采购与供应谈判培训课件

采购与供应谈判采购与供应谈判1什么是谈判：两个或两个以上团队或个人，为了满足各自经济利益的需要，对涉及各方切身利益的分歧点进行交换意见和磋商，想要取得一致和达成协议行为。谈判的关键是要有谈判筹码！谈判的定义什么是谈判：两个或两个以上团队或个人，为了满足各自经济利益2如何获得谈判筹码1：调查供应商的数据结构2:供应商的报价结构3：市场上的价格结构用数据说明一切这就是筹码如何获得谈判筹码1：调查供应商的数据结构3谈判的阶段一：谈判的阶段一：4一、准备阶段3、制定谈判计划谈判计划是人们在进行谈判之前，预先拟定的谈判目标和实现目标的步骤。一、准备阶段3、制定谈判计划5一、准备阶段3、制定谈判计划（1）谈判的主题和目标（2）谈判的地点和时间（3）谈判的议程和进度（4）谈判的基本策略一、准备阶段3、制定谈判计划6一、准备阶段案例：AB公司：主营某轻工产品装备的开发和制造PH公司：主营某轻工产品装备配件的生产制造销售一、准备阶段案例：7一、准备阶段随着中国经济的持续、稳定增长，AB公司的主要产品在中国逐步打开销路，经营业绩逐年增长。在市场开拓的过程中，AB公司的营销人员和公司高管注意到，位于上海的PH公司加工生产的同类产品在中国占有较大的市场，并受到业内好评。此前，AB公司的同类配件均在美国本土配套，为了降低成本，方便产品的售后服务，AB公司拟与PH公司在中国合资建立一家企业，从事该产品的生产、销售和售后服务。为此，AB公司向PH公司发出了提议建立合资企业的《业务建议书》。一、准备阶段随着中国经济的持续、稳定增长，AB公司的主要产品8一、准备阶段收到该《业务建议书》后，PH公司召集了多次分析研讨会议，对AB公司的合资意图、合资企业的市场定位、管理框架、运行模式等进行了深入分析，并聘用了一家资深企业并购咨询管理公司，委托其对本合资方案进行战略分析。该咨询管理公司在进行了大量调研查询的基础上，对本方案进行了全面透彻的分析，并出具了《关于AB公司与PH公司设立合资企业的专题分析报告》。根据该报告，PH公司确定了合资谈判的谈判计划，明确了在合资合同谈判中的重点、难点和应对方案。一、准备阶段收到该《业务建议书》后，PH公司召集了多次分析研9一、准备阶段出资比例重点和难点出资形式一、准备阶段出资比例重点和难点出资形式10一、准备阶段基于这些分析，制定的谈判方案和策略为：在第一轮谈判时，中方先行提出中方投资超过51%以占据控股地位；外方对此可能不会同意，在经过多轮磋商后，中方表示可放弃控股，但作为中方让步的回报，外方的投入中除现金投入外，其拥有的两项关键技术应以一个合理的评估价进入。依据这一计划，经与AB公司多轮谈判，双方最终取得一致，签订了《AB公司与PH公司合资成立中外合资上海A-P机械有限公司合同书》，达到了中方的预期，较好地维护了中方的利益。一、准备阶段基于这些分析，制定的谈判方案和策略为：在第一轮谈11一、准备阶段4、谈判方式的选择（1）直接谈判和间接谈判（2）横向谈判和纵向谈判

一、准备阶段4、谈判方式的选择12阶段1准备阶段2建立关系谈判的阶段—模型2（P5）了解对方，了解己方与对方的相同点与差异点，建立承诺以达成互惠的结果。阶段1阶段2谈判的阶段—模型2（P5）13二、建立关系阶段1、中国人处理关系的思维方式2、想办法简化你的交情3、人际关系制约着你的谈判战术4、用分享信息与研究成果“养”关系二、建立关系阶段1、中国人处理关系的思维方式14阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集谈判的阶段—模型2（P5）收集已方需要了解的信息，包括关于议题、对方及其需求、潜在解决办法的可行性。阶段1阶段2阶段3谈判的阶段—模型2（P5）15三、收集信息阶段1、谈判情报的搜集2、信息情报搜集的方法和途径3、谈判情报的整理和筛选三、收集信息阶段1、谈判情报的搜集2、信息情报搜集的方法和途16阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段4信息使用谈判的阶段—模型2（P5）谈判者集合了可能为他们达成预期结果或解决办法的方案，并将其偏好的结果“推销”给对方。阶段1阶段2阶段3阶段4谈判的阶段—模型2（P5）17阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段4信息使用阶段5议价谈判的阶段—模型2（P5）各方从他们最初的、理想的立场向实际结果的靠近。谈判每一方陈述其“开始条件”，然后从这一条件向双方中间立场靠拢。阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5谈判的阶段—模型2（P5）18阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段4信息使用阶段5议价阶段6结束交易谈判的阶段—模型2（P5）建立承诺以维护先前阶段达成的协议。双方都必须假定他们对已经达成的协议感到满意，至少是可以接受。阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6谈判的阶段—模型2（P19阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段4信息使用阶段5议价阶段6结束交易阶段7实施交易谈判的阶段—模型2（P5）决定哪一方需要尽什么样的义务。

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6阶段7谈判的阶段—模型20谈判阶段历史题指出谈判涉及的七个阶段以及评估谈判每个阶段的结果时可以使用哪些问题。（25分）

谈判阶段历史题指出谈判涉及的七个阶段以及评估谈21整合性谈判：参与者致力于把各自的利益尽可能有效地融合进最终协议的谈判过程。谈判中的整合性方法和分配性方法（P6）整合谈判的参与者往往致力于达到两个目标：(1)竭力为各方创造更多的价值；(2)尽力为自己争取更多的利益。整合性谈判：参与者致力于把各自的利益尽可能有效地融合进最终协22分配性谈判：双方努力分享一份固定利益，每一方都试图让自己的利益所得最大化。谈判中的整合性方法和分配性方法（P6）分配谈判是一种固定总量游戏，有限的资源通常被称作一份大小固定的馅饼。它也被称作零总和的过程，因为一方付出的部分即是另一方收益的部分。分配性谈判：双方努力分享一份固定利益，每一方都试图让自己的利23第二章了解供应商组织第二章了解供应商组织24政治社会法律

