采购和物流需求的理解课件

以现有运输公司为核心，吸纳供应公司、营销仓储、秤点计量、申特储运，组建相对独立的物流公司，主辅分离，提高物流效率，降低物流成本，实现物流集约化管理，并为物流产业化打下基础五钢主体研究一所二所采购供应部生产制造部销售部财务管理、投资管理装备、工程管理质量管理人力资源管理采购订单处理材料运输仓储废钢加工生产中间库运输仓储成品发运运输仓储物流公司设备动力公司指令指令指令指令开发公司IT运营外包管理采供部的策略、流程、组织、人才的提升和优化是重点物流公司发展为以五钢主体为客户的执行系统，通过集约化管理提高效率和服务水平指令指令以现有运输公司为核心，吸纳供应公司、营销仓储、秤点计量、申特筹备组经过长期酝酿，已经草拟了变革方案和实施计划内容：完成供应公司整合归并，调整计划供应流程，界定管理职责。标志：主辅分离、强化责任、平稳过渡。内容：完成相应物流环节的整合及流程调整、职责界定。标志：结合XX公司设计物流构架，进行方案优化。第一阶段：目前－9月30日第二阶段：10月－年末筹备组流程调整工作组供应公司营销部仓储运输公司产品制造部内部整合工作组运输公司供应公司营销部仓储财务管理工作组运输公司采购财务营销财务两方面的事：1、实体整合：1＋4整合对象已经确定。物流公司是执行系统，服务于采供部、制造部、财务部、营销部、分厂所有炼钢、加工企业2、从原材料、WIP、成品供应链如何优化四个问题：1、管理责任如何界定，尤其是供应公司2、相应的流程和制度的修订和完善3、两个对象（职能部门、生产）需要信息采集和共享平台4、对物流总费用的控制任务计划筹备组经过长期酝酿，已经草拟了变革方案和实施计划内容：标志：鉴于变革的广度和深度很高，物流公司的实施之前必须思考清楚如下问题并拿出具体可操作的方案如何保证服务水平，“物流不断不乱”？五钢主体和物流公司的接口工作流程？物流价格政策？成本削减的机会有哪些？“速赢”的机会在哪里？什么样的实施步骤能够保证平稳过渡？如何为物流公司的产业化做好准备？计划供应职能归属对象的选择？废钢，一年80万吨，将来120万吨。三种渠道：国外进口20万吨（需要加工）；社会废钢资源（非专业废钢直供商，要筛选、切割）；4家直供商，已加工，可直达生产点。目前加工能力不到5万吨一年。质量判定。子公司本位利益和五钢总体利益的协调平衡问题，激励机制问题。以运输公司为主体1＋4。不是全资，实际上是全资。物流和企业外环境。春运前要储备，以防运能不足；冬季北方工地不能施工，物流南下。采购的经营问题。煤的采购年58万吨，每年价格波动很大，冬高夏低，策略性大批量采购。战略性物资受国际市场影响。伦敦市场镍上下2万。可以策略性的采购。鉴于变革的广度和深度很高，物流公司的实施之前必须思考清楚如下XX建议采用系统性方法，深入发掘成本削减机会，借鉴先进做法，设计符合五钢现状的方案，并平稳有序地推进实施规划数据收集物流布局和路线图，物流吨数/钢产量成本方面（”物流总成本”）采购成本（分生铁和废钢、煤、电、镍等等）仓储成本（折旧、租赁费）运输成本（水运、火车、汽车、其它、运输工具折旧、消耗品）物料处理（人工、工具、差错损失）库存占用资金准确率方面（数量、品种、时间）时间方面（各点间时间取样分析）人员利用率分析与评估蓝图设计分析多种选项，确定运作结构和业务流程变革方向成本削减初步模型管理层访谈和现场调研（财务、采购、运输、计划、运输、仓储、生产）现状流程分析运作结构设计（组织、岗位、职责、KPI、和其它部门的界面）业务流程设计（销售运作计划、物料需求计划、生