企业战略的选择评价与控制教材课件

第六章:企业战略的选择、评价与控制第六章:企业战略的选择、评价与控制1.引入:企业战略管理的步骤(见图)企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价选择企业战略的实施与控制战略实施效果与评价战略分析战略制定战略实施.引入:企业战略管理的步骤(见图)企业外部企业内部确定企业的2第一节战略制定与评价第一节战略制定与评价3第一节战略制定的程序和方法一、企业战略的形成企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成：＊必须明确企业的使命＊应该清楚企业所处的外部环境＊企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况二、战略制定的原则战略制定应按以下几项原则：1.积极稳妥原则（既要考虑企业的发展又要考虑可能发生的风险）2.全局性原则（战略的制定必须从全局出发）3.多方案选择原则（针对可能的环境变化，制定多种方案）4.明确性原则（战略方案要有主攻方向与目标）5.长远性原则（考虑企业的长远发展，要有预见性和超前性）6.一致性原则（总体战略、经营战略与职能战略的一致性）7.预防原则（作最坏的打算并要有预防、风险管理）8.可调整性原则（权变原则）第一节战略制定的程序和方法4三、战略制定的程序

(一)识别和鉴定企业现行的战略

在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。（二）分析企业外部环境调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。（三）测定和评估企业自身素质（优势与劣势）企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。三、战略制定的程序5（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）

（五）评价和比较战略方案企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

（六）确定战略方案在评价比较战略方案的基础上，企业选择一个满意的方案作为正式的战略方案。有时，企业可选一个或多个方案作为备选方案。四、战略制定的方法根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式（内部形成）：自上而下的方法自下而上的方法战略小组的方法

（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）6第二节战略的评价

美国的斯坦纳＆麦纳提出评价战略时应该考虑的6个要素

(1)战略要有环境的适应性。企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。(2)战略要有目标的一致性。企业所选的战略必须能保证企业战略目标的实现。(3)竞争的优势性。企业所选的战略方案必须能够充分发挥企业的优势，保证企业在竞争中取得优势地位。(4)预期的收益性。企业要选择能够获取最大的利润的战略方案。需要注意的是，这里所说的战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很简单，用投资利润率来评价。(5)资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资源也是可取的。(6)战略的风险性。未来具有不确定性，战略具有风险性，在决策时要适当对待风险。一方面，在态度上要有敢于承担风险的勇气：另一方面，在手段上，要事先科学地预测风险，并制订出应变的对策，尽量避免孤注一掷。第二节战略的评价7第二节战略制定的方法第二节战略制定的方法8一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）威胁-机会-劣势-优势矩阵是管理人员制定四种战略的重要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。优势-机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会；劣势-机会（WO）战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势；优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；劣势-威胁（WT）战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）9