技术

潜在进入者竞争对手

替代品生产商

供应商客户

经济

环境波特五力框架与PESTLE框架政治社会法律技术潜在进入者竞争对手替代品生产商供应25啤酒酿制行业

PESTEL

分析案例

啤酒酿制行业

PESTEL

分析案例26政治因素目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定，“和平与发展”是当代世界的两大主题，是世界各国人民的共同愿望。随着WTO世贸组织的加入，原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是国外品牌啤酒的挑战，从而对我国啤酒行业造成一定冲击。同时，也存在着一定的有利因素。政治因素目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定27经济因素据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶段，2001～2010年，中国的

GDP增长率为7．9％，因此，可以预测中国在未来若干年内继续有稳定的、可持续的经济发展,经济大环境的良好发展态势，预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展势头。自20世纪90年代初，就业问题成为制约中国经济社会发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展。由此可见，对大众消费群体的啤酒兴趣的建立和培养并加以正确引导、宣传是至关重要且极具有恒久魅力的。经济因素据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上28社会文化因素改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们对啤酒经历了从不了解

→

尝试

→

如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。此外，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸，现已扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业具有强大的消费群体。据相关资料显示，中国18～60岁人口占总人口的比例保持在60%以上，从啤酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十分乐观的。社会文化因素改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们对啤酒经历29科技因素啤酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然而，从我国的啤酒厂的整体现状来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较低，与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。科技因素啤酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然30环保因素对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相关，不容忽视的。随着污染控制和治理力度的加强，国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了符合啤酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，已从2006年1月1日开始实施，该标准为强制性标准。地球是我们共同的家园，环保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有关环保的善后处理才是长久经营之道，啤酒行业更是如此。环保因素对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相关，不容忽31法律因素法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。《食品安全法》的出台，要求行业应从发展高科技入手，采用先进工艺与检测手段，“啤酒甲醛事件”就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。法律因素法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。32结论：结论：33PESTLE

历史题库PESTLE历史题库34霍菲奶制品有限公司霍菲奶制品有限公司（以下简称霍菲公司）是一家小型企业，主要生产以有机牛奶为原料的甜品。公司的愿景是使其产品成为本地消费者的首选，并依托本地优质奶源进行积极的宣传和营销。作为家族式企业，霍菲公司是当地社会的重要组成部分。由于霍菲公司推出的MT甜品大受欢迎，公司得以快速发展。目前，公司只在本地进行此产品的营销活动，但产品的热销促使公司考虑将其销售到更多区域。霍菲公司所处的地区失业率较高，因此，当地政府支持企业创造更多的就业机会。PESTLE历史题库霍菲奶制品有限公司PESTLE历史题库35采购方法霍菲公司的采购工作由财务部门的艾米负责。艾米是一名采购专家。在公司工作的六个月以来，她已经实施了一些基础性的采购流程，其优秀的谈判技巧也帮助公司节约了大量资金。最近她提出的一些建议受到了更多的关注。艾米最近说服了她的经理扩充采购团队，随后吸纳了史密斯加入。史密斯十分聪明，而且富有工作激情，但缺乏采购经验。公司要求艾米根据产品MT未来可能的原料需求量，对采购合同进行重新谈判。公司管理层期望尽快达成新的协议，从而确保满足即将到来的夏季需求高峰。艾米也需要对其它环节进行重新审核，如包装、营销、设备和材料，但时间相当紧迫。PESTLE历史题库采购方法PESTLE历史题库36包装

史密斯在之前的工作中掌握了一些有关包装的知识，因此艾米要求他协助完成谈判工作。史密斯知道现在有很多新的包装技术，并且这些技术越来越流行。他还告诉艾米，最近他在收听一个广播节目时了解到政府要对包装材料实行新的管理规定，目的是促进循环利用和减少碳排放。史密斯已经确定了两家供应商，一家是目前合作的供应商

DP公司，另一家是他同事介绍的新供应商XT公司。PESTLE历史题库包装PESTLE历史题库37DP公司DP公司是本地一家供应商，从霍菲公司创立就开始为其供货。随着霍菲公司的成长，DP公司也发展壮大起来。DP公司的产品质量上乘，但提供发票的时间经常延误，并且发票信息时常出错。此外，艾米担心DP公司没有足够的能力扩大生产规模。PESTLE历史题库DP公司PESTLE历史题库38XT公司从互联网上进行的快速搜索显示来看，XT公司拥有一些大型客户，包括一家拥有自己奶制品品牌的超市连锁店。然而一家全国性的报纸却批评了XT公司对可持续性发展的态度。史密斯希望将工作尽快进行下去，并已经安排了与两家供应商的会面。然而，艾米说服了史密斯不要急于会面，先制定好谈判计划。（本案例纯属虚构，只用于考试目的。如有雷同，纯属巧合。

）PESTLE历史题库XT公司PESTLE历史题库39问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题．1.应用PESTLE模型，论述史密斯在谈判准备工作中应考虑的因素。（25分）

2.（1）指出并说明两种谈判方法，描述每种方法中三种相关战术，分析史密斯用哪种方法来与包装供应商进行谈判更合适。（15分）

（2）论述史密斯应如何分别确立霍菲公司与两家包装供应商的议价地位。（10分）

PESTLE历史题库问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题．PESTLE40第三章谈判准备第三章谈判准备41瓶颈产品杠杆产品战略产品日常产品低低高高供应风险采购对财务结果的影响风险评估（P38）瓶颈产品杠杆产品战略产品日常产品低低高高供应风险采购对财务结42风险和采购机会日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品购买量低风险高风险风险评估————采购产品分类模型

风险和采购机会日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品购买量低风险高43这四个象限对采购来讲意味着什么？瓶颈产品战略产品杠杆产品日常产品这四个象限对采购来讲意味着什么？瓶颈产品战略产品杠杆产品日44与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战略的重要一环，也关系到整个供应链运作的平滑与顺畅。因此，在确定了采购产品的分类之后，有必要对供应商进行相应的分类，并与不同的供应商建立不同的业务关系。在供应商知觉模型中，我们按照采购方对供应商的吸引力以及对供应商的商业价值将采购商分为发展型、核心型、边缘型和剥削型。风险评估————供应商知觉模型

与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战略的重要45边缘型剥削型发展型核心型商业价值对供应商的吸引力低高高风险评估————供应商知觉模型

边缘型剥削型发展型核心型商业价值对供应商的吸引力低高高风险评46日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品发展型边缘型剥削型核心型风险评估————两个模型

