为贯彻执执行策略的的能力比策策略本身的的质量更重重要。哈佛商商学院院教授授BSC-衡量企业绩绩效的驱动动力PWC和经济济学家家在市场场研究究中发发现：：92％的应应答者认为为他们十分分或确实需需要改进管管理绩效的的方法。其其中90％％以上的人人具有副总总裁或以以上的头衔衔。落实战略贯彻执行策策略的能力力据估计70％至90％的实际际问题是策策略的执行行问题而不不是策略本本身的问题题…1999年年财富杂志志封面故事事CEO经营重大失失误分析报报告宗旨为什么存在在?价值什么东西至至关重要?愿景想成为什么么?策略全盘计划全面质量管管理什么需要改改进授权/个个人目标标我需要做什什么鸿沟!!战略与员工工日常行动动的鸿沟宗旨为什么存在在?价值什么东西至至关重要?愿景想成为什么么?策略全盘计划全面质量管管理什么需要改改进授权/个个人目标标我需要做什什么战略与员工工日常行动动的鸿沟平衡记分卡卡转化,专注注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业业流程高效率的员员工平衡记分卡卡应该把员员工行动与与公司的目目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他费用总成本生产成本原材料处理理的耗损废料原材料生产部督导导改进的活动动目标衡量的的目的的衡量的目的的是为了激激发励改进进行动任何企业行行为都是为为了实现公公司愿景－不要要无的放矢矢因此如果未未能及时采采取合适的的行动，则衡量系统统失败为什么要衡衡量“没有目目标，企业业就没有方方向。没有有衡量，企企业将得不不到控制””PeterDrucker“如果你你告诉我你你怎样衡量量，我将告告诉你我怎怎样表现””EliGoldratt“当管理层层能够熟练练的完成从从数据到信信息和从从信息到到知识识的转换时时，组织层层面的成长长发生了””ScottSink平衡计分卡卡长期的财财务性过去的外部因短期非财务领先的内部果平衡计分卡卡它的名字反反映了以下下过程的平平衡：短期和长期期目标财务和非财财务状况衡衡量落后的领领先的的指标标外部和内部部的绩效它综合了四四种不同层层面：财务顾客内部商业流流程学习和成长长衡量量绩绩效效的的目目的的衡量量的的目目的的是是为为了了激激发发改改进进行行动动任何何企企业业行行为为都都是是为为了了实实现现公公司司愿愿景景－不要无无的放矢因此如果未能能及时采取合合适的行动，，则衡量系统失失败战略性的专注注平衡计计分卡卡在衡衡量系系统中中贯彻彻长期期策策略在在这点点上接接近于于战略略管理理。许多公公司试试图依依照现现有的的方法法提高高绩效效－－如如降低低成本本，提提高质质量，，减少少导入入时时间。。但是是常常常未认认识到到过程程管理理才是是未来来成功功的关关键。。BSC-管理系系统的的核心心它从一一个改改进的的衡量量统发发展成成为核核心管管理系系统。。它不仅仅提供供衡量量方法法，而而且将将有助助于促促进沟沟通，，增进进认同同感,加强强团队队活动动和加加快快解决决问题题。它帮助助管理理层监监测和和调整整完成成计划划。它产生生在整整个企企业的的所有有人员员均作作出贡贡献献的共共享模模式。。平衡计计分卡卡和企企业经经营战战略关于企企业经经营战战略90％％的公公司未未能成成功贯贯彻战战略，，这是是因为为：85％％的执执行人人员每每月化化在讨讨论战战略的的时间间少于于半小小时60％％的组组织对对战略略无预预算只有25％％的经经理们们的致致力于于战略略的执执行仅有5％的的人力力理解解战略略完成战战略的的障碍碍(1)可见障障碍：：少少于5％的的公司司雇员员理解解愿景景。更更经经常发发生的的是，，公司司的策策略即即不被被战略略的制制定定者所所理解解也不不进行行合理理的转转换变变成目目标知知会其其它它雇员员。经理层层的障障碍：：组织织只注注重短短期的的绩效效，而而不不注重重长期期的发发展方方向。。管理理系统统仅为为完成成营运运控控制目目的而而设计计，与与预算算相关关联,而非非战略略。策略完完成的的障碍碍(2)运作障障碍：：运作作的关关键程程序不不被设设计计成为为平衡衡企业业策略略的长长期驱驱动力力.