图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由9个单元格组成，包括4个因素格（S、W、O、T），4个战略格（SO、WO、WT、ST）．(空白)S优势（列出优势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣势（列出劣势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O机会（列出机会）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO战略（利用优势把握机会）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WO战略（利用机会克服劣势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10T威胁（列出威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST战略（利用优势回避威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10图6-3TOWS矩阵图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由910(空白)S优势（列出优势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣势（列出劣势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O机会（列出机会）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO战略密集型战略一体化战略多样化战略WO战略稳定型战略紧缩型战略发展型战略T威胁（列出威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST战略多样化战略WT战略紧缩型战略放弃型战略清理型战略S优势W劣势O机会SO战略WO战略T威胁ST战略WT战略11构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：1.列出企业的关键外部机会。2.列出企业的关键外部威胁。3.列出企业的关键内部优势。4.列出企业的关键内部劣势。5.内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应的单元格中。6.内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应单元格中。7.内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应单元格中。8.内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应单元格中。构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：12(空白)S优势1.坐落在人口密集的中心区2.3年来现金流量充足3.在产业衰退的情况下仍然使业务量翻了一番4.采取了一系列削减成本的措施5.将许多剧院的音响升级6.在加拿大市场利润丰厚W劣势1.紧张的劳工关系2.流动比率0.253.在收入减少过程中运营成本保持平稳4.卡密尔克分部的费用开支增加了2倍5.在美国市场亏损严重6.管理的重点集中在市场份额7.债权人对公司提出了诸多限制性条款O机会1.大部分主要的连锁影剧院具有并购的倾向2.东欧各国经济开放3.上座率回升(上升6.4个百分点)4.录象放片产业容量估计有180亿美元,电影片产业有64亿美元5.其他国家的人均收入增长速度超过了美国SO战略1.在东欧国家开设电影院(S1,O1,O5)WO战略1.谋求与美国电影公司(AmericanCinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)T威胁1.全部美国家庭中的80%家庭拥有录象机(VCR)2.人口老化3.有赖于成功的影片4.从竞标转向了许可经营5.电影发行的季节性萧条6.电影展中不断加剧的竞争ST战略1.在10个市场区域设立50家录象出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.建立20家多功能娱乐场(S1,T3,T5,T6)WT战略1.缩减公司管理费开支(W3,W4,T3,T5,T6)2.剥离在美国的业务(W2,W3,W4,W5,W6,T6)美国最大电影公司CineplexOdeon的TOWS的矩阵实例S优势W劣势O机会SO战略WO战略T威胁ST战略WT战略美13SWOT战略结合优势（Strength）S1丰富的物质资源基础S2完善的公路运输网络体系S3独立的汽车维修及配件市场S4人力资源丰富S5考核制度较合理S6良好的社会知名度与信誉度劣势（Weakness）W1物流技术不完善W2融资能力差W3现金流动性差W4汽车品种单一W5客运服务质量不高W6房地产投入成本过高机会（Opportunity）O1国家十大产业振兴规划O2物流业政策扶持O3国民经济稳定增长O4邯郸市人口增长快速O5行业进入壁垒高O6汽车、物流新技术的出现SO战略利用国家政策扩大公路运输网络体系（O1O2S2）利用丰富的物质资源扩大市场占有率（O1O3O4O5S3S4）将新技术广泛应用于生产及产品中，提升集团竞争力（O6S4S5S6）WO战略利用国家政策支持进行融资，调整资本比例（O1O2O3W2W3W6）汽车品牌多样化，满足不同需求（O3O4W4）将新技术广泛应用于企业中（O6W1）提升客运服务质量（O3O4W5）威胁（Threaten）T1国家对客运车辆标准的提高T2车辆购置税的上涨T3贷款利率的上调T4人们安全意识的增强T5火车提速、机票打折T6市内出租公司发展迅速ST战略利用丰富的物质资源提高客运车辆标准（T1S1S4）扩大客运网络，提供全面的交通运输体系（T2T3T5S2）整合相应的资源，进行战略联盟，扩大市场覆盖率（T3T4T6S3S4S5S6）WT战略引进先进技术，提升工作效率，增强竞争力（W1T1）上市融资，改善资金比例（W2W3T2T3）产品多样化，满足不同人群需求（T4T5T6W4W5）合理招投标，加强成本控制（T3W6）SWOT优势（Strength）劣势（Weakness14二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）企业各个自主经营的事业部共同组成了企业的业务组合单元(businessportfolio)。当企业的事业部在不同产业中进行竞争时，每个事业部都必须分别制定各自战略。波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroup,BCG）：以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异。BCG矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。有利于多部门企业通过对企业不同业务单元相对巿场份额地位和产业增长速度的考察来管理其业务组合。BCG矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业产品的相对市场份额为横轴，按高低两个标准交叉形成四个象限。二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）15战略管理：思维与要径7–16

战略选择的方法——BCG矩阵分析法两个分析变量横坐标——相对市场占有率

纵坐标——产业增长率两个分析变量战略管理：思维与要径7–16战略选择的方法——BCG矩阵16战略管理：思维与要径7–17

7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率（%）高1.0中0低1.0相对市场占有率波士顿咨询集团（BCG）矩阵图战略管理：思维与要径7–177.3.3战略选择的方法——17问题（questionmarks）：位于第一象限的业务部门，处于高速增长产业中，相对市场份额较低。企业可采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或将其出售之间做出抉择。明星（star）：位于第二象限业务部门，表明该业务部门正处于能够长期增长和获利时期，这类部门可采用向前、向后和水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营战略。金牛（cashcows）：位于第三象限的业务部门，相对市场份额很高，但在低增长产业中进行竞争，业务部门可采用产品开发或同心多元化战略。瘦狗（dogs）：位于第四象限的业务部门，相对市场份额低，且在低增长或零增长的产业中竞争。这类业务部门往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削弱的对象。问题（questionmarks）：位于第一象限的业务部门18第二节战略实施与控制第二节战略实施与控制19一.企业战略实施的原则和模式1.企业战略实施的含义

企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以其更好地达成企业战略目标的过程.