的结合发展型边缘型剥削型核心型风险评估————两个模型的结合47日常产品采购对策采购商应简化采购过程，达到管理成本以及与供应商的交流的最小化。日常产品不需要使用多家供应商提供日常产品，只需使用一个优先供应商，并与其签订长期、无定额或永久性的合同，在增加对供应商的吸引力的同时提高议价能力。四种分类产品的采购战略

日常产品采购对策四种分类产品的采购战略48瓶颈产品采购对策采购商首先应注重如何降低风险，其次才考虑价格与采购成本。采购商应尽量从一个供应商处采购以提高议价能力；如有需要，也可确定两个供应商，一旦供应链出现问题，则有后备供应商可用。与供应商建立紧密的长期合作关系或者与供应商商定一个固定量的供应量以降低风险，并与供应商签订长期合同。四种分类产品的采购战略

瓶颈产品采购对策四种分类产品的采购战略49战略产品采购对策在采购战略产品时，采购商应从一个供应商处购买，最好能与供应商发展合作伙伴关系，并采用长期“合作伙伴关系”合同，以降低风险并锁定将来的成本。四种分类产品的采购战略

战略产品采购对策四种分类产品的采购战略50杠杆产品采购对策采购战略取决于：供应商之间的价格差异水平，以及转换成本的水平。较大的价格差异使得企业在多个供应商之间选择，而较高的转换成本导致企业只能专注于一个供应商，使得总成本最小。四种分类产品的采购战略

杠杆产品采购对策四种分类产品的采购战略51日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品增加购买量风险和采购机会降低风险风险评估购买量日常产品杠杆产品瓶颈产品战略产品增加购买量风险和采购机会降低52小测验：评估你的风险倾向假设你要从下面两项中做个选择：选项A：接受一张5000元的银行支票选项B：碰碰运气——走运的话会赢得一张1万元的银行支票，其可能性为50％；不走运的话什么都得不到，可能性同样为50％。现在，再从下面两个选项中做个选择：选项C：支付5000元的意外费用选项D：碰碰运气——走运的话连一分钱都不用付，其可能性为50％；如果不走运的话要支付1万元，可能性同样为50％。小测验：评估你的风险倾向假设你要从下面两项中做个选择：现在，531、含义：

SWOT是一种用来分析组织内部的优势(Strength)和劣势(Weakness)以及外部的机会(Opportunity)与威胁(Threat)的工具。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

SWOT分析工具(P41)1、含义：SWOT分析工具(P41)541、机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。SWOT分析工具1、机会与威胁分析（OT）SWOT分析工具55

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。SWOT分析工具环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示56

2、优势与劣势分析（SW）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。SWOT分析工具2、优势与劣势分析（SW）SWOT分析工具57

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。SWOT分析工具竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于58

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有（包括潜在）用户角度上，而不是站在企业的角度上。SWOT分析工具由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，59

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引竞争对手的注意。影响企业竞争优势持续时间的三因素：

1、建立这种优势需要多长时间？

2、能够获得的优势有多大？

3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？SWOT分析工具企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源60成功应用SWOT分析法的简单法则进行SWOT分析时必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析时必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析时必须考虑全面；进行SWOT分析时必须与竞争对手相比较；保持SWOT分析的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。SWOT分析工具成功应用SWOT分析法的简单法则SWOT分析工具61星巴克(Starbucks)SWOT分析案例星巴克(Starbucks)62Strengths(优势)星巴克公司是一个盈利能力很强的组织。通过提供声誉良好的产品和服务，它已经成为一个全球性的咖啡品牌。它在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。在2005年星巴克就是财富100强公司之一。星巴克重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。该组织具有很强的道德价值观念和道德使命，星巴克致力于做行业的佼佼者。

Strengths(优势)63Weaknesses(劣势)星巴克在新产品开发和创造方面享有声誉。然而，随着时间的推移，他们创新仍有可能受到动摇。它对于美国市场的依存度过高，超过四分之三的咖啡店都开在自己的老家。有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家，用来分散经营风险。该组织依赖于一个主要的竞争优势，即零售咖啡。这可能使它们进入其他相关领域的时候行动缓慢。

Weaknesses(劣势)64Opportunities(机会)星巴克非常善于利用机遇。在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD。在它的咖啡店里提供新的产品和服务，例如平价产品。该公司有机会扩大其全球业务。新的咖啡市场如印度和太平洋地区的国家都开始出现。Opportunities(机会)65Threats(威胁)谁知道在未来，咖啡市场会增长并且保有客户，还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡？星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。由于其概念被市场认可，星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成潜在威胁。

Threats(威胁)66SWOT历史题库SWOT历史题库67巨浪有限公司

巨浪有限公司拥有一支小规模的游轮船队，夏季在地中海经营旅游。公司的目标市场面向家庭，提供了很多运动和休闲活动以丰富游客们的假期．

公司新的采购办公室位于英国本土，现在由一名叫金瓦特（下称金经理）的退休船长担任领导．他拥有一个年轻并且雄心勃勃的采购团队，但是大多数成员缺乏经验和资质．由于需要采购种类繁多的物资，从卫生卷纸到航海设备，因此这个团队面临很大挑战．他们必须以尽可能低的价格采购，而且要保证较低的“碳足迹”（能源消耗和对环境的污染）。SWOT历史题库巨浪有限公司SWOT历史题库68航行中遇到的问题

公司最近的一次航行遭受了一次危机，船上

75%的乘客食物中毒．主要原因是来自沙司维克公司（以下简称沙维公司）的调味酱，沙维公司是巨浪公司的食品供应商。此外，一群飞虫进入了船员住舱区，使船员们精疲力竭，最终导致对游客的服务非常差。

最后的问题发生在途中，轮船的一个舷窗破裂，造成了少量的漏水，迫使住在较低甲板层的游客必须撤到岸上，因而缩短了他们的假期。SWOT历史题库航行中遇到的问题SWOT历史题库69供应链的问题

在金经理任期开始的时候，他的团队实施了供应商合理化的项目，使得公司实现了大量节约。然而，由于最近发生的事件，公司对相关供应商进行了审查，发现了下列问题：1.巨浪公司的业务量占了沙维公司总营业额的70%．沙维公司和巨浪公司在最近5年一直是合作伙伴关系．2.为船员提供的洗洁剂散发一种能够吸引飞虫的香味．3.舷窗供应商由于产品缺陷已经遭到很多来自不同游轮公司的赔偿要求。金经理认为成本过度降低导致了质量标准下降。SWOT历史题库供应链的问题SWOT历史题库70沙维公司