人员的的障碍碍：个个人目目标，，薪金金，知知识技技能能培训训，竞竞争能能力与与战略略不相相关联联。链接平平衡计计分卡卡和企企业策策略作为管管理系系统的的核心心，平平衡计计分卡能能够将将企业业或商商业单单位的的使命和和远景景为股股东，，顾客客转化化为明确确的目目标，，为为企业业内部部的关关键流程程，变变革和和学习习成长长提供供衡量量方法法。平衡计计分卡卡对成功功推行行平衡衡计分分卡的的公司司的研研究发发现,企企业的的资源源都专专注和和对准准了公公司的的战略略目标标。其中最最关键键的是是将战战略略略转化化为运运作指指标，，成为为追踪踪和监监控4个主主要层层面的的业绩绩表现现的指指示器器。将战略略转化化为营营运的的框架架学习和和成长长客户服服务执行策策略的的工具具－平平衡计计分卡卡财务愿景与与战略略内部商商业流程营业额额,现现金流流,利利润准时回回馈,准时时交货货效率,保养养,材材料员工关关键机机能,流动率率正数的的现金金流5%确确的利利润原因&有效效关系系财务务顾客客内部部流流程程学习习/成成长长顾客忠忠诚度度按时时送货货材料供供应雇员员技技能能员工流流动率率机器故故障%保养连接目目标/宗旨旨/策策略使命命/策策略略(销售售额额增增长长)更高高层层的的目目标标(按按时时送送货货)本岗位位目标标本本岗位位目标标（降降低机机器故故障率率)(物料配配送及及时)战略性性平衡衡记分分卡的的架构构企业的的愿景景与战战略财务学习与与成长长内部商商业流流程客户什么财财务指指标最最能满满足股股东与与权益相相关者者?为了达达到财财务指指标,我们们需要要满足客客户什什么样样的需需求?为了满满足客客户的的需求求,企企业内部的的流程程要如如何改改善生生活?为了达达到以以上的的目标标,员员工该该如何何学习与与求进进步?因果行动结果平衡记记分卡卡的四四个层层面四个层层面层面面一般方方法法财务务投资回回报率率和经经济附附加值值顾客客满满意意度，，保持持市场场，和和市场场占有有率内部部质质量，，反馈馈时间间，成成本，，和新新产品品推介介学习与成长雇雇员满意意度与信息息系统可获获取度财务层层面财务层层面管理层的目目标是产生生长期的持持续的经济济价值股东的价值值驱动了财财务的衡量量手段现金流量表表收入增长现金流动比率率资产利用率和和投资策略营运资本固定资本顾客层面面顾客层面面顾客是任何商商业的基础衡量方法包括括：－顾客满意意度－顾客的保保持和获得－顾客的盈盈利率衡量什么是客客户的关键要要素内部流程程层面面内部流程程层面面核心流程应设设计成为：－吸引顾客客－达到财务务目标－能成为变变革的驱动力力专注战略平衡计分卡在在衡量系统中中贯彻长期战战略在这点点上接近于策策略管理。许多的公司试试图依照现有有的方法提高高绩效－如如降低成本，，提高质量，，减少导入入时间。但是是常常未认识识到过程管理理才是未来来成功的关键键。内部流程价值值链变革营营运运鉴别顾客客的需需求设计研发生产营销服务顾客需需要的满满足投入市场场的时时间供应链链资料来源源:Kaplan&Norton学习和成长学习和成长学习和成长的的目的是为了了产生和保保证未来价值值的增加。它包括：雇员能力信息系统的获获得能力文化：激励，，授权和结盟盟GentiaPlatformRBSCGentiaAnalyticalApplicationsGentiaPerformanceMeasurementPredictiveIntelligence企业绩效管理理战略管理理业绩衡量量分析营运运快速发展展的环环境一、检讨或或拟定公司的的战略目标二、确认目目前商业流程程的管理措施施三、评估与与检验与目前前运作系统结结合BSC的机会与落差四、甄选战战略性的目标标与措施五、拟定实实施计划时间间表如何实施平衡衡计分卡实施平衡计分分卡具体过程程：1成立管理理委员会（（ManagementCommittee)2MC制订和批准战战略并选出关关键成功指标标3MC在四个层面的的基础上选择择战略目标和和衡量方法4建立衡量量系统的目标标5制定采集集数据的方法法6在组织中中推行平衡计计分卡落实BSC的要诀最高领导的支支持要趁热打铁,