2.战略制定与战略实施的关系:挽救或遭受失败成功失败收效甚微战略制定坏好好坏战略实施一.企业战略实施的原则和模式挽救或遭受失败成功失败收效甚微战203.企业战略实施的基本原则A.适度的合理性原则①由于战略目标和企业战略的制订过程中受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业战略也不可能是最优的，而且在战略实施过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此，只要基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。②在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现就是合理的。B.统一领导，统一指挥的原则对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，一般说来，他们要比企业中下层管理人员及一般员工掌握的信息更多，对企业战略的各个方面要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。3.企业战略实施的基本原则21C.权变原则企业战略的制订是基于一定的环境条件下的假设，在战略实施中事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大变化，以致原定战略的实现成为不可能，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。C.权变原则224.企业战略实施的主要任务234567814.企业战略实施的主要任务2345678123二.企业战略与企业组织结构1.企业战略与组织结构的关系(见图)二.企业战略与企业组织结构24实施差异化战略的职能结构总裁办公室新产品R+D生产营销人力资源财务会计R+D市场营销市场营销是主要功能,跟踪新产品需求强调新产品研发多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化整个组织是有机的,工作制度灵活实施差异化战略的职能结构总裁办公室新产品R+D生产营25实施多国战略的区域组织结构多国公司总部北美洲欧洲中东/非洲澳洲拉丁美洲亚洲区域分散性运作满足当地需求或国家文化,重视差别化公司总部协调财务资源分散化决策实施多国战略的区域组织结构多国公司北美洲欧洲中东/非洲澳洲拉26上述说明战略与组织结构关系如下:1.企业经营战略规范着企业的组织结构2.原有的组织结构制约着新战略的制订和实施3.没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行组织结构本身不能形成竞争优势,而要与战略相结合才能产生竞争优势选择组织结构与控制,用以实施所选择的战略是对决策者的一个挑战上述说明战略与组织结构关系如下:27四.企业战略与企业文化1.什么是企业文化？目前企业界及学术界还没有一致的认识，综合国内外的研究，我们认为企业文化是指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准，基本信念及行为规范。从企业文化的性质来看，它是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。2.企业战略与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（一）优秀企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件:优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。（二）企业文化是战略实施的重要手段企业制订战略以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业战略目标而努力奋斗。。四.企业战略与企业文化28精神层制度层物质层导向作用(个人目标与组织目标的统一）愿景与使命约束作用（共同的价值取向产生共同的行为）制度以外的效果－软约束凝聚作用（将不同的人统一思想产生共鸣）激励作用（良好的文化氛围产生激励作用）辐射作用（文化塑造形象具有传播作用）名称;厂容厂貌;产品的特色,外观与包装;旗帜,服装等.工作制度,管理制度;责任制度;规范行为信守的基本信念;价值标准;职业道德;精神风貌等精神层制度层物质层导向作用约束作用凝聚作用激励作用辐射29

海尔精神：敬业报国，追求卓越在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员。全面创新，全面创世界名牌！2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位居世界白色家电五强，在此基础上，海尔将向该领域的顶峰冲击。01996199719981999200020011/1/61/1920021/12海尔精神：敬业报国，追求卓越在党的十六次代表大会上，海30实例：张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；

实例：张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对31五.企业战略实施的控制1.实施控制的概念A:原因:企业战略管理中的一个基本矛盾是既定战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三方面的原因：1．制订企业战略的内外环境发生了变化。例如：在外部环境中出现了新的机会或遇到意想不到的情况，企业内部资源条件产生了意想不到的变化，使原定企业战略与新的环境条件不相配合。2．在战略实施过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标。例如：某企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略目标产生偏差等。B.含义:企业战略实施控制是指：在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效,把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分折产生偏差的原因．纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。五.企业战略实施的控制322.控制的过程(模式)评价2.控制的过程(模式)评价33六.企业战略实施的绩效管理工具—平衡计分卡