沙维公司是一家拥有极高声誉的德国公司，产品出口到世界各地已经有十年了．产品的包装由它的一个国际产品工厂提供．有理由相信这个工厂里的微生物就是这次食物中毒的元凶。

由于拥有专业生产技术，沙维公司发展很快．这种技术使液体加热和冷却非常快．目前只使用了30%的产能．

金经理为了审查目前的运营问题，在公司采购办公室安排会见沙维公司的营运总监和集团总裁，然而他们都拒绝出席，声称“目前没有时间”。

沙维公司的企业文化是严格的等级制度，通常互相称呼姓而不是名字。SWOT历史题库沙维公司SWOT历史题库71附加信息

欧洲的调味酱市场现正处于整合的过程中,由于整个大陆的口味开始趋于一致，因此供应商也纷纷合并．沙维公司现在被几家大型的全球供应商看作是一个潜在的收购对象，这些供应商垂涎于沙维公司卖得最好的调味酱的专利权。

专用生产设备的技术进步使产品更加便宜，更多的竞争者进入了调味酱市场。市场竞争的加剧又增加了市场营销的成本。SWOT历史题库附加信息SWOT历史题库72金经理的下一步

沙维公司没有响应金经理的会面要求，金经理很不高兴，他决定将调味酱的供应合同重新招标,他决心不再犯同样的错误，并邀请了一名外部顾问加入他的团队。

（本案例纯属虚构，只用于考试目的。如有雷同，纯属巧合。

）SWOT历史题库金经理的下一步SWOT历史题库73问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题．1.（1）采用SWOT方法分析沙维公司，并解释这种分

析如何能够帮助金经理的招标工作。(15分)

（2）巨浪公司习惯采用“赢一输”谈判战略，解释这一战略，并阐述巨浪公司在将来的谈判中还能够采用的其他谈判战略。（10分）2.论述金经理能够提高采购团队谈判能力的五种方法。（25分）SWOT历史题库问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题．SWOT历史74

基于供货风险的分析并结合案例，列举并解释采购方在谈判前可以使用的三种重要的分析工具，并适当举例论证。（15分）历史题库基于供货风险的分析并结合案例，列举并解释采购方在谈75第四章财务工具在谈判中的应用76第四章财务工具在谈判中的应用7676计算两种产量水平上的成本差；计算产量差；可变成本（单件）=成本差÷产量差；某产量总可变成本=产量×可变成本；固定成本=总成本－

总可变成本；总成本=总可变成本＋固定成本。总成本的计算步骤计算两种产量水平上的成本差；总成本的计算步骤77计算单件产品的销售毛利销售毛利（单件）=单件售价–单件可变成本2.求出盈亏平衡点盈亏平衡点=固定成本÷销售毛利（单件）3.根据盈亏平衡点确定图表的比例与刻度，画出Y轴和X轴；4.绘出固定成本线；5.计算可变成本；6.绘出总成本线；7.绘出销售收入线；8.标出盈亏平衡点。盈亏平衡点的计算步骤注意：数字与图表要一致计算单件产品的销售毛利盈亏平衡点的计算步骤注意：数字与图表要78盈亏平衡点计算示例

自测题4.3盈亏平衡点计算示例

自测题4.379300000500000100000200000400000可变成本总固定成本总成本销售收入赢亏平衡点为：58823.5020000400006000080000产量（件）每年（英磅）30000050000010000020000040000080成本计算历史题库成本计算历史题库81（1）根据下列数据，首先计算每个生产单元的可变成本，然后计算下列两种产量下的固定成本以及总的可变成本。（10分）

4000单元=20000英镑

11000单元=30000英镑（2）解释固定成本和可变成本的区别，并讨论这些成本计算如何对谈判有帮助。（15分）

成本计算历史题库（1）根据下列数据，首先计算每个生产单元的可变成本，82第七章谈判过程83第七章谈判过程8383最佳备选方案(P99)BATNA与现实你的BATNA不是一个被动的概念

不要让对方操纵你的BATNA

最佳备选方案(P99)BATNA与现实84确定你的保留点谈判者一旦确定了BATNA，就可以设定自己的保留点了。保留点不是由谈判者的意愿决定的，而是由他的BATNA决定的。最佳备选方案(P99)确定你的保留点最佳备选方案(P99)85如何制定保留点？第1步：准备好备选方案。第2步：对每一个备选方案进行评估。第3步：努力改进你的BATNA。第4步：决定你的保留价格。最佳备选方案(P99)如何制定保留点？最佳备选方案(P99)86对方的BATNA谈判者在谈判中所能拥有的最重要的信息或许就是对方的BATNA。只确定了对方的期望值而不了解其BATNA的谈判者会在谈判中处于劣势地位，因为对手的期望值可能在谈判的过程中起到了定位点的作用。

最佳备选方案(P99)对方的BATNA最佳备选方案(P99)87议价区间(P101)BT买方目标点卖方的议价范围5101520买方的议价范围SR卖方保留点BR买方保留点ST卖方目标点正议价区间议价区间(P101)BT买方卖方的议价范围5101520买方88BT买方目标点卖方议价范围5101520买方议价范围BR买方保留点SR卖方保留点ST卖方目标点负议价区间议价区间(P101)BT买方卖方5101520买方BR买方SR卖方ST卖方负议价89BR卖方的议价范围1015买方的议价范围协议成交价SR卖方盈余买方盈余议价区间(P101)BR卖方的议价范围1015买方的议价范围协议成交价SR卖方盈90第八章为谈判各阶段分配资源第八章为谈判各阶段分配资源91获得关于对方拒绝点的信息调整另一方的印象调整另一方的看法用终止谈判的方法威胁对方分配性谈判的任务（P113）获得关于对方拒绝点的信息分配性谈判的任务（P113）92任务一：获得关于对方拒绝点的信息作为谈判代表，你最重要的一步就是获取关于谈判对手的结果价值与拒绝点的信息。你可以通过2个路径：(1)间接评估；(2)直接评估

