领导决策失误的原因探讨案例

新可口可乐引入失败的感想

刻的启示，使我们在今后新产品的开发和

引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。

如果历史的书页翻回到

20

几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？

面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无

要急于挽救不断下降的市场份额。而且通

过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。

那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是人为消费者的口味发生了变化。

我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。

尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该做更加全面而深入的市场调研

,做一下消可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，

还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战的

逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研究、制定与实施。

结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。

营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、要时时提高警惕，以便尽早采取措施。

可口可乐公司面对消费者激烈的回应，无奈之下狼狈地退出市场，接受了消费者愤怒、无情、犀利的批判与否定。通过这个事实，你得到了些什么？你受的启发是什么呢？

我们从消费者的抱怨声中可以个品牌管理的问题。

，老可口可乐的定位是“经典的、传统的”

他的主要顾客是一些上年，纪的中老年人，它的品牌背后代表的市美国文化与传统的消费习惯。依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是载体，成为他们生活中、心理上不可抹煞的一个重要组成部分。所以基于这一点，我们又可以想到：老可乐的市场永远不会消弭，会永远存在下去，而且其市场空间会一直广阔着。所以我们不要自断肢体，新可乐，而一旦这样做了，必将是一个多么愚蠢到无可复加的地步！煤炭的土地。这是基于产品、品牌与消费者所做的分析，下一步就应该去分析竞争对手了。

要弄清楚竞争对手的产品定位、目标市场、有什么不同等。此外，我们要客观地意识到：我们不可能把产品覆盖是行不通的，也是愚不可耐得，因为众口难调。与其花很多时间与精人忧天，庸人自扰。百事可乐的市场份额的不断攀升是因为其鲜明而独树一帜的定位：百事新一代，其苗头直指年轻人。而且用时尚的、炫极酷极的、朝气乐。所以可口可乐只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南辕北辙了。

我想，如果当时可口可乐公司慎重的考虑了这些因素，就不至于会闹出新可乐上市失败的闹剧了。

领导决策案例分析

案例：

某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。题，对该市的稳定造成了隐患。

案例分析：

又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，几个问题：

(1)种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没的随意性。

(4)关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全府付出更大的代价。

发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。题，对该市的稳定造成了隐患。

案例分析：

又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，几个问题：

(1)种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没的随意性。

(4)关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全府付出更大的代价。

"挑战者"号航天飞机的失事的决策失误

美国"挑战者"号航天飞机的失事，是人类探索太空史上的一次悲壮和组织沟通中有用的经验。

"挑战者"号航天飞机失事的原因既有技术方面的原因，也有决策方在这种情况下的决策机制，不可避免的将带来技术上的失误。因此，炸。

下面，我将从"挑战者"号失事的技术原因，宇航局内部存在的决策"挑战者"号航天飞机项目管理种存在的问题和避免此类措施应采取的措施。

一．"挑战者"号失事的技术原因（直接原因）

"1．挑战者"号失事的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接"

2

40°F——90°F31°F—99°F

的范围。

350°F

气的，而当时"挑战者"反射的时间却正好是在寒冷的冬天。

二．对"挑战者"号失事的真正原因的分析

1．决策存在的问题

正如前面所说，挑战者号失事的根本原因在于决策问题，而非仅仅"挑战者"号事件中存在哪些决策上的问题呢？我个人认为有以下几个失误：

对于在按照规定准时飞行、节约成本与安全飞行的决策上存在严重的失误。宇航局选择了前者，一个更加重要。宇航局宁可选择有缺陷的工具飞行，也不愿接受

27我们在

1

月

28

日还经历了一次从发现密封圈腐蚀时候一直都经历的冒险。这完全是如赌徒一般的行为。

对于候补制造商的选择上也存在决策失误的问题。从材料中可以看在主仆之分，这样的后果显然是造成了一种相当不健康的环境。

2．航天飞机项目管理中存在的问题

首先是沟通问题。沟通在整个航天局以及在航天局与外部的沟通上观念。这是根本不适合于组织发展的。

其次是决策的环境问题。我们不难看到，整个决策环境其实都有压力，压力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根总统发表国情咨并不能够得到当局的承认，但是确实存在。

还有组织内部本身的从众情绪较重。得克萨斯州立大学得名誉校长汉斯说："我相信在每一次独立的发射中有一些分部门的工程师不会起来说

别发射'，因为人人都会因此遭到议论。

"由此可见，在宇航局的员工们的从众压力多么的严重。

最后，骄傲情绪充斥着整个宇航局，因为他们的成功先例使他们处在了一个危险的边缘，没有回旋的余地，骄傲情绪继续滋长。对于危机的来临又缺乏镇定的应对及方法。

迪斯尼的决策失误

法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有

3oo

万游客，每天却损失

100

万美元，在什么地方发生错误了呢？

迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。

公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所司管理的副手而已。

迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测对孩予逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完

迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执著要保证迪斯尼的质量，忽视

?做事情的预算和评论家的警告。

当事情定全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同?新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决?，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低干市场利率贷款

7500

万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。

新管理层降低了门票价格并削减，成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒7

欧洲人。动画电影《大力神》和《THEHUNCHBACK()FNOTREDAME》对原著的粗暴歪曲激怒“

卡通(指大力神)歪曲和滥用?““

在美国虽然对政治上是否“正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做??自己的顾客比迪

CL

决策失败的案例

三年前的李东生，绝不会想到他和

TCL

会有今天这样的窘迫。那时，TCL

如日中天，作为国内市场经济条件下发展起来的最成功、最重要的大企业之一，所到之处都是人们的掌声和赞美。然而如今

TCL巨大的反差和痛楚，曾让李东生彻夜难眠，痛苦万端。

TCL

究竟是怎样一步步走向深渊的

?它还能否从这一深渊中走出，重塑昔日辉煌?

一、雄伟蓝图

TCL

沦落到今天，与李东生当年的一个决策密切相关。

2004

年，国内许多报纸的头条和各地电视台都不约而同地报道了

TCL

与国际老牌家电品牌法国汤姆逊签订了收购其彩电部门，组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL

控股67％。

当时外界对

TCL

的这一举措虽有质疑，但更多的却是欢欣鼓舞。纷纷评价说这是“有史以来第一次，中国企业通过并购改变了全1991

TCL

到

SONY、飞利浦、汤姆逊、松下等品牌的巨大展台和广告时，非常?当五星红旗在汤姆逊欧洲总部冉冉升起，TCL

并购汤姆逊组成的合资公司TTE

2004

年的

4

月，又传出了TCL

移动并购全球重要手

TCL

在国内的威望，舆论开始给李东生戴上超越张瑞敏，成为中国大企业国际化“新旗手”的帽子。当年的

TCL

总裁李东生的确意气风发。实际上，即便没有这些耀眼的并购，TCL

的业绩也已足够辉煌。在彩电领域里，凭借着超强的品牌运作与渠道能力，TCL一举超越了多年的老对手长虹，以

19％的市场占有率坐上了中国彩电老大的宝座。而在通讯行业，TCL

TCL

电工在开关、低压电气等方面已经成为国内最为强势的品牌。除此之外，TCL

和李东生在其他领域里也获得了极大成功。2004

年初，TCL

集团整体上市，李东生及其管理团队瞬间成为了亿万富翁。2

月份，李东生成为《财富》杂志20041997

年在亚洲推出这个排行榜以来，第一个中国企业家获得这样的荣誉。之前，这个一片大好。在这种情况下，2004

年中，TCL

召开集团经营管理委员会：扩大会议，李东生公布了雄心勃勃的“龙虎计划”

3

到

5

年内，TCL：的彩电和手机要进入全球前5

TCL

电工、文化等要进入国内一流。

2005

年集团的销售收入要达到

700亿元，2010

年达到

1500

亿元。TCL

要成为具有国际竞争力的世界级

TCL

收购的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务都是不盈利的，其中汤姆逊彩电业务已经连年亏损，

2003

年的亏损总额高达17.32TCL当年的总盈利。

TCL

还要收购这些公司? TCL

TCL

在拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM，每年光专利费就可以坐收4

亿欧元。

现实中决策失败的案例可谓不胜枚举，给国家和人民造成了巨大的损失，下面一组案例可以揭示这一事实：

案例一：川东天然气氯碱国家工程是与三峡工程配套的最大移民开发项目，工程概算近

30

亿，于

1994

年开工，1997

年底因资金缺乏停建，1998

13.2

4.5

亿。3000

多三峡移民生计问题。

大最先进最新潮”的珠海机场“仅基建拖欠就达

17

亿元”，

该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于广州白云机场一天的客流量。机场设计客流量是１年１２００万人次，

2000

年只有５７万人次，利用率不过１／２４。

案例三：绵阳机场于

2001

年竣工通航，当年就亏损

3800

多万元。机场虽然竣工已有两年多，但还有一亿多元工程款没付清。据产高达

2.2

亿多元。

案例四：2001

年

6

月以来，沪深股市的暴跌。由于决策失当，

1.8

万亿元的

2001

年

10

股损失的市值大致为6200

多亿元，非流通股损失的