1.概念平衡计分卡（balancedscrecard）是由哈佛人学教授罗伯·柯普朗与诺朗诺顿研究所的CEO大卫·诺顿（DavidP．Norton）共同研究提出的一种衡量企业战略管理绩效的工具。平衡计分卡是以平衡为目的，寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、企业内部成长与企业外部满足顾客需求之间的平衡状态，是全面衡量企业战略管理绩效、进行战略控制的重要工具和方法。六.企业战略实施的绩效管理工具—平衡计分卡34目标测评我们在哪些内部管理流程需要改善：公司战略和目标顾客满意维度公司内部管理维度员工学习成长维度财务维度目标测评如何满足股东/董事会的要求目标测评如何满足顾客的要求？目标测评员工能否保持推动力，不断创新和成长？目标测评我们在哪些内部管理流程需要改善：公司顾客满意公司内部35企业战略的选择评价与控制教材36企业战略的选择评价与控制教材37七.企业战略实施的领导者

1.企业战略实施领导者的管理任务(1)．对战略实施的现状、存在问题、发展趋势要了如指掌，及时地掌握正确的信息。(2)．努力营造支持战略实施的企业文化和组织氛围。(3)．保持企业对内外环境变化的快速反应能力，对新机会的敏感，使企业不断产生革新观念，在发展新核心能力方面领先于竞争对手。(4)．在企业内部建立协调、和谐的关系，抑制“权力斗争”，正确处理在实施战略中的政治行为。(5)．适时进行战略调整，努力提企业的整体业绩。2、企业战略实施领导者的素质(1)．要有强烈的事业心和坚定的信心。(2)．要有领导才能，尤其是要有计划、组织、指挥、决策、协调、控制、激励等方面的能力。(3)．有深刻的洞察力，善于创造及发现机遇，有创造及寻找机遇的执著，而不管目前可利用的资源是否充足。(4)．对风险和不确定性的承受力。(5)．善于调动全体员工的主动性、积极性，有创新能力。6．超越自我的能力。有的学者认为，与发达国家的企业家相比，中国企业家在强烈的事业心和坚定的信心、领导才能、超越自我的能力等方面没有差别，中国企业家缺乏的是创造并寻找机遇的执著、对风险和不确定性的承受力以及创新能力，这是中国企业家值得注意的。七.企业战略实施的领导者383.企业战略实施领导者应当遵循的原则美国管理学家德鲁克曾给美国总统规定了6条规则，这6条规则对企业家来讲也是可以借鉴的。(1)．不要顽固地坚持要做的事。对企业来讲，环境的变化需要对企业战略作及时的调整。(2)．集中精力，不要分散。对企业来讲，企业的资源永远是有限的，要将有限的资源投人到战略重点上去，不要分散资源。(3)．决不对一件肯定的事情过于自信。对企业家来讲，战略的实施不能凭经验，企业过去的经验并不能保证未来的成功。(4)．一个卓有成效的总统不搞微观管理。对企业家来讲，要做自己应该做的事，即企业家要做的最重要的事就是战略管理，要把自己的主要精力放到战略管理上，要控制自己的管理幅度，不要使自己的管理幅度过宽而分散精力。但目前中国相当多的企业家管理幅度过宽，而战略管理水平很低。(5)．总统在政府中没有朋友。对企业家来讲，就是要在企业营造一个公正、公平的文化。对我国的私营企业来讲，大多数为家族企业，在家族企业中，无论是对亲属还是非亲属员工，在企业管理制度面前一定要严格按制度办事，坚持公正、公平原则，绝对不能因照顾亲缘、血缘、地缘等关系而亲一边疏一边，如果是这样，家族企业绝对办不好。在国有企业中，也有亲缘、血缘、地缘关系问题，国有企业的领导者在处理企业管理问题时也应坚持公正、公平原则。(6)．一旦当选了,立即停止竞选的那一套。总统在竞选过程中往往发表感情色彩很浓的竞选演说，而对企业家来讲，在企业战略实施过程中绝对不能感情用事，而是要坚持理性地分析环境、务实地实施战略。3.企业战略实施领导者应当遵循的原则39第六章:企业战略的选择、评价与控制第六章:企业战略的选择、评价与控制40.引入:企业战略管理的步骤(见图)企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价选择企业战略的实施与控制战略实施效果与评价战略分析战略制定战略实施.引入:企业战略管理的步骤(见图)企业外部企业内部确定企业的41第一节战略制定与评价第一节战略制定与评价42第一节战略制定的程序和方法一、企业战略的形成企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成：＊必须明确企业的使命＊应该清楚企业所处的外部环境＊企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况二、战略制定的原则战略制定应按以下几项原则：1.积极稳妥原则（既要考虑企业的发展又要考虑可能发生的风险）2.全局性原则（战略的制定必须从全局出发）3.多方案选择原则（针对可能的环境变化，制定多种方案）4.明确性原则（战略方案要有主攻方向与目标）5.长远性原则（考虑企业的长远发展，要有预见性和超前性）6.一致性原则（总体战略、经营战略与职能战略的一致性）7.预防原则（作最坏的打算并要有预防、风险管理）8.可调整性原则（权变原则）第一节战略制定的程序和方法43三、战略制定的程序

