全球著名媒体经典案例剖析

(海量营销管理培训资料下载)PAGEPAGE158(海量营销管理培训资料下载)全球著名媒体经典案例剖析华盛顿邮报：打败政府扳倒总统读者文摘：美国人的创业传奇华盛顿邮报：打败政府扳倒总统读者文摘：美国人的创业传奇新闻集团：从性冲动到美国梦路透社：新闻时效是生命迪斯尼：“一切都从一只老鼠开始”CNN：靠纯新闻打开下时代华纳：热衷并购成霸业纽约时报：百年风骚福布斯：富豪的梦工厂目录编者的话：前言第一部分娱乐起家称雄传媒第一篇维亚康姆：赢得幸存者游戏的传媒霸主维亚康姆，世界传媒娱乐业的巨无霸……“实际上，我今年月有二十几岁，而且我的船永远不全靠岸。”……“我只做内容，谁做传送我不管，我就是要放上最好的内容。”……雷石东的维亚康姆犹如网络泡沫破灭后的幸存者，市值在2002年超过AOL时代华纳和维旺迪，成为新的传媒业霸主……【档案资料】

【评点】

【案例介绍】

【案例分析之一】雷石东的成功三部曲

【案例分析之二】

幸存者游戏－媒体道义

【案例分析之三】

何以成为大哥大

【新新观察之一】维亚康姆在中国能坚持“内容为王”吗？

【新新观察之二】维亚康姆与中国政府

【讨论】第二篇

迪斯尼：“一切都从一只老鼠开始”

从米老鼠开始，他参与制作了600部电影和动画短片，获得了29个奥斯卡奖和数百个其他奖项……靠《狮子王》赚了10亿美元……他把董事会改造成了一言堂，里面充斥的是他的“克隆人”或曰应声虫，被贬称为“我们所见过的最糟糕的董事会”……米老鼠、唐老鸭、兔子罗杰的价值不仅仅在动画片本身，它们的形象被做成了各种产品、游戏，作成主题公园里的建筑形象和玩具……

【档案资料】

【计划】

【案例介绍】

【案例分析之一】一次投入多次产出

【案例分析之二】迪斯尼的创新模式

【案例分析之三】艾斯纳是否该下台了

【新新观察之一】迪斯尼能否乘风再起

【新新观察之二】打造中国迪斯尼

【讨论】

第二部分新闻制胜关注政治第一篇CNN：靠纯新闻打天下“一家预告时代风云的公司”……CNN的创始人特纳在创业阶段喜欢与人“唱对台戏”……“让全世界能在同一时间看到同样的新闻”……雇佣出演过意大利色情电影《曼哈顿舞女》的安德里亚·汤普森担任新闻播报员……世界上的战争和灾难，往往是CNN的发财良机，但海湾战争不会经常发生，CNN正在经受考验.……【档案资料】【评点】【案例与分析】3－1巧唱对台戏3－2改写新闻定义，改变人们生活3－3没有污染的新闻3－4CNN的困境3－5CNN掀起变革狂潮3－6娱乐化能否重振CNN？【讨论】第二篇《纽约时报》：无畏无惧百年风骚大众化报纸追求刺激、煽情，畏恐天下不乱……纽约时报，难以满足大众需求，但它同样取得了成功……政府与企业界精英不能过喜或过忧……《纽约时报》以报道政府的重要文件和重要人物的言论为主，对发生在美国和全世界的大事均作报道，因而被称为“档案记录报”……将泰坦尼克号托出水面……“五角大楼案”的始作俑者……把中国塑造成“美国的敌人形象”……纽约时报卖的并不是报纸……【档案资料】【评点】【案例与分析】1－1宗旨定而高1－2将泰坦尼克号托出水面1－3五角大楼文件1－4客观中立VS政治倾向1－5网络时代的机遇与挑战【讨论】第三篇华盛顿邮报：打败政府扳倒总统它不顾尼克松政府的多次威吓，对“水门丑闻”一追到底，从而引起了美国新闻界的轮番轰炸，最后把尼克松逼下了台……密尔顿、杰弗逊等人的新闻自由理念已成为美国文化的一部分……，她也成了一位用勇气与政治扳倒美国总统的女人……财富500强中第一位女性商业领袖……“我要给她的乳头戴上一个钳子。”……媒体关注政治事件是有风险的，一不小心会被“斩立决”。……《华盛顿邮报》走向大众化等于是“扬短避长”。……【档案资料】【评点】【案例介绍】3－1新闻界最有权势的女人3－2五角大楼文件3－3水门事件【案例分析之一】：媒介离政治应有多远【案例分析之二】：用人之道【案例分析之三】：大众化还是严肃化【讨论】第四篇泰晤士报：英国影响最大的报纸在英国这样很大程度上宽容特权的社会，报纸支持一定的政党才能获得更为宽广的发展空间……“以跳动的文字抓住读者”……为了保证报纸及时出版，《泰晤士报》的印刷厂白天晚上“连轴转”……在这次倒戈中《泰晤士报》象工党赢得了多数人的支持那样……发行是飚升，影响力大增……【档案资料】【评点】【案例介绍】2－1降报价打击对手改面孔取悦读者2－2促销新花招2－3关注政治支持工党【案例分析之一】：广告－新闻—视觉新闻【案例分析之二】：报纸的价格怎么定【案例分析之三】：报纸倒戈利与弊【讨论】第三部分业外购入兼容并蓄第一篇时代华纳：热衷并购成霸业中国的企业被人收购，业主会很没面子……时代华纳和特纳等美国的成功者并不这样想……象“第二次恋爱”。……时代华纳不会沦落，因为它的大家庭里有《时代》、《人物》、《财富》杂志，有CNN、TBS……庞大而充满诱惑的中国市场对美国在线时代华纳公司而言，并不是一个轻而易举就能被攻占的领地……【档案资料】【评点】【案例介绍】3－1白手起家放电影财源滚滚玩卡通3－2“大鱼吃小鱼，快鱼吃大鱼”【案例分析之一】：创造精品【案例分析之二】：究竟谁吃谁【案例分析之三】：时代华纳的快速发展与美国的公司制【新新观察之一】：时代华纳看好互动电视【新新观察之二】：暗渡陈仓进中国【讨论】第二篇维旺迪：每天要吃掉一家公司一家有点小名气的水处理设备生产商……强行登陆到由美国主宰的媒体版图……“法国最具实力和影响力的总裁”……一直让法国人引以为荣的“文化例外”已经“死掉了”被法国人定性为文化的叛徒……亏损了140亿美元，打破了法国公司亏损的历史纪录……从英雄到“堕落天使”……“往法国政治家以及专职电影制作人员脸上吐口水”……维旺迪正在重整旗鼓……【楼案资料】【评点】【案例介绍】3－1并购大战：媒体巨擎的成长3－2“法国的文化例外”3－3不断推陈出新的商业模式3－4从英雄到“堕落天使”3－5媒体巨无霸遭唾弃3－6法国情节与全球化【讨论】第四部分技术优先出奇制胜第一篇NBC：电视＋网络许多企业家对互联网泡沫垂头丧气，NBC却踌躇满志……电视与网络相结合而成的网络互动电视技术，将对人们的生活和电视产业产生重大影响……NBC的目标：可以在一些新的无线通讯设备上观看NBC的节目；能在我的移动电话上看到朋友……【档案资料】【评点】【案例介绍】4－1一路领先4－2NBC艰难结网4－3勇于承担社会责任4－4NBC的中国功夫4－5联手微软打造网络世界4－6将视频发到手机【讨论】第二篇路透社：新闻时效是生命全球最大的国际财经新闻采集机构……果断地选择了信鸽而弃用火车……以这个“日不落帝国”的首都为基地，把出售新闻的买卖扩展到世界的各个角落去……路透社认为媒体在互联网时代的前途不在“第四媒体”，而在其对商业渠道的替代，它努力用“媒体＋商务”的模式去开创新时代。【档案资料】【评点】【案例介绍】3－1从信鸽传信到互联网通讯3－2坚持公正原则3－3追求品牌效应，树立公众形象3－4强力渗透、多种经营3－5路透的企业文化3－6“媒体＋商务”模型3－7跳出兴勃亡忽的周期律【讨论】第五部分输出理念影响文化第一篇《读者文摘》：美国人的创业传奇说《读者文摘》是“聪明的马屁精”，它自己可能也不会反对……以1800美元的资本在纽约一家小酒店的地下室创建了《读者文摘》……美国《读者文摘》直接催生了中国《读者》……创造了一个新的主义——人性主义……通过一篇篇美文，唤起人们心灵深处的美好情感……《读者文摘》是一种潜力十足的政治与文化力量……【档案资料】【评点】【案例介绍】2－1华莱士夫妇创业记2－2“投读者所好、为读者服务”2－3本土化策略和网络化经营【案例分析之一】：究竟什么是“好杂志”【案例分析之二】：美国人的传奇【新新观察之一】：山雨欲来风满楼【新新观察之二】：出师中国？！【讨论】第二篇《福布斯》：富豪的梦工厂了解把握华尔街金融资本走势与发展的晴雨表，美国资本家的工具……以一种“严厉”的方式来表现自己对于社会和企业家的挚爱……它所倡导的“透明化的操作”，远离“话语专横”……福布斯：“资本家的利器。”不时就要给全球富豪们‘称体重’的老牌杂志……它充当了“浮华资本主义”的代言人。……【档案资料】【评点】【案例介绍】1－1福布斯的家族神话1－2《福布期》独特的魅力【案例分析之一】：讲真话是《福布斯》的生命【案例度分析之二】：中国富豪排行榜的意义【新新观察之一】：三国鼎立竞争求胜【新新观察之二】：失意的政治家族【讨论】第六部分投机取巧全球运作第一篇新闻集团：从性冲动到美国梦通过裸体女郎、激进言论以及体育报道，把《太阳报》变成了英国发行量最大的一家报纸……“如果他娶了邓，也就‘娶’了中国市场”……《世界新闻》连续报道了妓女与部长鬼混……“把宗教和深奥的东西删去，把性的东西留下来”……默多克——“黄色新闻大王”“色情挖掘者”……“他正在做他应该做的事，以解决他和中国政府之间的问题。他这样做很聪明”……【档案】【评点】【案例介绍】2－1传媒巨亨的风采2－2性与丑闻——帝国梦想的开始2－3踏足大不列颠——传媒帝国试水卫星2－4与山姆大叔握手——传媒帝国的美梦2－5连通互联网——传媒帝国眈视全球【案例分析之一】：从并购到一体化【案例分析之二】：追求新闻精品、慎对网络经济【新新观察之一】：默多克想做政治家？【新新观察之二】：传媒帝国的中国视野【讨论】第二篇贝塔斯曼：国际品牌在中国快跑在海外市场上长袖善舞、游刃有余……以书友会叩开门扉……“这是一匹来自德国的踏着无声的脚步的狼”！……贝塔斯曼已经骑在了与其合作的几个中国企业的背上……在打开中国市场时表现得最有城府、最有心计，似乎它不是冲着中国的新闻传媒业来的……【档案资料】【评点】【案例介绍】4－1以书友会叩开门扉4－2米德尔霍夫鼓动投资美国在线4－3成功并购资本运作4－4中国攻略【案例分析之一】：本土化：打开国际市场的钥匙【案例分析之二】：吞吐美国在线何以成功【案例分析之三】：中国策略：步步为营、悄悄进村，但等乘风起【新新观察】：贝塔斯曼能否全面打开中国市场【讨论】后记