发现对方的拒绝点分配性谈判的任务任务一：获得关于对方拒绝点的信息分配性谈判的任务93任务二：调整给对方留下的印象因为双方都试图通过一些直接或者间接的渠道来获得对方的信息。所以当你作为一名谈判者时，很重要的战略性任务就是，你在让对方对你的信息有个初步了解的同时还要防止对方探究更多关于你的信息。接着，你的任务就是隐藏真实的信息，并且透露给对方一些你想让他们相信的信息。分配性谈判的任务任务二：调整给对方留下的印象分配性谈判的任务94任务三：改变对方的感觉一个谈判者可以通过降低成果的吸引力和提高成本的方式来改变他／她的目标形象。一种改变别人感觉的方式就是向对方阐明他/她建议的成果将会如何。谈判者可以合理地解释，如果对方满足了自己的需求将会产生多么让人不快的结果。另一种改变别人感觉的方式就是隐藏信息。分配性谈判的任务任务三：改变对方的感觉分配性谈判的任务95任务四：用终止谈判的方法威胁对方谈判者是有时间限制的，研究和实践经验表明，大多数谈判的成功都是在接近谈判期限结束的时候才完成的。在某些方面，谈判最有力的武器就是以终止谈判作为威胁，拒绝双方达成一致，接下来，其中的一方通常会受到更大的压力，所以先前的威胁代表着一种有力的武器。分配性谈判的任务任务四：用终止谈判的方法威胁对方分配性谈判的任务9611个农夫与1个农夫11个农夫与1个农夫97在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案努力了解对方真正的需要和目标，重点放在目标利益上在共同基础和目标上进行工作寻找可以满足双方需求的解决方案整合性谈判的任务（P113）在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案整合性谈判的任务（98任务一：建立自由信息流广泛的研究表明，有效的信息交换能够较好地推动双方达成一致方法的发展。研究人员还发现，未达成一致通常是由于没有足够的信息交换以使各方确认达成一致的方法。为了保证必要的信息交换，谈判者应愿意说出自己真正的目标，并认真听取他人的意见。总之，谈判者应创造能自由、开放地讨论所有相关问题的条件。整合性谈判的任务任务一：建立自由信息流整合性谈判的任务99任务二：努力了解对方的需要与目标谈判者有各自不同的价值观和喜好。一方想要的可能另一方并不想要。如果想要使他人满足，那么必须先理解他们。当各方交换他们各有的信息时，才可实现整体一致。因此。在分享有关喜好和资源的过程中，各方要去理解另一方的需求和目标，不应仅仅只是挑战和破坏，甚至于剥夺另一方满足其需要和目标的机会。整合性谈判的任务任务二：努力了解对方的需要与目标整合性谈判的任务100任务三：在共同基础和目标上进行工作为了保持通畅的信息流．有效地理解对方的需求和目标，个人目标应被重新定义为最有可能通过合作而实现的集体目标。整合性谈判的任务任务三：在共同基础和目标上进行工作整合性谈判的任务101任务四：寻找可以满足双方需求的方案成功的整合性谈判取决于寻找适合各方利益和目标的解决方法。在这一过程中，谈判者应坚定且灵活，一方面坚持他们的原则和利益，另一方面在实现目标和利益的形式上灵活多变。

整合性谈判的任务任务四：寻找可以满足双方需求的方案整合性谈判的任务102初始报价第1步讨论一：谁先开始初始报价？分配性谈判的各个阶段（P114）初始第1步讨论一：谁先开始初始报价？分配性谈判的各个阶段（P103美国加州一家机械厂的老板哈罗德准备出售他的三台更新下来的数控机床，有家公司闻讯前来洽购。哈罗德先生十分高兴，准备开价360万美元，即每台120万美元。当谈判进入实质性阶段时，哈罗德先生正欲报价，却突然停住，暗想：“可否先听听对方的想法?”结果，对方在对这几台机床的磨损与故障做了一系列的分析评价后说：“我公司最多只能以每台140万美元买下这三台机床，多一分钱也不行。”哈罗德先生大为惊喜，竭力掩饰住内心的喜悦，还装着不满意的样子，讨价还价了一番，最后自然是顺利成交。分配性谈判的各个阶段（P114）美国加州一家机械厂的老板哈罗德准备出售他的三台更新下104初始报价第1步讨论一：谁先开始初始报价？讨论二：如何初始报价？分配性谈判的各个阶段（P114）初始第1步讨论一：谁先开始初始报价？讨论二：如何初始报价？分105初始报价初始立场议价第1步第2步第3步分配性谈判的各个阶段（P114）初始初始议价第1步第2步第3步分配性谈判的各个阶段（P114106一旦双方确定各自的底线价格，也交换了初始报价，那么他们就必须在双方的初始报价之间的某处确定一个价格。这种情况代表着分配谈判的基本问题——如何在双方之间分配可能的收益。谈判通常会受社会准则和基于该谈判情景的被认可的实践所指导。

分配性谈判的各个阶段（P114）一旦双方确定各自的底线价格，也交换了初始报价，107分配性谈判的各个阶段（P114）关系准则公平准则相互准则忠实谈判影响谈判行为的准则分配性谈判的各个阶段（P114）关系准则公平准则相互准则忠实108讨价还价的策略策略1：抓住对方的最佳替代方案和底线策略2：避免做出单方面的让步策略3：沉默是金策略4：向对手强调你的让步策略5：定义互利互惠原则策略6：配合让步策略7：让步三原则讨价还价的策略策略1：抓住对方的最佳替代方案和底线109初始报价初始立场议价最终报价第1步第2步第3步第4步分配性谈判的各个阶段（P114）初始初始议价最终第1步第2步第3步第4步分配性谈判的各个阶段110守住底线的策略策略1：用“民意”锁住底线策略2：用“白纸黑字”锁住底线策略3：用“第三者”锁住底线策略4：用“专业知识”锁住底线守住底线的策略策略1：用“民意”锁住底线111初始报价初始立场议价最终报价同意结果第1步第2步第3步第4步第5步分配性谈判的各个阶段（P114）初始初始议价最终同意第1步第2步第3步第4步第5步分配性谈判112确定并解释问题第1步整合性谈判的各个阶段（P114）确定并第1步整合性谈判的各个阶段（P114）113确定并解决问题（1）以双方共同接受的方式定义问题（2）保持问题陈述的清晰与简洁

（3）将问题作为目标来陈述．并识别实现目标的障碍

（4）客观处理问题

（5）在探索解决方案的过程中定义问题

确定并解决问题（1）以双方共同接受的方式定义问题114确定并解释问题理解问题第1步第2步整合性谈判的各个阶段（P114）确定并理解问题第1步第2步整合性谈判的各个阶段（P114）115开窗？关窗？开窗？关窗？116关于起薪的对话招聘人员求职者关于起薪的对话招聘人员求职者117利益的类型根本利益：通常与谈判中的焦点问题有关，比如，与价格、利率有关的经济、财务问题；或是与资源分配有关的问题等。过程利益：与解决纠纷的方法有关。谈判者对讨论的结果并不看重，他们看重的是在谈判桌上发表意见的机会。

