《战略管理》Ch9 整合战略与战略联盟

第九章

整合战略与战略联盟

1经济规模与经济范围有何差别？整合战略的内涵为何？垂直整合的类别为何？垂直整合的广度与范围为何？垂直整合的优缺点为何？?2战略联盟的内涵为何？战略联盟的优缺点为何？战略联盟的类别为何？战略联盟的形成与成败原因为何？3经济规模与经济范围经济规模（EconomicsofScale）是指透过规模的增加来降低成本，经济规模的效果主要来自学习曲线、数量折扣、固定成本均摊与创新分担等。经济范围（EconomicsofScope）是经营领域适当性的问题。因此，经济范围所牵涉到的是经营领域的问题，这是指企业营运所涉及的不同活动、产品，和市场的范围。4总体战略的替代方案(一)价值链阶段的增减，如整合战略和外包战略(二)产业范围的增减，如多角化战略、战略联盟，和重整战略(三)地理范围的增减，如全球化战略5整合战略是指在同一产业中，企业扩展它的竞争领域以包含不同的价值创造阶段，或是同一价值阶段的扩充。可以分为水平整合和垂直整合两种。6水平整合是指企业对于产业同一价值创造阶段的竞争者，所进行的拥有与控制的战略。水平整合7比较适合水平整合的状况(一)(1)当透过水平整合可以在某一特定的市场或区域取得垄断的地位，而又不会遭受政府法令的干预。(2)当企业是在一个成长产业中进行竞争。(3)当主要的竞争优势来自于规模经济。8比较适合水平整合的状况(二)(4)当企业具有管理大规模组织的相关资本、人力与才能。(5)当竞争者的经营不善是来自于缺乏管理专业或某种资源，而进行水平整合的企业刚好具有这样的专业或资源时，便适合进行水平整合。9垂直整合当企业扩展进入所在产业的前或后一价值创造阶段时，通常称为垂直整合。垂直整合是对于产业附加价值阶段的选择，藉由整合两个以上的价值创造阶段，来产生价值综效。10垂直整合的战略方向:程度:完全整合、锥形整合、准整合和部份整合。广度:指某一企业的产出价值中，有多少比重是依赖自身的来源。广度的衡量可以就内部的投入和产出的价值，占整个投入和产出的百分比，也就是占产品的最终价值的比例。向前垂直整合向后垂直整合11垂直整合的战略(续)范围:系指某一企业在产业的价值链中所包括的附加价值阶段多寡。

整合范围＝企业掌握的价值阶段数目÷全部附加价值阶段数目12向前整合与向后整合图9-113课本第260页锥形整合图9-214课本第262页整合广度与整合范围的区别两者的最大区别：

整合范围只考虑企业所包括的价值阶段数目，而整合广度是就其内部投入和产出占整个投入和产出的百分比，也就是就产品的最终价值中，企业内部创造之价值所占的比例。

15整合广度与整合范围16图9-3整合的广度与整合的范围课本第263页垂直整合的优点形成进入障碍投资专属资产掌握关键资源或能耐维持产品质量改善生产的排程17垂直整合的缺点缺乏调整弹性珍贵资源呆滞协调成本很高整合不易18战略联盟战略联盟（StrategicAlliance）是在不同的企业间建立一种伙伴关系，藉此来结合彼此的资源、能耐，与核心竞争力，以追求彼此在产品或服务的设计、制造，或营销等方面的共同利益。19取得进入市场的管道降低风险和不确定加强企业的学习能力增强竞争力采取战略联盟的主要理由20战略联盟的风险伙伴的排斥性提高知识与能耐的干涸互赖的风险高昂的控制与作业成本21战略联盟主要的控制与作业成本(一)协调成本：如果双方在文化、价值观，与作业方式等方面差异很大的话，为了达成密切合作所需要的协调成本便可能非常高。学习成本：若要从战略联盟中学习到新的知识与能耐，必须付出很高代价，学习成本，可能远比想象中高出很多。22战略联盟主要的控制与作业成本(二)僵固成本：战略联盟也会限制企业的未来战略选择，而造成某种僵固。战略联盟可能会对参与的双方产生某些限制，往往造成企业的缺乏弹性，而产生僵固成本。23战略联盟的类别以资本和权益分

权益基础的战略联盟非权益基础的战略联盟24战略联盟的类别以战略联盟的范围分产业内的战略联盟跨产业的战略联盟垂直互补式战略联盟水平互补式战略联盟多角化战略联盟综效战略联盟特许权的授与25权益基础的战略联盟是指战略联盟的伙伴以拥有对方某一比例的股权为基础，也就是经由取得战略联盟伙伴的股份和所有权来达成战略联盟。可以透过交叉持股以及相互投资的方式来进行。对于知识与能耐的转移比较有利。合资便是一种典型以权益为基础的战略联盟。26非权益基础的战略联盟主要是在没有取得对方所有权的基础下，透过合约或彼此的默契，来建立合作的关系。比较不正式，没有太多的承诺，不适合于一些需要高度移转内隐知识的合作方式。27默契结盟一种非权益基础的战略联盟，是既没有所有权的结合，也没有法律上的合约关系，完全是基于彼此的默契。这种结盟只能私下进行，因为其可能违反公平交易法对于联合行为的规范。28垂直与水平互补式战略联盟水平互补式战略联盟伙伴是互相竞争者，因此会出现一种既竞争又合作的关系。而垂直互补式战略联盟的伙伴，则各别可以发挥竞争优势，因此合作远大于竞争。整体来说，水平互补式战略联盟的信任度远低于垂直互补式的战略联盟。因此，水平互补式战略联盟的存续期间，通常短于垂直互补式战略联盟。29多角化战略联盟是希望在不需要采取购并下，便能够进入某些新的产品或市场领域。最大的好处，在于风险较低，并且具有较大的弹性。多角化战略联盟正可以回避政府规范。多角化战略联盟的合作经验，为未来的购并提供良好的基础。30综效战略联盟是在两家或多家企业之间建立起一种联合的经济范围，来进而创造出综效。31特许权的授与是指在加盟业主和加盟者之间，安排一种关于特许权的合约关系。特许权的授与方式可以允许加盟业主仍保有相当强大的中央控制，并且可在不需大量资本投资的状态下，协助知识的移转。32战略联盟的形成与成败战略联盟必须谨慎选择伙伴，因为它们对于战略联盟的成败有很大的影响。战略联盟有两难，既想学