编者前言自九州传媒丛书第一辑传媒MBA运作实务的首本《中国著名媒体经典案例剖析》推出后，即在业界引起了巨大的反响，受到了成千上万的同仁、读者、网友的欢迎和赞誉。他们更急切地要求我们继续推出丛书的其他著作。我们痛感于国内关于传媒经济学、传媒营销与管理方面的研究十分薄弱，相关的书籍十分缺乏，决定编辑这套以传媒经济学、传媒营销与管理研究为主的丛书——“九州传媒丛书”。长期以来，我国的传媒界更强调传媒的舆论导向及新闻宣传职能，而忽视了它的市场职能与产业职能。事实上，传媒产业是一个庞大的产业。作为一个产业，它自然具有产业发展的规律和规则，而这一切，是我们以前研究的很不够的。新闻圈子里流传着一句话“新闻无学”。如果我们囿于各种限制和束缚，这句话也许有道理。当我们把眼光放得更高、更远的时候，我们就发现，关于传媒的研究我们还刚起步，传媒的学问实际上很深。没有先进的理论，就没有先进的实践。加入WTO后，我国的传媒产业面临着前所未有的挑战，无论是实践还是理论都亟需有飞跃式的发展。传媒作为一个国家、民族文化和精神的主要载体，是文明的重要传承手段。我国传媒产业的管理者、从业人员、研究人员有责任、也有义务为中国的文化传媒产业发展谋得它应有的位置。“九州传媒丛书”包括三个子系列：第一辑为“传媒MBA运作实务系列”，计划以国内、国外传媒企业案例、经营管理、营销推广等实务为主；第二辑为“传媒经济与管理译丛系列”，翻译国外传媒经济学、传媒营销与管理方面的名人名著、高校教材，介绍国际传媒学的最新发展；第三辑为“传媒文库系列”，以国内传媒学者、经营管理专家的专著、论文为主，力争反映国内传媒学研究的最高水平，侧重于介绍青年一代学者专家的研究成果。我们将根据出版的具体情况，对选题、定位、作者等作出适当调整。“九州传媒丛书”致力于总结我国传媒业发展的实践成果，推动我国传媒学研究的现代化和国际标准化。本丛书计划用3－5年甚至更长的时间，促进我国传媒学研究从范围、内容、方法论等方面逐步完成与国际研究的接轨，全面提高我国的传媒学研究的水平。九州传媒研究中心是由国内年轻的传媒学者、管理专家、编辑记者组成的专业传媒研究机构。中心开办了专业网站“传媒观察”（）。中心支持并提供传媒基础理论、传媒经济学、媒介营销管理等方面的高质量研究，推进中国传媒理论的研究和国际交流，为媒体企业提供信息咨询、投资管理咨询、营销策划等方面的增值服务，立足于将传媒理论实务化、产业化。“九州传媒丛书”是中心推出的系列服务项目之一。我们期待着与国内志同道合的朋友一道，为国内传媒学研究和实践水平的提高做出自己的贡献。编者谨识2003年1月

第一部分娱乐起家称雄传媒在我国。还没有哪家娱乐公司兼并大的新闻传媒，在美国却不同，娱乐公司并购新闻传媒是很正常的事情。不仅是娱乐业、租车业、殡葬业，任何一个私人企业，只要经济实力允许，都可以收购一个新闻传媒企业。娱乐业往往是激动人心的产业，如果产品吸引人心，可以很快引起轰动，积累资金，发展壮大，迪斯尼通过米老鼠、狮子王吸引了千千万万儿童和他们的父母；维亚康姆通过激情MTV，乡村音乐吸引了社会最活跃的分子——少年和青年，其“幸存者游戏”也曾成为美国收视率最高的节目。美国娱乐业成功后往往不甘只做娱乐业，而是煞费苦心地向新闻业渗透。在它们看来新闻传媒业不仅仅同样是暴利行业，而且新闻传媒和娱乐业实现聚变增效优势和良性互动，娱乐产品会有更好的载体，新闻传媒也更激动人心，其广告客户有了更强大有效的发布平台。前景激动人心。无疑，维亚康姆和迪斯尼是两家由娱乐业起家，而后称雄传媒业的最为典型的公司。