关系利益：指谈判一方或双方都非常看重双边关系，并且不想有任何破坏行为。

拉克斯萨本缪1986

利益的类型根本利益：通常与谈判中的焦点问题有关，比如，与价格118有关利益的结论(1)冲突中的利益总是以不只一种方式存在(2)谈判者可以有不同类型的利益(3)利益的产生通常根源于人的需要和价值(4)利益可以改变(5)谈判中有许多了解利益的方法(6)发现利益并非总是很简单，并且已发现的利益并非总能代表最大利益(7)在与围绕统一立场而不是相关利益的谈判者进行谈判时，将重点放在以单一立场建立的利益，而不是更广泛的利益上，其做法是有害的。有关利益的结论(1)冲突中的利益总是以不只一种方式存在119确定并解释问题理解问题产生备选的解决方案第1步第2步第3步整合性谈判的各个阶段（P114）确定并理解问题产生备选第1步第2步第3步整合性谈判的各个阶段120创建选项：寻找可选择的解决问题的方法

把蛋糕做大

1．怎样才能同时满足谈判双方的需要?

3．怎样扩大资源来满足双方的需求?2．有资源短缺的情况吗?创建选项：寻找可选择的解决问题的方法把蛋糕做大3．怎样扩大121创建选项：寻找可选择的解决问题的方法

相互妥协

I．哪些问题对我是最重要的．或者最不重要?2．哪些问题对别人是最重要的，或者最不重要?3．是否存在对谈判者很重要，但对别人不太重要的问题?反过来呢?4．能否将问题拆开来，即将一个较大问题分成

两个或多个可以互补的小问题?5．哪些事物对谈判者来说价值不高，但是对别人却有很高的价值?能采用相互妥协战略吗?创建选项：寻找可选择的解决问题的方法相互妥协122创建选项：寻找可选择的

解决问题的方法

非特定补偿

1．对方的目标与价值是什么?2．谈判者能做些什么使得对方满意．并使其在关键问题上同意谈判者的意见?

3．哪些事物对谈判者来说价值不高，但是对别人却有很高的价值?能使用非特定补偿战略吗?创建选项：寻找可选择的

解决问题的方法非特定补偿3．哪些事123创建选项：寻找可选择的解决问题的方法

削减费用

1．一方的计划会增加对方的风险与费用吗?2．要怎样做才能使对方的风险、费用降到最低，从而使双方更加愿意与谈判者合作?创建选项：寻找可选择的解决问题的方法削减费用124创建选项：寻找可选择的解决问题的方法

搭桥1．对方真正的潜在利益及需求是什么?2．谈判者真正的潜在利益及需求是什么?3．在双方潜在的利益及需求中，哪些是应优先考虑的．而哪些又是应该次优先考虑的?4．谈判者能否找到满足双方相关优先考虑与潜在利益及需求的解决方法?

创建选项：寻找可选择的解决问题的方法搭桥125确定并解释问题理解问题产生备选的解决方案评估备选方案第1步第2步第3步第4步整合性谈判的各个阶段（P114）确定并理解问题产生备选评估第1步第2步第3步第4步整合性谈判126评估备选方案缩小选择方案的范围

根据质量、满意度与标准来评价方案

同意标准前先要优化选择

愿意为个人偏好给出正当理由

警惕优化选择时无形因素的影响利用偏好的差异（时间偏好、风险偏好）在最终提议没有全面讨论前，保持决策的暂时性及可调节性

最终协议在未达成以前，尽量减少保存正式手续与记录

评估备选方案缩小选择方案的范围127确定并解释问题理解问题产生备选的解决方案评估备选方案同意结果第1步第2步第3步第4步第5步整合性谈判的各个阶段（P114）确定并理解问题产生备选评估同意第1步第2步第3步第4步第5步128案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序一个区域性公司的人事经理给了求职者张强一个面试通知，张强找出了接受工作前的谈判中要谈到的八个问题。第三天，人事经理和张强商谈，用了双赢方式。他们找到两个“可兼容”的问题，四个“可交换”的问题，将剩下的两个用“分配谈判”处理。结果总结如下：案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序129案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序问题协议双赢方式1．办公室套房E(靠窗)可兼容原因：对张强重要，他一直想要靠窗的位子。人事经理有四个靠窗的办公室可供他选择。

2．首选销售区域海南省可兼容原因：张强喜欢这个地方。人事经理原本给张强准备了湖北、广西和四川，但后来北京的代理自告奋勇调到湖北去了。

案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序130案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序问题协议双赢方式3．技术预算0元用奖金互换原因：张强想要，于是放弃了别人用于新技术学习的3000元。4．奖金2500元和技术预算互换原因：既然张强在技术预算方面节省了3000元，人事经理愿意给他2500元的奖金。案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序131问题协议双赢方式5．搬家支出0元和服装补贴互换原因：张强没什么需要搬的，但也不能因此放弃标准中已有的搬家支出，于是他提出是否能将同样的钱用在服装补贴上——作为在读的MBA，他十分需要一个职业的外表。6．服装补贴2000元和搬家支出互换原因：人事经理对张强买衣服的愿望表示理解，于是给了他与搬家支出等同的费用。案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序132问题协议双赢方式7．每个月的出差天数16天分配谈判原因：张强想把出差天数控制在14天，但是对于员工来说，16天是平均数。8．工资4800元+奖金分配谈判原因：人事经理开始只给4500元，但张强说他前的工作就能赚4200(不算奖金)，他希望的薪金是5000元。

案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序案例：新工作谈判中

如何运用双赢程序133第九章说服的技巧第九章说服的技巧134杠杆优势：为什么权力对于谈判很重要?权力的定义权力源泉——人们如何获得权力?权力的影响(P126)杠杆优势：为什么权力对于谈判很重要?权力的影响(P126)135在谈判中寻求权力杠杆，通常是由于人们心理上存在下面