产计划、采购计划、运输计划、采购、收料、发料、完工入库、发运、库存管理）信息系统需求实施计划*每一步均有交付作品XX建议采用系统性方法，深入发掘成本削减机会，借鉴先进做法，以现有运输公司为核心，吸纳供应公司、营销仓储、秤点计量、申特储运，组建相对独立的物流公司，主辅分离，提高物流效率，降低物流成本，实现物流集约化管理，并为物流产业化打下基础五钢主体研究一所二所采购供应部生产制造部销售部财务管理、投资管理装备、工程管理质量管理人力资源管理采购订单处理材料运输仓储废钢加工生产中间库运输仓储成品发运运输仓储物流公司设备动力公司指令指令指令指令开发公司IT运营外包管理采供部的策略、流程、组织、人才的提升和优化是重点物流公司发展为以五钢主体为客户的执行系统，通过集约化管理提高效率和服务水平指令指令以现有运输公司为核心，吸纳供应公司、营销仓储、秤点计量、申特筹备组经过长期酝酿，已经草拟了变革方案和实施计划内容：完成供应公司整合归并，调整计划供应流程，界定管理职责。标志：主辅分离、强化责任、平稳过渡。内容：完成相应物流环节的整合及流程调整、职责界定。标志：结合XX公司设计物流构架，进行方案优化。第一阶段：目前－9月30日第二阶段：10月－年末筹备组流程调整工作组供应公司营销部仓储运输公司产品制造部内部整合工作组运输公司供应公司营销部仓储财务管理工作组运输公司采购财务营销财务两方面的事：1、实体整合：1＋4整合对象已经确定。物流公司是执行系统，服务于采供部、制造部、财务部、营销部、分厂所有炼钢、加工企业2、从原材料、WIP、成品供应链如何优化四个问题：1、管理责任如何界定，尤其是供应公司2、相应的流程和制度的修订和完善3、两个对象（职能部门、生产）需要信息采集和共享平台4、对物流总费用的控制任务计划筹备组经过长期酝酿，已经草拟了变革方案和实施计划内容：标志：鉴于变革的广度和深度很高，物流公司的实施之前必须思考清楚如下问题并拿出具体可操作的方案如何保证服务水平，“物流不断不乱”？五钢主体和物流公司的接口工作流程？物流价格政策？成本削减的机会有哪些？“速赢”的机会在哪里？什么样的实施步骤能够保证平稳过渡？如何为物流公司的产业化做好准备？计划供应职能归属对象的选择？废钢，一年80万吨，将来120万吨。三种渠道：国外进口20万吨（需要加工）；社会废钢资源（非专业废钢直供商，要筛选、切割）；4家直供商，已加工，可直达生产点。目前加工能力不到5万吨一年。质量判定。子公司本位利益和五钢总体利益的协调平衡问题，激励机制问题。以运输公司为主体1＋4。不是全资，实际上是全资。物流和企业外环境。春运前要储备，以防运能不足；冬季北方工地不能施工，物流南下。采购的经营问题。煤的采购年58万吨，每年价格波动很大，冬高夏低，策略性大批量采购。战略性物资受国际市场影响。伦敦市场镍上下2万。可以策略性的采购。鉴于变革的广度和深度很高，物流公司的实施之前必须思考清楚如下XX建议采用系统性方法，深入发掘成本削减机会，借鉴先进做法，设计符合五钢现状的方案，并平稳有序地推进实施规划数据收集物流布局和路线图，物流吨数/钢产量成本方面（”物流总成本”）采购成本（分生铁和废钢、煤、电、镍等等）仓储成本（折旧、租赁费）运输成本（水运、火车、汽车、其它、运输工具折旧、消耗品）物料处理（人工、工具、差错损失）库存占用资金准确率方面（数量、品种、时间）时间方面（各点间时间取样分析）人员利用率分析与评估蓝图设计分析多种选项，确定运作结构和业务流程变革方向成本削减初步模型管理层访谈和现场调研（财务、采购