(一)识别和鉴定企业现行的战略

在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。（二）分析企业外部环境调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。（三）测定和评估企业自身素质（优势与劣势）企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。三、战略制定的程序44（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）

（五）评价和比较战略方案企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

（六）确定战略方案在评价比较战略方案的基础上，企业选择一个满意的方案作为正式的战略方案。有时，企业可选一个或多个方案作为备选方案。四、战略制定的方法根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式（内部形成）：自上而下的方法自下而上的方法战略小组的方法

（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）45第二节战略的评价

美国的斯坦纳＆麦纳提出评价战略时应该考虑的6个要素

(1)战略要有环境的适应性。企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。(2)战略要有目标的一致性。企业所选的战略必须能保证企业战略目标的实现。(3)竞争的优势性。企业所选的战略方案必须能够充分发挥企业的优势，保证企业在竞争中取得优势地位。(4)预期的收益性。企业要选择能够获取最大的利润的战略方案。需要注意的是，这里所说的战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很简单，用投资利润率来评价。(5)资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资源也是可取的。(6)战略的风险性。未来具有不确定性，战略具有风险性，在决策时要适当对待风险。一方面，在态度上要有敢于承担风险的勇气：另一方面，在手段上，要事先科学地预测风险，并制订出应变的对策，尽量避免孤注一掷。第二节战略的评价46第二节战略制定的方法第二节战略制定的方法47一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）威胁-机会-劣势-优势矩阵是管理人员制定四种战略的重要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。优势-机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会；劣势-机会（WO）战略的目的在于借助利用外部机会来弥补内部劣势；优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；劣势-威胁（WT）战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）48