2种认知：

(1)谈判者认为自身的杠杆优势弱于对方。在这种情况下，谈判者认为对方已经具有一些可以利用的优势，因此开始寻求力量来弥补或抗衡对方的优势。

(2)谈判者认为需要有比对方更强的杠杆优势来增加实现预期的可能性。在这种情况下，谈判者认为必须增加权力才能在将来的谈判中获得或保持优势。

杠杆优势：为什么权力对于谈判很重要?在谈判中寻求权力杠杆，通常是由于人们心理上存在下面2种认136如果你拥有足够分量的威胁，那么开始谈判时就要将你的权力展示给对方，迫使对方很快妥协。如果要避免加剧冲突和进行利益交换，就要避免权利或权力的回报。如果避免不了回报的消极效果，试着将基于利益的集中问题或陈述混合起来。当对方拒绝谈判或当谈判已经破裂需要重新开始时，权力策略(权利策略)可能是最有用的。权力策略(权利策略)发挥作用很大程度上取决于它们如何使用。在谈判中运用权力的重要建议：如果你拥有足够分量的威胁，那么开始谈判时就要将你的权力展示给137谈判者在给定的情况下拥有的权力，取决于要满足的目的与要实现目标的程度。权力是一种关系概念，它不是某人单独拥有的，而是存在于人们与所处环境的关系中。因此，谈判者的权力在给定的情况下是由具体情景特征和谈判者自身的特征所决定的。

多伊奇1973

权力的定义谈判者在给定的情况下拥有的权力，取决于要满足的目的与要实现目138要了解权力用不同的方式发挥作用的最佳途径是，首先了解权力的不同来源。我们讨论以下3种权力源泉：

(1)信息和专家意见；(2)资源控制；(3)职位权力。

权力源泉：人们如何获得权力?要了解权力用不同的方式发挥作用的最佳途径是，首先了解权力的不139在谈判中，信息可能是最常用的一种权力资源。信息权力源自于谈判者收集组织数据，以支持自已立场、观点或预期效果的能力。谈判者还能以信息为工具改变对方的市场预期效果．或减弱对方谈判争论的效果。基于信息与专家意见的权力在谈判中，信息可能是最常用的一种权力资源。信息权力源自于谈判140源于专家意见的权力是信息权力的特殊形式。专家意见权力是针对那些对信息本身有一定驾驭能力并且精通该方面的人。专家受到尊重、敬意并值得信任是源于他们的经验、研究或成果。基于信息与专家意见的权力源于专家意见的权力是信息权力的特殊形式。专家意见权力是针对那141控制资源的人可以将资源分配给那些按照他们自己意图行事的人，而不分配给(或夺走资源)那些不听从要求的人。资源是谈判者高度重视的权力工具。

基于资源控制的权力控制资源的人可以将资源分配给那些按照他们自己意图行事的人，而142(1)组织结构中所处位置的法定权力来源于特定工作、职务或在等级组织结构中的职位。在这种情况下。权力与工作的头衔、职责和责任紧密联系在一起。(2)非法定权力来源于组织结构中的特定位置，但不必是等级结构。在这种情况下，权力来源于某些资源要通过组织结构中特定位置进行流通。基于职位的权力(1)组织结构中所处位置的法定权力来源于特定工作、职务或在143网络结构看门人联络人“明星”连接点外部环境网络结构看门人联络人“明星”连接点外部环境144谈判中权力的新诠释一、有惩罚的能力吗？惩罚是谈判中常常采用的讨价还价的筹码，即通过自己的行为使对方遭受某种损失，它主要包含三个方面的内容：伤害：即通过自己的行为使对方遭受某种损失，这种损失包括身体损失、财产损失以及其他损失。剥夺：即“拿走”，把对方口袋里的东西拿走。使得不到：即防止对方得到他所想要的东西。

谈判中权力的新诠释一、有惩罚的能力吗？145谈判中权力的新诠释二、有奖赏的能力吗？

1．人是在跟认知谈判，而不是在跟事实谈判2．没有东西赏，或者东西不够赏，怎么办？谈判中权力的新诠释二、有奖赏的能力吗？146谈判中权力的新诠释三、耗得起时间吗？四、有法律可借力使力吗？五、有专业知识支撑吗？六、能暂时唬住他吗？七、敢耍无赖拒不让步吗？

谈判中权力的新诠释三、耗得起时间吗？147在谈判过程中，谈判者通常需要让对方深信自己已经做出了有价值的让步，并且是合理的，不可能提供更多的让步了。谈判者也可能需要改变对方对于自身目标重要性的信念，并且让对方深信他们所做出的让步并不是当初坚信的那么有价值。谈判者会把自己描绘为看起来正派又让人喜欢的人。所有这些努力都为了利用信息以及此信息对发送者和接收者的质量，来影响对方的立场、感觉与观点，我们称这组策略为影响。说服的技巧(P130)在谈判过程中，谈判者通常需要让对方深信自己已经做出了有价值的148人们一般通过以下2种途径说服：(1)中心路线，是有意识发生的，接受者有意识地将信息融合到自己现有的认知结构中，它们出现在仔细研究问题有关争论的动机，以及具有相当强的能力的情况下；(2)外围路线，是自发进行的，以精细的线索和背景为特征，不与原来的认知结构相整合，这种说服途径比通过中心路线的用时要短。

说服的技巧人们一般通过以下2种途径说服：说服的技巧149事实与想法对改变其他人的观点与感知都有明显且重要的作用，但能否有效地产生说服作用取决于事实和想法应该如何选择、组织与表达。在构建信息时需要考虑下面3个主要问题：(1)信息内容；(2)信息结构；(3)说服方式。说服的技巧之中心路线影响

事实与想法对改变其他人的观点与感知都有明显且重要的作用，但能150信息内容在构建说服对方的论据时，谈判者需要决定包括哪些主题和事实。谈判者在构建说服对方论据时需要考虑3个问题：

(1)如何使自己的报价更具有吸引力；(2)如何组织好信息让对方信服；(3)如何在原则上保持一致。信息内容在构建说服对方的论据时，谈判者需要决定包括哪些主题和151信息结构人们受到的影响不仅来源于谈判者说什么，还来源于谈判者如何安排其信息。以下是对说服产生作用的信息结构中的4个方面：(1)单边或双边信息

(2)信息组成

(3)重复

(4)结论

信息结构人们受到的影响不仅来源于谈判者说什么，还来源于谈判者152说服方式当谈判者选择了信息发送方式的同时，也就确定了情绪基调与表达方式。以下介绍说服风格的4个主要因素，以及它们是如何影响成功说服的：