维亚康姆：赢得幸存者游戏的传媒霸主【档案资料】全称：ViacomInc. 简称：Viacom证券代号：VIA 上市地点：NYSECEO：SumnerRedstone【评点】维亚康姆，世界传媒娱乐业的巨无霸、网络泡沫破灭后的媒体老大。在网络经济汹涌澎湃对，它顶住了诱惑，耐住了寂寞．专心致志地做它的内容，因为芭坚信“内容为王”，只有受众喜欢了你的内容，你才能立于不败之地，其它的东西可能是过眼烟云。维亚康姆的董事长兼首席运营官雷石东也是一个善玩“幸存者游戏”的人。一次火灾差点要了他的命，他死里逃里。60多岁时，他的国家娱乐公司买下了维亚康姆，他的好戏刚刚开始，年近80岁时仍然操纵着传媒娱乐帝国，是大型媒体公司的高龄“幸存者”。他属下的CBS公司的“幸存者游戏”吸引了众多的幸存希望者，曾是美国收视率最高的节目。他的公司维亚康姆也犹如网络经济泡沫破灭后的幸存者，市值在2002年夏超过AOL时代华纳和维旺迪，成为新的传媒业霸主。【案例介绍】你也许看过《教父》、《阿甘正传》、《拯救大兵瑞恩》，也许曾被《勇敢的心》、《人鬼情未了》、《泰坦尼克号》感动得热泪盈眶，但是你可能不了解，是谁在幕后执掌着这一切？这些经典影片是由传媒娱乐巨头——维亚康姆旗下的派拉蒙影业公司制作的。维亚康姆公司(Viacom·Inc.)是目前全球最大的传媒娱乐集团之一，在国际媒体市场的每一个领域，它都占有举足轻重的地位。维亚康姆公司涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其它零售业务，2000年度《财富》500强排行榜上，维亚康姆公司名列第101位，市值为800亿美元：2001年度《财富》500强排行榜上，维亚廉姆公司名列第85位，市值870亿美元。维亚康姆旗下拥有哥伦比亚广播公司（CBS）、MTV全球电视网、Nickelodeon儿童频道、派拉蒙电影公司、派拉蒙电视、派拉蒙主题公园、Blockbuster录影带出租连锁店、Spelling电视节目制作公司、Showtime电影频道、西蒙出版公司、19家电视台及1300家电影院。MTV音乐电视频道于1981年8月在美国纽约创办，是一个24小时播放音乐录影带的音乐电视频道。它的成立在当时美国流行音乐界引起巨大轰动。很多歌手从MTV音乐电视频道一步步走向世界流行乐坛，成为炙手可热的大明星。经过十九年的成功经营，MTV音乐电视频道已从美国本土延伸到世界各地。在拉丁美洲、亚洲、澳洲和欧洲等地建立了24小时独立的音乐电视频道，一跃成为全球最大电视网络，覆盖全球86个国家和地区，3亿家庭，10亿观众，是全球最著名的音乐电视频道及年轻人最喜爱的媒体。2000年初，维亚康姆正式兼并哥伦比亚广播公司，成为世界规模最大、最具影响力的传媒之一和娱乐业的领导者。一、年近80岁的“年轻人”很难想象，能够制造最受年轻人喜爱的娱乐节目的公司掌门人，竟然是一位年逾古稀的“年轻人”。论个人魅力，他也许不如GE的韦尔奇；论创意能力，他想必赶不上迪斯尼的艾斯纳；论冒险精神，他好像与传媒大亨默多克也有差距。但是，已过古稀之年的他却领导着全球最大的传媒娱乐公司。在这个充满青春激情的行业中，他身经百战，稳扎稳打，创造辉煌。这就是美国维亚廉姆公司董事长兼首席执行官萨默·雷石东。“我差不多25岁吧，25岁的年轻人。”他总是这样自信。他总是喜欢他做的事情；他也对维亚廉姆公司充满激情，激情使他保持年轻。在工作中他找到了活力，找到了生命之泉，年轻之泉。他对风风火火在中国开辟市场的新闻集团丝毫不服输：“在中国默多克惟一能赢我的就是娶了个中国姑娘做太太，但他的音乐频道的收视率还不及我的1/3。雷石东曾经获得美国及全球多个机构颁发的人类杰出贡献奖、杰出商业成就奖、全美娱乐业年度风云人物、电影业年度先锋人物和传媒年度人物奖等多项荣誉。雷石东幼年处于上世纪20年代美国经济大萧条时期，在波士顿拉丁学校开始接受教育。当他还是哈佛大学的学生时，正逢二战紧急，他被选拔加入特殊智力小组，破译日本高等军事密码。优良的表现使他获得了军方颁发的奖章。二战后，雷石东进入哈佛法学院学习并获得博士学位，并于1947年获得波士顿大学荣誉法学博士。1954年雷石东继承家庭电影院的事业——国家娱乐公司后，逐步将它从一个小型电影院系发展成为一个驰名全球的国际传媒公司。1967年，雷石东担任国家娱乐公司首席执行官。1973年，波士顿旅馆的火灾差—点要了他的命，雷石东全身80%被烧伤，被迫接受植皮手术。“无论发生什么样的灾难，你最好是勇敢地面对它，战胜它。因为除此之外，你别无选择。”雷石东说自己并没有被大火所改变，大火之前与之后的他是相同的，内心深处获胜欲望变得更强烈。1986年雷石东先生出任国家娱乐公司的董事长。1987年，雷石东63岁，很多商界大亨都开始准备安度晚年，雷石东却决定国家娱乐公司收购总部在纽约的维亚康姆公司——一家靠年轻人生存的娱乐业公司。他常说：“维亚康姆就是我，我就是维亚康姆，这种婚姻是永恒的，直到海枯石烂。”在购买维亚康姆以前．雷石东并没有从事过这方面的生意，没有很多的经验。但是他并不担心。尽管是继承一个家族产业，但是雷石东说：“我并不是按照父亲的足迹来走的，在我作决定的时候，比如说要收购维亚康姆的时候，这是一个个人的决定。”雷石东的成功与其说是来自聪明的见解、创造性的突破或对技术的大胆投资，不如说是来自于他锲而不舍的精神。这是一个整日都在工作的人，而且只有一种工作模式：不懈的努力。他女儿莎莉说道：“他在工作和娱乐、工作日和周末、公司和私生活之间没有界限。”1997年，由于收购Blockbuster可能失败，维亚康姆股价暴跌。两名高层管理人员也离职加入了竞争对手的阵营。在公司年会上，股东纷纷要求雷石东下台。雷石东表示：“现在我控制着世界上最好的传媒公司。我是如何走到这一步的呢？我靠的是勤奋、责任感和智慧。”如果维亚康姆是艘巨轮，萨默·雷石东将是它永远的舵手。在他的世界里，维亚康姆就是他的工作，他的生命、他的爱好、他的一切。维亚康姆集团维亚康姆集团派拉蒙公司有线电视网13家美国电视台5个主题公园美国有线网书籍出版业世界上最大的音像出租店电信/资讯公司二、内容为王依赖广告雷石东是从娱乐业起家的。他把娱乐的内容看得更重要。在美国他拥有1300多家影院。但在海外市场他没有建一家电影院。早在1970年，雷石东就决定在海外市场只做纯粹的内容公司。“谁做传送我不管，我就是要放上最好的内容。”通过内容的进入，绕开了载体领域的竞争，结合本土资源，突出自身制作优势，使维亚康姆在走入亚洲时，尤其是在印度获取了很大的成功，而将这种指导思想运用到中国时，同样获得了初步成功，“内容为王”是雷石东很久之前就提出来的，无论是网络时代还是以前他都是这样。他认为，无论是在发行、销售和广告方面，唯一占领导地位的产品就是内容。在收购维亚康姆之后，雷石东觉得当有了电视网络，有了Nickelodeon、MTV之后，如果能够把这些电视网络再辅之以象派拉蒙影业公司这样的公司的活，那么就能够成为全世界最优秀的一个媒体公司。这就是收购派拉蒙公司的初衷：观众们收看的片不是电视台本身。也并不是公司的有线系统，人们看的是电视平面播放的车西。现在已经没有人怀疑，电视台播出的东西中，最受年轻人喜欢的就是维亚康姆所做的东西。高质量与大数量的内容为维亚康姆赢得了丰厚的利润，无论是电视电台还是网络在线，维亚康姆都有丰富多彩、设置合理的节目。在电视节目制作方面，维亚康姆被称为是制作黄金时段节目的高手。它每周制作24小时黄金段节目，这一数字远远超过它的竞争对手。维亚康姆的内容为世界各地的广告商提供了第一大的平台。维亚康姆的广告收入占其全收入的将近一半，2002年的广告额占有全美广告总额20%强。