图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由9个单元格组成，包括4个因素格（S、W、O、T），4个战略格（SO、WO、WT、ST）．(空白)S优势（列出优势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣势（列出劣势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O机会（列出机会）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO战略（利用优势把握机会）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WO战略（利用机会克服劣势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10T威胁（列出威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST战略（利用优势回避威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10图6-3TOWS矩阵图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由949(空白)S优势（列出优势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣势（列出劣势）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O机会（列出机会）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO战略密集型战略一体化战略多样化战略WO战略稳定型战略紧缩型战略发展型战略T威胁（列出威胁）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST战略多样化战略WT战略紧缩型战略放弃型战略清理型战略S优势W劣势O机会SO战略WO战略T威胁ST战略WT战略50构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：1.列出企业的关键外部机会。2.列出企业的关键外部威胁。3.列出企业的关键内部优势。4.列出企业的关键内部劣势。5.内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应的单元格中。6.内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应单元格中。7.内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应单元格中。8.内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应单元格中。构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：51(空白)S优势1.坐落在人口密集的中心区2.3年来现金流量充足3.在产业衰退的情况下仍然使业务量翻了一番4.采取了一系列削减成本的措施5.将许多剧院的音响升级6.在加拿大市场利润丰厚W劣势1.紧张的劳工关系2.流动比率0.253.在收入减少过程中运营成本保持平稳4.卡密尔克分部的费用开支增加了2倍5.在美国市场亏损严重6.管理的重点集中在市场份额7.债权人对公司提出了诸多限制性条款O机会1.大部分主要的连锁影剧院具有并购的倾向2.东欧各国经济开放3.上座率回升(上升6.4个百分点)4.录象放片产业容量估计有180亿美元,电影片产业有64亿美元5.其他国家的人均收入增长速度超过了美国SO战略1.在东欧国家开设电影院(S1,O1,O5)WO战略1.谋求与美国电影公司(AmericanCinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)T威胁1.全部美国家庭中的80%家庭拥有录象机(VCR)2.人口老化3.有赖于成功的影片4.从竞标转向了许可经营5.电影发行的季节性萧条6.电影展中不断加剧的竞争ST战略1.在10个市场区域设立50家录象出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.建立20家多功能娱乐场(S1,T3,T5,T6)WT战略1.缩减公司管理费开支(W3,W4,T3,T5,T6)2.剥离在美国的业务(W2,W3,W4,W5,W6,T6)美国最大电影公司CineplexOdeon的TOWS的矩阵实例S优势W劣势O机会SO战略WO战略T威胁ST战略WT战略美52SWOT战略结合优势（Strength）S1丰富的物质资源基础S2完善的公路运输网络体系S3独立的汽车维修及配件市场S4人力资源丰富S5考核制度较合理S6良好的社会知名度与信誉度劣势（Weakness）W1物流技术不完善W2融资能力差W3现金流动性差W4汽车品种单一W5客运服务质量不高W6房地产投入成本过高机会（Opportunity）O1国家十大产业振兴规划O2物流业政策扶持O3国民经济稳定增长O4邯郸市人口增长快速O5行业进入壁垒高O6汽车、物流新技术的出现SO战略利用国家政策扩大公路运输网络体系（O1O2S2）利用丰富的物质资源扩大市场占有率（O1O3O4O5S3S4）将新技术广泛应用于生产及产品中，提升集团竞争力（O6S4S5S6）WO战略利用国家政策支持进行融资，调整资本比例（O1O2O3W2W3W6）汽车品牌多样化，满足不同需求（O3O4W4）将新技术广泛应用于企业中（O6W1）提升客运服务质量（O3O4W5）威胁（Threaten）T1国家对客运车辆标准的提高T2车辆购置税的上涨T3贷款利率的上调T4人们安全意识的增强T5火车提速、机票打折T6市内出租公司发展迅速ST战略利用丰富的物质资源提高客运车辆标准（T1S1S4）扩大客运网络，提供全面的交通运输体系（T2T3T5S2）整合相应的资源，进行战略联盟，扩大市场覆盖率（T3T4T6S3S4S5S6）WT战略引进先进技术，提升工作效率，增强竞争力（W1T1）上市融资，改善资金比例（W2W3T2T3）产品多样化，满足不同人群需求（T4T5T6W4W5）合理招投标，加强成本控制（T3W6）SWOT优势（Strength）劣势（Weakness53二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）企业各个自主经营的事业部共同组成了企业的业务组合单元(businessportfolio)。当企业的事业部在不同产业中进行竞争时，每个事业部都必须分别制定各自战略。波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroup,BCG）：以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异。BCG矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。有利于多部门企业通过对企业不同业务单元相对巿场份额地位和产业增长速度的考察来管理其业务组合。BCG矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业产品的相对市场份额为横轴，按高低两个标准交叉形成四个象限。二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）54战略管理：思维与要径7–55