(1)鼓励积极参与

(2)使用生动的语言或比喻

(3)使用威胁让对方害怕

(4)出乎接受者的意料

说服方式当谈判者选择了信息发送方式的同时，也就确定了情绪基调153通过“外围路线”影响他人的情况下，接受者很少留意说服论据本身，取而代之的是要通过细微的线索进行更“自动化”的影响。利用外围路线进行说服不太可能带来真正的观点转变，更可能只在短期内有效，并且在其他影响下显得很脆弱。我们将从下面3个方面讨论影响的外围策略：

(1)信息方面；(2)信息源特点；(3)影响背景的因素。说服的技巧之外围路线影响

通过“外围路线”影响他人的情况下，接受者很少留意说服论据本身154信息方面当影响对象没有动机或不关注说服信息时，人们容易受到远离实际讨论的信息因素的影响。有这样2个因素：(1)影响者排列论据的方式；(2)转移对方注意力，干扰其有效使用论据的能力。信息方面当影响对象没有动机或不关注说服信息时，人们容易受到远155信息源特点当说服信息的接受者不愿意或不能专注于说服意图本身时，他们就容易受到信息源的影响。换言之，对不关注信息本身的人来说，可能会受到传送信息的人或组织的特点的影响。各式各样广泛的信息源影响都可能对说服信息的接受方起到潜在的影响作用，我们将信息源特点分为3大类：信息源可信度、个人吸引力与权威性。信息源特点当说服信息的接受者不愿意或不能专注于说服意图本身时156背景方面背景方面助长外围影响的5个策略：互利性、承诺性、社会证明、短缺性、奖励与惩罚。背景方面背景方面助长外围影响的5个策略：互利性、承诺性、157关注对方眼神交流调整身体姿态

对对方的话表示非语言的鼓励或不鼓励

信息接受者

(P131)

关注对方信息接受者(P131)158探究或忽略对方的立场选择性解释

在对方的建议中强调你感兴趣的部分

信息接受者

(P131)

探究或忽略对方的立场信息接受者(P131)159抵制对方的影响拥有BATNA并知道如何使用它

做出公开承诺

提醒自己不要受对方观点的影响

信息接受者

(P131)

抵制对方的影响信息接受者(P131)160冲突与冲突管理(P132/201)把你看到的写下来冲突与冲突管理(P132/201)把你看到的写下来161曾经出现过的答案红点日本国旗眼球血滴交通信号灯靶子空白链球菌冲突与冲突管理(P132/201)曾经出现过的答案冲突与冲突管理(P132/201)162对同一个问题，人们的答案怎么会有如此巨大的差异呢？导致谈判失败的最大原因是沟通失败，导致沟通失败的最主要原因是误解。两个人看一幅画，可能会有不同的理解，换句话说，人们对自己所看到的有着广泛的分歧，分歧的扩大，就会产生诉讼纷争，到一定程度，就会出现冲突，这一切都是一个连续体。冲突与冲突管理(P132/201)对同一个问题，人们的答案怎么会有如此巨大的差异呢？冲突与冲突163不管冲突产生的原因是什么，谈判在解决冲突中起着重要的作用，因为冲突使得谈判有了介入的机会。164冲突与冲突管理(P132/201)不管冲突产生的原因是什么，谈判在解决冲突中起着重要的作用，因164冲突的层次

1．个人内心的冲突165冲突与冲突管理

2．人际冲突4．社会团体间冲突

3．社会团体内部冲突冲突的层次165冲突与冲突管理2．人际冲突165破坏性冲突的特征

●竞争的过程●误解与偏见●过于情绪化●减少交流●模糊问题●刻板的许诺●扩大差异处，缩小共同点

冲突与冲突管理

破坏性冲突的特征冲突与冲突管理166冲突的建设性作用

●对冲突的讨论能增进组织成员认识及解决问题的能力●冲突会产生组织变革及适应●冲突能加强联系，提升士气●冲突使人更了解自己和他人●冲突促进个人发展●冲突鼓励心理发展●冲突是剌激有趣的

冲突与冲突管理

冲突的建设性作用冲突与冲突管理167冲突管理的双重关注模型冲突与冲突管理

屈服合作逃避争夺妥协对自身利益的关注对他人利益的关注冲突管理的双重关注模型冲突与冲突管理屈服合作168争夺：积极致力于达到目标，而无视他方是否

达成他们的期望成果。适用的情形：1．问题微不足道。2．需要做出快速决定3．实施了不受欢迎的举措4．必须挫败过于自负的对方5．对方做出了对已方不利的决策。可能造成己方损失6．对方缺乏专业知识。无法做出技术性决定7．问题对己方而言十分重要不适用的情况：l．问题复杂2．问题对已方而言并不重要3．双方力量持平4．不必快速做出决定5．对方具有高度的能力争夺：积极致力于达到目标，而无视他方是否

169屈服：对自己取得成果漠不关心，却对他方能

否取得成果颇为关注。

适用的情形：1．冲突一方认为自己可能有错2．问题对对方而言更为重要3．冲突一方为未来能从对方获取某种利益而宁愿做出某些让步4．冲突一方处于劣势，5．保持友好合作关系更为重要不适用的情况：l．问题对己方而言更为重要2．冲突一方认为己方是正确的3．另一方错了，或者是不道德的屈服：对自己取得成果漠不关心，却对他方能

170逃避：对于他们能否获得成果毫无兴趣，对于

他方能否获得成果也不予理会。

适用的情形：1．问题微不足道2．与对方抗衡时，潜在的负面作用大于问题解决时的收益3．需要冷静时期

不适用的情况：1．问题对已方而言十分重要2．已方有责任做出决定3．任何一方都不愿意延期；问题必须得以解决4．事情需要当机立断逃避：对于他们能否获得成果毫无兴趣，对于

171合作：对他们能否取得成果和他方能否获得期

望的成果都表现出极大的兴趣。

适用的情形：1．问题复杂2．需要统一观点才能提出更好的解决方案3．成功实施方案需要得到其他方的首肯4．时间充裕5．任何一方无法单独解决问题6，为解决共同的问题需要各方提供各自占有的资源不适用的情况：1．任务或问题简单2．需要即刻做出决定3．谈判结果与其他方无关4．其他方缺少解决问题的能力合作：对他们能否取得成果和他方能否获得期

172妥协：追求成果及帮助他方实现成果的中庸之

道。

适用的情形：1．双方目标相互排斥2．双方势均力敌3．无法达成一致4．合作或强制方式均无法成功5．针对复杂的问题需要立即做出临时解决方案

不适用的情况：1．冲突一方更为强势2．问题非常复杂，需要采取解决问题的方式妥协：追求成果及