由于维亚康姆旗下公司包括电台、电视、有线广播、在线等各种媒体，满足了各类客户的广告需求，使已有客户能在各媒体间交替、互补广告内容，同时也能吸引新的广告客户。以维亚康姆旗下的无限广播公司为例，这个公司除了运作180家电台(其中6家在全美排进前10位)外，还拥有全球最大的户外广告集团。在美国，维亚康姆成功地把广播电台与户外广告业务结合在了一起，以此占领了许多重要市场，这种优势是其对手无法做到的。广告市场复苏的力度对维亚康姆的表现至关重要。去年，美国广告市场大幅下降，揭示出维亚康姆公司倚重广告业务的弊端。维亚康姆称，公司80%的利息、税项、折旧和摊销前利润(EBITDA)来自广告业务。EBITDA是用来衡量媒体公司获利能力的标准。由于广告行业的大幅下滑，维亚康姆的EBTTDA去年基本持平，没有像该公司原先希望的那样增长20%。当广告行业下滑的趋势有所缓解后，便意味着维亚康姆的业绩表现将发生显著改善。在CBS应该能强烈感受到广告市场的复苏。在过去几年中，更新的节目和更年轻的观众为CRS注入了活力。虽然CBS仍落后于通用电气(GeneralElectricCo.)旗下的传媒子公司NBC，但它的表现好于其他主要竞争对手，其中包括沃尔特-迪斯尼公司(WaltDisneyCo.)旗下的美国广播公司(ABC)和新闻集团(NewsCorp.)的Fox网。随着2002年广告行业下滑趋势的缓解，维亚康姆公司的表现发生了显著改善。对于即将到来的电视广告市场，即所谓的预付费市场，广告时段的需求强于预期。维亚康姆旗下的哥伦比亚广播公司强烈地感受到了广告市场的复苏。在过去几年中，更新的节目和更年轻的观众为其注入了活力。维亚康姆有线电视网络广告市场也应该一样强劲。在经历了艰难的开端后，广告商现在开始将更多的资金注入TNN。TNN先前是一家乡村音乐电视网络，后来转变为大众娱乐频道，维亚康姆在收购CBS时将其一起收入公司。尽管去年广告收入出现剧减，新节目却提高了该有线电视网络的收视率。三、三次并购终称霸1999年9月7日，维亚康姆宣布以350亿美元收购哥伦比亚广播公司，这是当时最大的传媒业合并案。购并涉及广播、电缆电视、电影、无线电通信等领域。2002年夏，维亚康姆公司的币值(870亿美元)2002年夏超过了AOL－时代华纳(AOLTimeWarnerInc.,AOL)，一跃成为全球传媒业的老大。虽然AOL收入明显高于维亚康姆，但由于网络泡沫的破灭，其股票却因子公司美国在线(AmericaOnline)业务大幅下滑而受影响，股价一跌再跌。与此同时，维亚康姆公司在《财富》杂志(Fortune)每年一度的《全球最受赞赏公司排行榜》的娱乐类企业排名中成为冠军。这项评选标准仍然是根据管理质量、革新、长期投资价值、财务可靠性、吸引、发展和挽留人才的能力、对于社区和环境的责任感、企业资本和合理利用、全球经营策略这9项标准。参评公司的总体排名是根据这全部9项标准的平均分得来的。在媒体行业中维亚康姆公司得分为7.2分，名列榜首，AOL－时代华纳和维旺迪环球分列第二和第三位。全球化的发展，巨大的媒介联合企业兼并不断出现，娱乐业、新闻业和信息业高度融合。雷石东的帝国版图不断扩大的历程，实际上就是一部企业的兼并收购史。在收购哥伦比亚广播公司之前，雷石东还收购过维亚康姆公司、派拉蒙影业公司等大公司。雷石东购买维亚康姆公司时，它还只是一家很小的有线电视公司，不过增长速度非常快。雷石东认为它代表了电视业的未来，于是就决定在它身上赌一把。他的财务顾问却力主把MTV和Nickelodeon儿童电视频道这两个累赘脱手，因为它们气数已尽，不过雷石东却不为所动。当MTV和Nickelodeon还什么都不是的时候，他就看到了它们的潜力。事实证明，雷石东的赌注是下对了。今天，MTV已经成为全球年轻人和国际品牌人见人爱的时尚节目，本身的财产已经超过了240亿美元;而占据了全美50%儿童电视市场份额的Nickelodeon不但赢得了孩子们的心，也征服了他们的父母。1994年对派拉蒙影业公司的收购，进一步夯实了维亚康姆作为娱乐业霸主的地位。不过在当时，却遇到了很大的阻力。公司内部对此有很多激烈的争论甚至斗争，不少人认为这是一个糟糕透顶的买卖。但是后来派拉蒙拍了很多引起轰动的经典影片，给维亚康姆赚了不少钱。1999年收购美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司的时候，雷石东就感到轻松多了。整个过程只花了8天的时间和370亿美元就把事情给搞定了，是一个“相当友好和愉快的过程”。不断的收购兼并使维亚康姆的身子变得越来越敦实。在1999年度的《财富》500强排行榜上，维亚康姆已经名列138位，市值800亿美元。有买就有卖，而且照样要赚钱。在吃进了一大堆东西之后，也有必要清理一下门户了，以便甩掉一些不那么重要的资产。在这方面，雷石东最得意的一笔交易，就是把著名的畅销书生产机器西蒙－舒斯特出版公司的部分业务卖给了英国老牌传媒机构皮尔斯公司，46亿美元的作价，高得让所有的分析员都跌碎了眼镜。现在维亚康姆在中国正寻找购并的机会。据悉，他正在与包括香港FivestarMediaHoldingsco.在内的6家以上的公司进行谈判。FiveStar据称已在大陆某地试播2个电视频道，一个是青年频道，一个是商业频道。案例分析之一：雷石东的成功三部曲维亚康姆在创新、推进与传播娱乐、新闻、体育和音乐方面，一直走在世界的前列。维亚康姆的机构与运作经验，对于中国传媒同行来讲，具有很重要的指导和借鉴意义。纵观维亚康姆公司的发展历程，虽然是从并购而来的，但是作为独特的一种专业媒体，维亚康姆能够发展成全球著名的传媒娱乐巨头，绝对不是偶然。雷石东常对子孙儿女说：“大的成功并不来自成功本身，而是来自于失败、挫折甚至灾难，关键在于如何对待它们。”雷石东1987年收购维亚康姆时，维亚康姆也在考虑收购雷石东的公司，几乎所有人都认为雷石东疯了。当时的维亚康姆是一家摇摇欲坠的有线电视公司，其资产亏损严重。然而雷石东并没有因此放弃，而是一条道走到了底，最终取得了今天的成就。说到公司的成功经验，雷石东说:要建设一个成功的国际传媒企业，必须经历A、B、C三部曲:A——Acquire购买，就是购买和开发最好的内容。B——Brand品牌，就是对内容进行品牌建设。如果内容是国王，品牌就是皇后。建立品牌就是建立信任的纽带，让观众对节目产生忠诚度。C——Copywriter版权，就是要对自己创建的品牌内容进行严格的版权保护。雷石东说，2001年光美国电影、录影带版权业一项就占到全美GDP的5%。从以上的叙述中，我们已经看到了其购买的威力。购买不仅局限在公司之间的并购，更是内容之间的买进。精彩丰富的内容是其能在并购后迅速整合的基础。雷石东提到，内容应该是国王，人们并不是要看电视台，而是要看电视台的节目，只有高质量、能符合当地消费者口味的节目才能算得上好的内容。维亚康姆建立了十分完整的品牌战略体系。一方面，维亚康姆通过收购派拉蒙和CBS，逐步在全球传媒娱乐业中树立了“维亚康姆”这一大品牌；另一方面，维亚康姆旗下的各成员公司都有完整的一套公司品牌、节目品牌的推广体系。如CBS的品牌曾长期比维亚康姆的品牌还要响。“无限广播公司”(Infinitybroadcastingcorporation)掌管180家广播电台，而每一家电台的管理阶层中，除了总经理、销售总监、节目总监、商务总监、新闻主管、技术总监外，还专门有一位推广总监，他的职责是通过各种途径推广电台的形象、节目及活动。内容王国的战略并没有使维亚康姆在技术上止步，所谓的内容王国仅仅是一种战略思维，快速增长而又很经济的新式数字化网络，便利了维亚康姆本土化战略，使不同地区的本土化都具有鲜明的个性。同时新媒介平台的增长，加强了维亚康姆在广播网本土化以及开发使用新技术方面的优势。