战略选择的方法——BCG矩阵分析法两个分析变量横坐标——相对市场占有率

纵坐标——产业增长率两个分析变量战略管理：思维与要径7–16战略选择的方法——BCG矩阵55战略管理：思维与要径7–56

7.3.3战略选择的方法——BCG矩阵分析法20181614121086420问题明星现金牛瘦狗其余放弃少量转变放弃（清算）产业增长率（%）高1.0中0低1.0相对市场占有率波士顿咨询集团（BCG）矩阵图战略管理：思维与要径7–177.3.3战略选择的方法——56问题（questionmarks）：位于第一象限的业务部门，处于高速增长产业中，相对市场份额较低。企业可采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或将其出售之间做出抉择。明星（star）：位于第二象限业务部门，表明该业务部门正处于能够长期增长和获利时期，这类部门可采用向前、向后和水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营战略。金牛（cashcows）：位于第三象限的业务部门，相对市场份额很高，但在低增长产业中进行竞争，业务部门可采用产品开发或同心多元化战略。瘦狗（dogs）：位于第四象限的业务部门，相对市场份额低，且在低增长或零增长的产业中竞争。这类业务部门往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削弱的对象。问题（questionmarks）：位于第一象限的业务部门57第二节战略实施与控制第二节战略实施与控制58一.企业战略实施的原则和模式1.企业战略实施的含义

企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以其更好地达成企业战略目标的过程.

2.战略制定与战略实施的关系:挽救或遭受失败成功失败收效甚微战略制定坏好好坏战略实施一.企业战略实施的原则和模式挽救或遭受失败成功失败收效甚微战593.企业战略实施的基本原则A.适度的合理性原则①由于战略目标和企业战略的制订过程中受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业战略也不可能是最优的，而且在战略实施过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此，只要基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。②在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现就是合理的。B.统一领导，统一指挥的原则对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，一般说来，他们要比企业中下层管理人员及一般员工掌握的信息更多，对企业战略的各个方面要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。3.企业战略实施的基本原则60C.权变原则企业战略的制订是基于一定的环境条件下的假设，在战略实施中事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大变化，以致原定战略的实现成为不可能，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。C.权变原则614.企业战略实施的主要任务234567814.企业战略实施的主要任务2345678162二.企业战略与企业组织结构1.企业战略与组织结构的关系(见图)二.企业战略与企业组织结构63实施差异化战略的职能结构总裁办公室新产品R+D生产营销人力资源财务会计R+D市场营销市场营销是主要功能,跟踪新产品需求强调新产品研发多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化整个组织是有机的,工作制度灵活实施差异化战略的职能结构总裁办公室新产品R+D生产营64实施多国战略的区域组织结构多国公司总部北美洲欧洲中东/非洲澳洲拉丁美洲亚洲区域分散性运作满足当地需求或国家文化,重视差别化公司总部协调财务资源分散化决策实施多国战略的区域组织结构多国公司北美洲欧洲中东/非洲澳洲拉65上述说明战略与组织结构关系如下:1.企业经营战略规范着企业的组织结构2.原有的组织结构制约着新战略的制订和实施3.没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行组织结构本身不能形成竞争优势,而要与战略相结合才能产生竞争优势选择组织结构与控制,用以实施所选择的战略是对决策者的一个挑战上述说明战略与组织结构关系如下:66四.企业战略与企业文化1.什么是企业文化？目前企业界及学术界还没有一致的认识，综合国内外的研究，我们认为企业文化是指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准，基本信念及行为规范。从企业文化的性质来看，它是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。2.企业战略与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（一）优秀企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件:优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。（二）企业文化是战略实施的重要手段企业制订战略以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业战略目标而努力奋斗。。四.企业战略与企业文化67精神层制度层物质层导向作用(个人目标与组织目标的统一）愿景与使命约束作用（共同的价值取向产生共同的行为）制度以外的效果－软约束凝聚作用（将不同的人统一思想产生共鸣）激励作用（良好的文化氛围产生激励作用）辐射作用（文化塑造形象具有传播作用）名称;厂容厂貌;产品的特色,外观与包装;旗帜,服装等.工作制度,管理制度;责任制度;规范行为信守的基本信念;价值标准;职业道德;精神风貌等精神层制度层物质层导向作用约束作用凝聚作用激励作用辐射68

海尔精神：敬业报国，追求卓越在党的十六次代表大会上，海尔首席执行官张瑞敏光荣入选主席团成员，并当选十六届中央候补委员。全面创新，全面创世界名牌！2002年，海尔业绩是世界500强入围线的4/5。海尔已经位居世界白色家电五强，在此基础上，海尔将向该领域的顶峰冲击。01996199719981999200020011/1/61/1920021/12海尔精神：敬业报国，追求卓越在党的十六次代表大会上，海69实例：张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；

实例：张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对70五.企业战略实施的控制