技术的支持使维亚康姆有能力搭建它的“内容库”。维亚康姆在新技术使用方面，走在了世界传媒娱乐业的前列。2002年7月，维亚康姆旗下的MTV开通了“MTV直播”，这一宽带服务使MTV通过个人电脑这一途径，来到更多的受众中。维亚康姆为新媒介平台量身定做了内容服务，它认为PC宽带的内容服务对象是我们的下一代，这帮年轻人对互动娱乐充满了兴趣。宽带服务运用最先进的互动技术，使观众在一天中任何时间都可看到演唱会、演奏会现场。观众只要点击鼠标，便可了解到音乐新闻、艺术家近况，或是欣赏最新流行音乐。而互动娱乐的精华在于观众的参与。通过“MTV直播”，观众可以自己制作音乐录音或录像，将合成的音乐传送给“MTV直播”里的主持人，在这样的一个过程中，观众是节目组成的一部分。PC宽带服务将给维亚康姆带来新的经济增长点，这其中包括加入宽带服务申请费、CD和音乐会门票销售等收入，同时PC宽带服务也扩大了维亚康姆与广告合作伙伴的合作机会。维亚康姆财务方面保持低负债率，采用成本控制和增值并购等操作方法；一支高素质的管理队伍，更让维亚康姆在传媒娱乐界纵横驰骋。案例分析之二：幸存者游戏——媒体道义Survival（幸存者）节目是2001年CBS收视率最高的一个节目，也是全美国收视率最高的一个节目。它在社会上也引起了很多的争论。它运用功利主义驱动，把人放在了对立的环境中，过多的暴露了人性的不好的方面，同时也引导观众对于别人的隐私的窥视。幸存者游戏幸存者游戏是把十几个人安排在一个比较封闭的、比较原始的一个环境中，让他们在这样一种环境下做一种生存的实验。每个参加游戏的人都要面对三种挑战。首先是生存，因为在这样一个很原始的环境中，要生存，必须首先要有一个不同一般的能力，这是第一个挑战；第二个挑战，叫做对抗，所有的人要在这种环境中争取生存下去，他们还会被分成两个部落进行对抗。这种对抗中，通常取胜的那个组会在生活上得到某种改善，或者是得到什么其他的好处，而失败的那个组，就会面临着被淘汰的危机，每一个人实际上最终都要面临着逐渐地被淘汰；第三种考验，更重要的，就是竞选，也就是说每一个组当它在游戏失败的时候，它都要进行一次背对背的选举淘汰，使其中一个最不被大家看好的人被淘汰出局。一个人为了生存，就要和另一组人斗争，联合起来进行对抗，同时他还要应付自己内部的各种各样的可能的阴谋，通过各种各样的活动来让自己留下来，让更多的人来支持自己。在这个节目里，一个人的人生境况，在这过程中充分地反映出来了。残酷的成功这个节目很快成功，引起了全球的兴趣，创造了历史上最高的收视率。也许生活中每一件事情都是竞争，不管是政治上的竞争，还是商业上的竞争。这个节目本身并不是为了描绘残酷的现实。虽然这根本就是一个娱乐节目，媒体的主要目标是让那些看电视的人感到愉快，以使自己赚到越来越多的钱。但是作为这样有世界影响力的媒体巨人，不可能不考虑社会责任和道义良知。在教育功能上，媒体应该发挥好的作用。应该承认，维亚康姆在教育孩子方面也发挥了自己的作用。在美国，Nickelodeon是儿童节目中首屈一指的频道，不仅小孩喜欢、老师喜欢、他们的父母也喜欢。作为维亚康姆公司来说，维亚康姆自认为是非常认真地对待自己的社会责任的。雷石东说：“我们一开始就用一些素质高的人，他们负责我们不同分部主管，无论是派拉蒙制片厂还是MTV的网络，或者一些出版公司。我们用的人都是素质非常高的，是非常有能力，非常成功的人。我们开始和这些素质高的人一起做的时候就比较容易结合在一起。我觉得人才是最重要的，而不是这个商业业务本身。”事实上，高素质的人不见得一定制作出高素质的节目。他们的高素质首先是被用来赚钱，一不小心就忘掉了社会责任，对社会构成危害。作为维亚康姆的掌门人，雷石东也幽默地表示，他自己是不会参加这样的节目，因为他觉得自己可能不会赢，这会给他的自尊心带来伤害……事实上，媒体首先考虑的是自己能不能赚钱，然后才是其它。首先自己是幸存者，然后才能做给大家“幸存者游戏”。这也是残酷的现实。对社会和观众而言，只有靠法律和个人的判断能力。案例分析之三：何以成为大哥大？就目前来看，维亚康姆之所以能成为传媒娱乐帝国的新霸主，起码有两个因素：一、它的内容为王战略使它逃避了网络泡沫的冲击，玩赢了网络时代的“幸存者游戏”。二、它搭建了一个强有力的广告平台，内容与广告滚动发展，得到广告商的认同。网络泡沫的破灭葬送了一个个媒体英才的前程。随着互联网泡沫的破灭，美国在线时代华纳首席运营长罗伯特·皮特曼、威旺迪的董事长梅西耶、德国贝塔斯曼的CEO米德霍夫等相继辞职。这三家公司都大幅紧缩业务，将注意力集中在最先使他们获得成功的核心媒体业务上。维亚康姆的总裁卡马辛赞扬贝塔斯曼的CEO米德霍夫是一个天才的超级CEO，可以和美国任何一个杰出的CEO媲美。但是，对电子媒体未来的豪赌却最终葬送了米德霍夫的前途。2002年7月28日，迫于代表贝塔斯曼控股股东利益的一批老监事的压力，这个喜好冒险、性格开放的互联网弄潮儿最终提交了辞呈。维亚康姆是惟一一家经受住互联网诱惑的跨国媒体帝国。在互联网泡沫破灭之前，许多“有识之士”认为:互联网将根本上改变人们获得信息和娱乐的渠道，媒体和娱乐产业即将出现大的变革。但维亚康姆坚定不移地顶住了这些“高见”。梦工厂的创始人之一大卫戈芬说：“‘购并’是历史上最昂贵的一个词，它耗费了人们亿万财富。”维亚康姆总裁梅尔·卡尔马津对股东夸耀说，在新千年中进行的所有合并案中，维亚康姆并购案是少有的几桩已证明成功且符合股东利益的案例之一。维亚康姆的并购发挥了两公司电视业务的潜在广告销售增效作用，生成了一家年销售额近230亿美元的公司。它的销售额的近半数来自广告，余下销售额主要来自影片制作和影片租赁巨头布洛克巴斯特娱乐公司。雷石东认为，对任何一个想吸引目标观众(听众)的广告客户来说，合并后的公司将是他们选择的第一出口。从这个角度上来讲，这次合并已经超过了单纯资产意义上的合并。合并后，维亚康姆公司和哥伦比亚广播公司的电视、电影和广播网将在全世界拥有3亿个家庭用户，所有的这些家庭也将会成为新公司的在线目标的潜在用户。同时，哥伦比亚广播公司还给维亚康姆带来了品牌效应。维亚康母通过公司不同部门之间协同努力，使工作做得更好，赢利水平不断提高。MTV通过介绍CBS的Survival使得很多MTV的观众实际上成为了Survival的观众。Nickelodeon还推出了Nicktones，它有点像卡通画，我们通过互相努力，把卡通又放到派拉蒙那里去，派拉蒙又制作了全套动画片，这就是我们所说的互相协作。如果你看看我们整个的后期的节目，你就会发现，CBS、Nickelodeon、Paramount、MTV，他们是在一起相互促进的。新新观察之一：维亚康姆在中国能坚持“内容为王”吗？“我们致力于内容，不像默多克那样把主要精力放在渠道上。他的V频道在中国的观众数，只有我们的三分之一。”——维亚康姆首席执行官萨默·雷石东根据我国制定的《卫星地面接收设施接收外国卫星传送电视节目管理办法》和《广播电影电视部关于引进、播出境外电视节目的管理规定》，境外电视媒体是有限范围的落地、加密电视频道在有限区域落地的推广由中国国际电视总公司代理执行。这就意味着，外资电视传媒只能以节目进入中国，即使能进的节目还要受到因中国频道资源稀缺而带来的残酷竞争。对于一个海外传媒巨头来说，亚洲无疑是它们当前争夺的最后一个潜力巨大的市场，而中国作为核心，更是逐步显示出其爆炸性的增长潜力。有最新数据表明，中国整个传媒市场的规模可超过1000亿元。维亚康姆MTV音乐电视频道已经通过北京和上海办事处开展节目交流活动。秉承“全球化思考，本土化落实”的经营理念，MTV中文频道与中国有线电视台密切合作，制作了四档节目，分别是《MTV天籁村》、《MTV学英语》、《MTV光荣榜》和《MTV丽丽点唱机》。新闻集团和AOL－时代华纳都被允许进入中国电视市场。这表明国内最为封闭的产业迈向了开放，与其他以内容为主的媒体巨头相比，新闻集团擅长经营传输平台，尤其在电视技术方面有巨大优势，这使它在中国获得了更多的业务。而曾经以“内容为王”的战略设计而领先竞争对手的维亚康姆在此新市场环境下还能继续这一策略吗?国际化思考，本土化经营作为全球最大的传媒娱乐集团之一，维亚康姆旗下主要包括派拉蒙电影、MTV全球电视网、西蒙出版公司、19家电视台、1300家电影院以及哥伦比亚广播公司CBS等子公司。其中的MTV全球音乐电视网在亚洲拥有四个24小时播出节目的频道。在中国，维亚康姆也主要就通过向全国上百家有线电视台出售MTV制作的节目来打入市场。这些节目还针对当地观众的欣赏口味和管理规定进行了特别处理。今年五月，维亚康姆还开始把它的一档在美国儿童节目市场占有50%份额的Nickelodeon儿童频道的节目推广到中国。为了更好推行本土化，维亚康姆任命兼通中西的李亦非为MTV中国区女总裁。李亦非生于北京，曾获1977年全国武术比赛青少年组武当剑冠军，出演影片《神秘的大佛》和《火烧圆明园》。毕业于北京外交学院国际法专业。1985年赴美深造，获得贝勒大学国际关系硕士学位。1987年，进入纽约联合国总部的公共信息部，负责制作电视广播节目《联合国呼唤亚洲》并担任主播。3年后，她被纽约市专业律师事务所招到摩下，负责开展中国业务，并代表其中国客户参与最惠国待遇和贸易政策的游说工作。1994年，李亦非以美国博雅公关公司中国区董事总经理的身份回到故里。1999年，出任维亚康姆公司中国区总经理。作为亚洲女性中惟一入选《财富》全球企业新星的企业家，李亦非曾作为新闻人物出现《财富》杂志的封面上。2000年，她让中国5400万人熟悉了MTV音乐频道。维亚康姆制作了不少取自中国文化题材，适合中国人看，也适合外国人看的节目。如今，每天与观众见面60分钟的“MTV天籁村”已经成为国内收视率最高的国外合作类节目。中国有五千年的历史，悠久的文化积淀，多民族的风俗习惯，大自然赐予的独特景观，这些都是丰富的素材资源。维亚康姆还通过MTV开始把一些人气较旺的歌星包装出口了。一年前，MTV就把朱哲琴和李玫的歌曲向全球进行推介，并把后者推上了刚刚落幕的奥斯卡颁奖晚会的舞台。目前，吸引了雷石东注意力的还有那英和孙楠两位歌手。此外，由华人执导的《变脸》和《碟中谍2》两部好莱坞电影无疑也是展示本土化诚意的彰明较著的证据。通过本土化策略赢得中国市场，萨默·雷石东对此充满信心。他说：“我们能够让中国人民相信，让我们在中国市场上制作节目是值得的。在本地市场制作高质量的节目，我们现在已经有了很多经验，好的节目也会通过我们的国际频道带到世界其它的市场上去。同时每做一个节目我们都从中方的合作伙伴身上学到很多的东西。可以这么说，我们在本地市场上依靠的就是本地人才。”坚持还是放弃?在中国传媒市场政策限制还很多的情况下，维亚康姆“内容为王”的战略设计无疑是明智的。遵守游戏规则就意味着市场空间。雷石东曾表示，维亚康姆旗下的MTV部分明年将在亚洲实现收支平衡，未来两三年内可以在中国内地实现盈利。虽然中国已经加入WTO，但是在电视领域依然是载体挟制节目。维亚康姆以内容制作为主，并不涉足传输载体的经营。它的收入模式是贴片广告与收视费，成本主要是业务制作成本与频道租用文出。它要推广自己的节目，就必须寻求推广渠道，建立广泛的关系网络。另一方面，随着中国传媒市场的逐步开放，越来越多的外资电视获得了有线落地的权利。如新闻集团的StarTV作为传输平台，至少有7套节目在中国规定的范围落地，其进军中国、亚洲称雄战略的突破性进展。因此，如果总是依靠卖节目而没有自己的传输平台，维亚康姆早晚都要受制于人。维亚康姆的决策者们显然也认识到了这一点。近有消息传出，维亚康姆旗下的MTVNetworks可能会效仿新闻集团的做法，买入一家广播公司，以期在巨大的中国市场站稳脚跟。维亚康姆对《亚洲华尔街日报》透露，它正在与包括香港FivestarMediaHoldINGsCo.在内的6家以上的公司进行谈判。维亚康姆MTVAsia资深副总裁HarryC.Hui声称，只要有播放渠道，公司都有兴趣投资。维亚康姆中国总裁李亦非也表示，其实现在维亚康姆在中国一直都在寻找购并的机会，但一定要求它是这个行业的领导者和领先者。一个产业从限制到逐步放开的过程中无疑充满了超常赢利的机会，而雷石东和他的维亚康姆若不想放弃这样的机会就要放弃过去纯粹“内容为王”的策略。从单纯的提供商到合作的生产商，下一步也许会是在频道的合作上打开通道。维亚康姆这一国际资本的力量会不会在中国传媒市场上发挥更多的作用?答案应该是肯定的。新新观察之二：维亚康姆与中国政府维亚康姆的中国攻略与贝塔斯曼有共同点，都像是“一只沉默的羔羊”；与新闻集团也有共同点，都象是一个“亲善使者”。但是，在与中国政府的关系方面，维亚康姆似乎稍高于它的两个同行。中国政府保持抵制西方和平演变的高度警惕，因此中国虽然改革开放不断深入，但对媒体领域几乎没有松动，加入WTO后也没有承诺更多。维亚康姆为了增进中国政府和文化界人士的好感，大张旗鼓地宣传他的友好形象，毫不掩饰地为中国政府做事。按照中国人的惯性思维，一提到外国节目进入，容易让人产生西方意识形态影响中国文化的忧虑;若将中国故事推向国际，也容易生发出弘扬中国传统文化的联想。雷石东曾经把中国称作是“我的国家”；主张“为中国做事”，要把中国的文化介绍到国外去。他接受记者采访时说：“我们所做的工作不是把纽约或欧洲的音乐带到中国来，而是通过和中国公司建立伙伴关系开发中国本地的音乐，把中国的音乐和文化带到全世界。”这种友好形象让中国政界对它有了点安全感。雷石东百忙之中三次西渡中国，急于寻找、联络政府资源。他看到了中国的媒体与美国媒体的管理体制有着显著区别：一、媒体的核心领导者不是由资本权力而是由行政权力来任命。资本对核心领导者的影响相当有限。在这种情况下，能够真正影响媒介运作的与其说是资本的力量，不如说是人际配合的沟通、共识和默契。二、中国的传媒市场竞争非常不充分，这就意味着一旦放开将会有巨大的超额利润。2001年3月28日，雷石东在北京与丁关根会见后约见首都部分媒体时表示，维亚康姆将进一步加强与中国人民、中国政府的沟通，进一步加强与中国同行的合作。“对于在中国市场上的竞争，我们会认真对待每个对手。但是我们注重合作，把中国公司看作合作伙伴，或潜在的伙伴。”29日，雷石东与江泽民主席会见，他说:“我希望了解他如何看未来，会有怎样的变化发生，中国的发展走向，以及重申我们对中国的承诺。”临离开中国，雷石东宣布，维亚康姆公司与中国中央电视台以及上百家有线电视台合作的电视节目已经可以进入5400万个中国家庭。此前，雷石东1997年第一次到中国开办一个小小的办事处，1999年他曾在财富论坛上与中国企业家切磋经验。雷石东知道在中国搞传媒如果不得到中国政府部门的允许和支持将难有作为。维亚康姆进军中国有着自己独特的路数，在合作对象的选择上维亚康姆采取的是先中央再地方的策略。事实上，维亚康姆卓有成效地加强了与政府的有效沟通，博得政府的好感，获得了很大的生存空间。继MTV的“天籁村”扎根中国之后，以面向8-14岁儿童的教育节目为主的Nickelodeon儿童教育频道，也自今年5月份以后相继在中国播出。目前，该节目已在近100个频道播出，覆盖20多个省市，这足以让其他世界传媒巨头感到嫉妒。【讨论】1、几个国际传媒巨头惯用的这种并购扩张手法，主要还在于并购后的重新整合，从各个角度试着谈谈您对整合的理解。2、说说维亚康姆在中国都采取了哪些本土化经营策略，您预测这位“年轻”的老头还会在中国做些什么?

迪斯尼：“一切都从一只老鼠开始”【档案资料】全称：THEWALTDISNEYCO. 简称：DISNEY证券代号：DIS 上市地点：NYSECEO：MICHAELEISNER【评点】不少创业者梦想着类似“为来珠穆朗玛峰修台除”、“为月亮镶金边”之类的工程，可谓宏图大略，但最终灰飞烟灭。迪斯尼却独爱一只米老鼠，从一只米老鼠做起，精雕细刻，创意无限，最终成了跨国公司经理，亿万富翁。迪斯尼公司2000年的币值达到900亿美元。迪斯尼公司贵在创新，它创造了一个又一个活灵活现的艺术形象——米老鼠、唐老鸭、狮子王、兔子罗杰、白雪公主、小鹿班比……这些形象几乎影响了世界上每个国家的孩子的心灵，孩子们和他们的父母的钞票塞满了迪斯尼的钱包。迪斯尼善作精品，它的产品不求招术多，只求一招精，一个形象足够它吃几年。米老鼠的形象至今仍活跃在成年人的心里，他们又把这种形象介绍给了他们的儿女。这些形象使孩子们的生活变得有意义，启迪了孩子们的智慧，丰富了国家的文化。迪斯尼产品的价值可以很快在其公司集团内或社会上传播，带动其它产品增值。米老鼠、白雪公主的价值不仅仅在动画片本身，其衍生产品的收入远远高于动画片。【案例介绍】沃尔特·迪斯尼公司是目前世界上第二大传媒公司，经营范围涉及电视、书籍、电影、广告等行业，它在几个国家经营多家迪斯尼主题公园每年收入达250亿美元。然而，公司创始人沃尔特·迪斯尼却说：“一切都从一只老鼠开始。”这话的确不错。他创造的米老鼠形象通过电视、电影、书籍、广告等手段几乎影响了世界上的每一个国家孩子的心灵；他还塑造了唐老鸭、白雪公主、小鹿班比等艺术形象，但是，他是通过他的米老鼠形象而开始起家，声名远扬的。以米老鼠为主角的各种卡通书籍和电影为迪斯尼带来了声望和财富。从米老鼠开始，他参与制作了600部电影和动画短片，获得了29个奥斯卡奖和数百个其它奖项。美国总统约翰逊曾授予迪斯尼“总统自由勋章”，以表彰他对世界艺术的特殊贡献。迪斯尼是一位艺术家、一位伟大的动画制作家——米老鼠之父，也是一位企业家、跨国公司经理、亿万富翁。作为一个动画制作家和艺术家，迪斯尼具有商人的机智和敏锐；作为一名商人，他同样也具有艺术家的灵感和才智。一、“米老鼠之父”的传奇沃尔特·迪斯尼1901年12月5日出生于美国芝加哥一个农民家庭。他小时候经常在草稿纸上画农场小动物。母亲发现了儿子艺术天分，给他买了一本画册，他便整日临摹，越画越好。15岁的时候，他便认为自己将来有可能当一名画家。在他上高中的时候，由于美国卷入了第一次世界大战，他不得不中断了学业，参军入伍，成为一名野战救护车驾驶员。1919年，寻求重生的他来到堪萨斯城，担任商品经纪人和商业艺术家，开始为动物卡通做广告。1922年，迪斯尼辞去了广告公司的工作，自筹了1500美元，创办了动画片制作公司。1923年夏天，他来到好莱坞，和哥哥罗伊凑了3200美元重新创业，成立了“迪斯尼兄弟动画制作公司”，这是今天迪斯尼娱乐帝国的真正开始。1928年，迪斯尼在一次生意失败后痛定思痛，突然迸发出要塑造另一个卡通人物——米老鼠的灵感。他很快把米老鼠的卡通形象创造了出来，亲自为其配音。此卡通系列拍成电影一经播出，在美国立刻引起了轰动。迪斯尼对影片质量要求极为严格，影片中细致的动作需要人工手绘2万个画面，迪斯尼却做到了，资金用光了，迪斯尼卖掉了他心爱的跑车，他要把影片作得尽善尽美。栩栩如生的造型，再加上迪斯尼诙谐幽默的配音，令该片大获成功，迪斯尼也因此名声大震，他的动画制作公司从而成为全美最受欢迎的公司，他利用米老鼠的版权费大赚特赚。此后，迪斯尼再接再厉，好戏连台，不断推出精品之作。到1930年，米老鼠已成为全世界家喻户晓的角色。1932年，他又制作出迪斯尼公司的第一部彩色有声动画片《花儿与树》，这部片子当年获得了奥斯卡奖。继此之后，迪斯尼又先后推出《三只小猪》、《白雪公主和七个小矮人》、《木偶奇遇记》、《小虎班比》等一批优秀的动画片。50年代初，随着电视技术的普及，电视机开始大量地进入寻常百姓家庭，迪斯尼把握发展动画事业的良好时机，生产和创作了适应电视技术要求的、符合电视观众心理的大批动画片，电视上成功地获得了良好的视觉颜色效果并牢牢地占领了电视市场，使动画片成为美国最受大众欢迎的娱乐节目，也成为电视台的重点支撑项目。1955年，由他本人构思设计的迪斯尼乐园在洛杉矶开放。随后在美国东部的佛罗里达州又建了一座规模更大的乐园。迪斯尼乐园一经推出，马上成为全美最受欢迎的娱乐公园。据统计，到1966年，到迪斯尼乐园观光旅游的人数达到了创记录的6700万。随着奥兰多、东京、巴黎迪斯尼乐园的建立，迪斯尼公司所带给人们的娱乐走出美国，走向世界。在电影动画、电影、娱乐游玩中的艺术形象深入人心之后，迪斯尼尽快努力使这种艺术形象增值。迪斯尼把圆领衫、手表、玩具等制成米老鼠、唐老鸭的形象，很受消费者尤其是儿童的喜欢。迪斯尼的玩偶消费品每年营业额超过10亿美元，利润接近1亿美元。二、狮子王艾斯纳再造辉煌在沃尔特·迪斯尼与其哥哥罗伊·迪斯尼去世后，他们的儿子在迪斯尼公司高层上演了沃尔特派与罗伊派的窝里斗。公司员工创新进取的精神受到挫伤，公司利润直线下滑。由1980年的1.35亿美元收缩到1983年的9300万美元。曾是好莱坞首屈一指的迪斯尼公司退居到二等制片商的位置，仅仅占有好莱坞票房收入的4%。迪斯尼公司几乎遭遇被人收购的厄运。1984年，小罗伊在权力争夺战中获胜，让叔叔的基业渡过了合并危机。随后迪斯尼公司董事会一致通过邀请具有杰出管理才能的迈克尔·艾斯纳和弗兰克·威尔斯人主迪斯尼，迪斯尼公司从此进入艾斯纳——威尔斯时代。艾斯纳出身于纽约一个犹太商人家庭。他18岁投身娱乐事业，从国家广播公司电视部最低层的侍童开始，经过一步步努力，最终成为美国广播公司的一位主管。此后被派拉蒙电影公司聘请，出任该公司的总裁，成绩颇斐。艾斯纳于1984年被聘为董事会主席后，开始大胆的设计创新，把一度沉寂的迪斯尼公司演绎得生龙活虎、五彩缤纷。一部《狮子王》为迪斯尼公司创收10亿美元——像米老鼠一样，迪斯尼把《狮子王》中的卡通形象推延到了其电视、书籍、玩具、主题公园，进入了百老汇剧场，甚至每一个迪斯尼专卖店。艾斯纳非常看重电影和动画片的制作，把电影和制作动画片作为公司的长期发展计划。1987年迪斯尼公司推出23部电影，其中22部赚了钱，这是美国电影界少见的现象，被美国电影界嫉妒不已。1988年夏天推出的动画电影《谁陷害了罗杰白兔》，制作费将近3800万美元，风险也很大。但是，它取得了很大成功。这年的3个月中，迪斯尼公司制作的影片，占了美国电影市场30%的营业额，其中喜剧电影《三个男人与一个娃娃》的票房收入高逾1.6亿美元。电影部门的发展如此迅速，但是艾斯纳最关心的三家游乐场的经营，因为游乐场仍是该公司的主要收入。这三家游乐场是加利福尼亚州的“迪斯尼乐园”、佛罗里达州的“迪斯尼世界”和日本的“迪斯尼游乐场”。1987年，迪斯尼公司利润的70%来自游乐场，——三家游乐场的游客超过5000万人，比4年前增加22%，公司全年营业额接近29亿美元，利润为4.4亿美元，比1984年增加5倍。美国的两家游乐场提高了门券售价:佛罗里达的“迪斯尼世界”的成人入场券从过去的18元增至28元，加州的“迪斯尼乐园”门票从14元加到21.5元。尽管如此，这两家游乐场的入场游客不但没有减少，反而急剧增加，售出的门票超过3800万张。艾斯纳对游乐场实行的另一项经营策略是，不断增加新颖娱乐设施，吸引回头客。他高薪聘请了娱乐界的才俊，设计新奇、刺激的娱乐节目。由于大部分入场游客远道而来，为了争取更多的收入，迪斯尼在游乐场内举建两座价值3.7亿美元的旅馆。建筑物的外貌古色古香，置身其中，尤如生活在童话世界。此外，迪斯尼的有线电视台发展迅速，订户从1983年前的72万增至1987年的400万户，成为美国成长率最快的有线电视台。迪斯尼还投资经营录像带业务，把过去60年里该公司所拍的部分电影制成录像带在市面推销。1987年这一方面的营业收入超过1.7亿美元。从1984年到1997年的13年里，迪斯尼公司的股票平均每年上涨了27%，其市值从不足20亿美元，达到2000年的巅峰状态900亿美元。艾斯纳也赚得盘盈钵满，成为美国企业界的一位大英雄。上世纪90年代他共将价值7.5亿美元的股权，成为美国公司历史上薪水最高的人。三、“陷入困境最深的娱乐巨人”1999年，美国《财富》杂志曾把迪斯尼公司称为“这个世界上陷入困境最深的娱乐巨人”，这种说法在当时有些言过其实，甚至有企业竞争中的相互攻奸之嫌。但是，就迪斯尼近年的情势发展看，这句话却不幸应验了。2001年的迪斯尼几乎是频频失利。2001年1月30日，迪斯尼公司宣布将关闭旗下网站——美国第4大门户站点GO.COM，并裁员400人，这意味着迪斯尼在向互联网的盲目进军中白白注销了8.2亿美元。关闭GO.COM的消息传开，广告客户对迪斯尼的影响力开始怀疑，公司商业广告收入的大幅下降。3月27日，迪斯尼公司宣布，由于美国经济的持续疲软导致其面临的压力不断增大，该公司已决定将裁员4000人，约占其员工总数的3%。4月25日，迪斯尼公司关闭了一个发布电影电视信息的网站。迪斯尼公司由传统媒体向网体转型的计划已一再受挫。2001年6月份至9月份迪斯尼制片公司的利润仅为5300万美元，与上一季度相比锐减了68%，佛罗里达州的迪斯尼世界游乐场收入减少了25%。而公司旗下的美国广播公司电视网广告收入也大幅下跌。美国经济衰退和“9·11”事件使迪斯尼公司雪上加霜。广告业和旅游业是迪斯尼的两大支柱产业。受美国经济减速影响，ABC、ESPN等电视频道的广告收入2001年仅为2亿美元。2001年2月，迪斯尼新开了加州冒险主题公园，正当迪斯尼采取一系列举措改善经营状况时，“9·11”事件发生了，人们开始害怕坐飞机，这严重打击了主题公园的入场率，游客人数下降了25%。迪斯尼的电影产业在2001年更遭到了空前的失败。作为暑假大片上映的《珍珠港》，直接制作成本高达1.4亿美元，后期的市场推广和宣传费用也超过了1亿美元。然而，此片票房惨败，成为迪斯尼真正的珍珠港。另一部迪斯尼斥资1.3亿美元、酝酿近4年的动画巨片《亚特兰蒂斯:失落的帝国》，最终也让迪斯尼彻底的失落了一回。由于电影院是人群聚集之处，容易成为恐怖分子袭击的目标，9·11事件使迪斯尼的票房收入大幅度下跌。2001年第三季度股价下跌40%，达到自1995年以来的最低点。2001年第四季度，迪斯尼公司的净收入为5.3亿美元，比2000年同期的24亿美元净收入巨降了78%，创造了该公司自建立以来全年业绩最差的历史纪录。种种不利消息矛头直指曾为迪斯尼立过汗马功劳的首席执行官迈克尔·艾斯纳。公司最大的股东同时也是艾斯纳最忠实的支持者们，都被迫在2001年出售了大部分股份。事实上，冰冻三尺非一日之寒，早在90年代中期，迪斯尼王国开始漏洞百出，情势不妙了。颇为引人注目的是人事问题。卡森伯格离婚丑闻闹得沸沸扬扬，总裁奥维兹施政失败挫伤了人们的信心。更为严重的是迪斯尼高层纷纷脚底抹油，与艾斯纳“掰掰”了。有“回春妙手”之称的杰夫利·科兹恩伯格是迪斯尼公司的制片主管，1993年，他领导手下为公司创造了6.32亿美元的营业收入，不仅如此，迪斯尼公司的卡通片进入了空前繁盛的时期，最叫座的卡通大片《狮子王》甚至创下了7亿余美元的票房纪录。科兹恩伯格简直把卡通片变成了一台印钞机。但是，由于他没有得到应有的鉴赏和妥善的安排，满腹牢骚地离开了迪斯尼，走上了与迪斯尼和艾斯纳竞争的道路。迪斯尼业务也连续受挫。90年代初，迪斯尼公司在巴黎斥资40亿美元修建的第4座主题公园和旅游地，由于迪斯尼主题公园受到法国当地居民的强烈反对以及公园有关管理人员错误评估了当地人的消费观念和习惯，连连亏损。它成了迪斯尼80年代前期晦暗时期以来最头疼的财政问题。1993年，巴黎主题公园亏损8780万美元，40亿美元贷款的赚回遥遥无期。电视制作成本居高不下，迪斯尼所属美国广播公司(ABC)节目收视率下降，迪斯尼标志性商品在市场泛滥成灾、难以卖出，网络投资被证明打了水漂，广告市场也软不可耐。美国广播公司在2000年秋天黄金时段收视率评估中，它已降至第四位。随着“谁想成为百万富翁”节目的淡出，2002财政年度公司可能损失4亿美元。收购福克斯便迪斯尼通过传媒网络增加了广告收入，并使迪斯尼有了更广的平台，来推销自己的电影和主题公园。但这笔交易的最直接后果是使迪斯尼公司的债务从95亿美元增加到了150亿美元。这在经济开始步入萧条时期，是有很大风险的。更为糟糕的是，艾斯纳的声誉随着公司受挫而一落千丈，这也挫伤了员工的进取信心。2002年之前，他曾连续3年没有得到公司发给他的奖金。他的声望曾一度随着公司的股票上涨而飞速上升，也随着公司股票的下跌而降低，被人们大加指责。迪斯尼1997年的营业额达到了235亿美元，运营收入在1997年达到了创记录的45亿美元，2002年没有达到这个水平。要想再达到这个水平，究竟需多少时日呢?案例分析之一一次投入多次产出众所周知，镜子本身是不会因为被人照而贬值的，多少人站在它面前它就显示多少人，它不会被人看坏，那么，企业能不能生产一种东西，不会因为人们的使用而贬值，甚至还会升值呢?企业能不能一次投入多次产出呢?迪斯尼的回答是:能。迪斯尼在投入生产的米老鼠、白雪公主等动画片后，引起了轰动，人们给予它热烈的回报。但是，这仅仅是它收入的一小部分，大头还在后面。迪斯尼以动画中塑造的米老鼠、白雪公主等形象为基础，做成各种产品、游戏、主题乐园、玩具，甚至是巡回演出的剧团，这些项目的总收入比动画片要高得多。迪斯尼的三家游乐场的收入占全部迪斯尼总收入的62%。1987年该公司的利润，其中70%来自游乐场。而迪斯尼主题公园里用得很多的实际上都是动画片里的一些小故事:美女和野兽，还有白雪公主等等。它先出动画片，把动画片的故事放在主题公园里，再根据这些动画故事开发了很多小娃娃，作为附带产品。这些动画片先是进行电影发行，过几年把电影做成录像带然后卖给广播电视公司，同时，还根据这些动画故事制作一些音乐产品和其他的相关民用产品。这是一个非常聪明的经营模式。它依靠一个品牌，通过品牌的价值链来构筑这么一个商业模式。它不追求主题公园在产业界第一或者第二，也不追求电视节目在产业界是第一或者第二，它所追求的是每个商业活动都有迪斯尼品牌，通过品牌把各种商业连接起来，这就是迪斯尼所谓品牌价值链的一个管理模式。迪斯尼的产业分成几块，动画与电影制作、主题游乐园、酒店以及授权其他公司制作各种产品。而实际上，迪斯尼公司在开发上只有一次大的成本投入，即动画片的生产，这是它运营的主轴。借由精彩的动画片向全球营销，争取票房与音像制品市场，再把动画中的人物造型，做成各种产品、游戏、主题乐园、玩具，甚至是巡回演出的剧团，因此陆续创作新的故事与造型就变成很重要的部分。早期的米老鼠、唐老鸭、古飞狗都是脍炙人口的卡通造型，由这些造型创造了几十年的辉煌成绩。近几年来，除了这种短片形态的卡通外，迪斯尼每年出版一个动画大片，以求在社会上产生极大的影响力和轰动效应。《狮子王》这部影片大获全胜后，狮子王的各种造型、电视续集、书、玩具等，很快在迪斯尼的主题公园、街头景点、迪斯尼商店大量涌现，幼儿园、校园里有很多“狮子王迷”。艾斯纳还非常重视对演员的一次投入多次产出，并争取用一次小的投入换来多次大的产出。艾斯纳与卡扎堡拟定了公司的制作原则:节省制片开销，不以大明星为号召，精心挑选那些在电影界的地位不高、拿二流角色的片酬的演员。这是少投入。公司与演员签约，让他们分别在好儿部电影中演出，不准中途反悔。往往这些在第二、三部电影中演出的时候，迪斯尼已经把他们包装、宣传、造就成明星了，他们可以带来多次明星的产出。这是多次产出。米德尔与理查德·德赖弗斯虽然演技入木三分，但是在影界的地位不高，拿的都是二流角色的片酬。在组建《落魄比华利山》的演出班子时，艾斯纳看中了他们。这部电影的演出很成功，全部制作费却不超过1300万美元。此后，两人都成了明星。米德尔后来又为迪斯尼拍了好几部电影，包括《无情人》(卖座收入7200万美元)和《发大财》(收入5300万美元)。理查德·赖弗斯后来也为迪斯尼拍了好儿部电影，其中《盯梢》与《锡匠》的卖座收入分别为6600万美元与2600万美元，迪斯尼赚了一大笔。迪斯尼电影每部制作成本平均为1200万美元，而其他电影公司则需1650万美元。案例分析之二迪斯尼的创新模式沃尔特·迪斯尼搞艺术或动画出身，几乎是白手起家；艾斯纳的管理水平也高不到哪里去。近几年，在北京的广告公司里，搞艺术和动画的从业人员确实不少，但是，这些人多是急于发财而又发不了财的工薪族。究竟，迪斯尼和艾斯纳主要有什么独到之处呢?主要是什么因素造就了他们的辉煌?答曰：不断创新。对创造力始终如一的追求是迪斯尼排除困难、走向成功的宝典。迪斯尼的产品是文化产品或是有着丰富的文化内涵。而文化产品面孔呆滞是很容易过时的，经营者也是很怕它过时的。这样，持续创新便成为企业的最大挑战与生产瓶颈。迪斯尼采取了一种创新模式，把创新作为产品的先导，把创新融入了生产过程。迪斯尼的动画大片无一不是根据这个模式来策划、编剧、作曲、制作，以至于营销的。迪斯尼的创新首先是立足于现实的。它的故事的来源多是取自全球性的民间故事。民间故事每个地区与民族都有，这可以很快取得各地客户的认可。例如北欧的鱼美人、中东的阿拉丁神灯、非洲的狮子王、中国的花木兰。美洲的风中奇缘、埃及与以色列的摩西，这些主题容易寻找，不用支付故事原创者版税，这种题材基本上在一定时间内不会枯竭，成为迪斯尼创新的不尽源泉。迪斯尼的编剧也有种模式化的倾向，——一定有好人与坏人，而坏人在坏中要带点幽默感，好人一定要历经磨难，而且是3-4回，经历几回磨难后终于取得最后的成功；爱情故事也是不可少的部分，音乐方面是男女生独唱各两位，加上完美的和声以及管弦乐团的恢弘演奏，组合成精彩的作品。故事的精神一定要强调人性光明面与积极面，在挫折中要奋勇，在患难中要忍耐，强调朋友间的友谊，以及最终得到广大群体的认可。这些要素在创作前都已经形成一个套路，迪斯尼成功地将这些“公式”组合得非常完美，成为一个个精彩的产品。创新模式的目的是保证与鼓励创造性思维。创造性思维可以为公司的成长提供所需的燃料，对新思维的执着追求是成功的金钥匙。如果希望在一个财务健康的公司里培育创造力，就必须让职员们的思维自由驰骋。唐老鸭、米老鼠、兔子罗杰等角色首先归功于自由创造的精神。艾斯纳和他的同事们认为，有六种基本的领导行为使迪斯尼在整个90年代保持不可思议的创造活力和财务健康:1、鼓励创造活动。鼓励创造革新可使公司发展、成功。在设计连锁零售商店时，迪斯尼设计了一种新型零售方式，以至于三岁大小的孩子对零售商店都产生了兴趣。商店里有卡通人物在大屏幕彩电上不停走动，有载有笨拙可爱的迪斯尼名角的围巾供小孩玩耍，还有不时逗趣的促销员。2、开拓全球最盈利的生存环境。艾斯纳上台任最高主管时，迪斯尼大世界已经逐步成为美国人乃至外国人最流行的渡假目的地。迪斯尼在奥兰多的五家旅馆是全美最能盈利的。1992年，随着设在法国的欧洲迪斯尼乐园开业，加上另六家旅馆，迪斯尼公司已在世界上拥有了20000多个客房，且都保持了相当高的盈利能力。3、技术上追求领先。除了开发自己的三维相机并申请了专利，迪斯尼公司通过研究，还为激光和纤维光学找到了独一无二的应用。4、控制成本。美国电影业制作一部电影的平均成本高达1800万美元，而迪斯尼电影制片厂的平均成本仅为1450万美元。该电影制片厂为保持较低成本坚持不请身价昂贵的明星，而代之以创作最受欢迎的剧本。5、在财务上寻找创造性。东京迪斯尼是迪斯尼公司唯一不拥有所有权、不负责经营的主题公园。迪斯尼公司向一家日本公司颁发了经营许可证，收取专利税。此举减少了经营风险和财务风险。6、增加差别风格。艾斯纳曾要求迪斯尼的建筑物从结构上适合于风景布置，以保持独特风格。奥兰多的旅馆于是养了海豚，还升起了褐绿相间的佛罗里达州旗帜。这是旅馆业前所未有的杰作，给人以深刻印象。在艾斯纳新