(交流版)-经理人如何有效培育下属课件

部属培育与教导授人鱼不如授人以渔主讲：王一恒先生12/19/2022

部属培育与教导授人鱼不如授人以渔主讲：王一恒先生12/16/21世纪企业面临的挑战市场激烈的竟争技术进步越来越快。商品和服务讲求创意、创新客户成为公司发展的主导人物21世纪企业面临的挑战市场激烈的竟争总经理(政策制定者)部门经理、车间主任等(中层管理者)一线工作人员（政策执行者)一线工作人员(现场决策者)部门经理\车间主任等(中高层管理者)总经理(政策监督者)领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力总经理领导者和管理层需要给予员工回应和支持，倒三角形的管理模式倒三角形的管理模式话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分教练型的上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下供应商上司同僚下属客户位自我360度考核供应商上司同僚下属客户位自我360度考核讨论：1、上司的职责和使命2、上司该干什么

经理人在做什么？讨论：经理人在做什么？管理人员的角色功能内承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关服务管理人员的角色功能内错位一：业务（技术）员错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚错位五：个性化五种常见的角色问题错位一：业务（技术）员五种常见的角色问题上司的角色回归

角角色一一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理角色三部门教练上司角色上司的角色回归角角色一一部门人力资在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权经理人角色的7大变化（归位）在工作内容上，从做业务到做管理；经理人角色的7大变化（归位）如何有效发挥管理能力管理教练顾问辅导事人取得指挥→指导→领导（教练）计划控制组织愿景决策沟通如何有效发挥管理能力管理教练顾问辅导事人取得指挥→指导→领导Leader（领导）新解L------Listen聆听E------Educate教育教练A------Assist协助D------Discuss讨论E------Evaluate评估R------Respond负责领导力测评表Leader（领导）新解L------Listen聆听领导力新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多问识人之明、用人之长、激发团队新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传优秀经理如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面

优秀经理如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面图所示：职位权力奖赏权（哄着走）惩罚权（打着走）职位权力和非职位权力法定权专家权典范权非职位权力领导者影响力的五个基础图所示：职位权力奖赏权惩罚权职位权力和非职位权力法定权专家权领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）2、影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值2、影响威信的因素内因道德品质外因职位高低4.权力运用的误区滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚4.权力运用的误区滥用权利5、如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平和对待名利5、如何树立威信的方法健康的身体立威造势的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从明镜高悬、贯彻纪律不随意道歉许诺必须兑现立威造势有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒领导模式S1命令式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2教导式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导模式S1命令式S2教导式S3参与式S4授权式讨论题：2分钟具体如下：一天，生产部陈经理接到成品车间班组长小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其下铺员工小周40元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要结婚，作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不够，但因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压在草席下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行政部要求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，给让小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工，相信她会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这件事？

讨论题：2分钟员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）案例讨论：各组长各自交流3分钟康熙如何收复绍兴人姚启圣1、请分析姚启圣的听从度与行动效果，认为康熙的领导是怎么样的领导？简述理由。2、姚启圣是怎么样的人？康熙用了哪中领导方式？案例讨论：各组长各自交流3分钟康熙如何收复绍兴人姚启圣

共享远景挑战现状

激励人心使众人行以身作则领导的五种行为共享远景挑战话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分教练型的上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下得知刚招聘才三个月就有八位新员工辞职的情况，王总经理非常吃惊！王总立即通知人力资源部组织新员工座谈会，亲自询问新员工情况，并鼓励员工说真话，说实话，直面公司的问题。有员工提出：“我感到无聊，三个月里面是空闲的，基本上做打杂。”有员工说：“我一个大学生，在这里将近半年了，感觉没学什么东西！”此类语言其实早在新进的大中学生中间流传，好象个个都想跳槽似的，很浮躁。王总认真听取了座谈会的意见，又要求人力资源部组织老员工的座谈会，有老员工反映：“人总是老的，老了就不值钱，几年来我们感到能力越来越差了”面对如此抱怨，您打算如何处理这些事情？座谈会上抱怨得知刚招聘才三个月就有八位新员工辞职的情况，王总经理非培育下属的原因（一）上司的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育下属的原因（一）上司的职责是教员工成为钓鱼高手培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高不是“水落石出”造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高不是“水落石出”【问题交流】

作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？

你又会采取什么样的措施来培养下属？【案例】《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。【问题交流】

作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的培养部属的心理障碍没有时间来培养自己做要快得多留一手绝招培训员工是培训部的事部属懒散教不会翅膀硬了跳槽怎么办担心”长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上“培养部属的心理障碍没有时间来培养【案例】著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。【自检】在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为"麦当劳的圣经"，简称ＯＴ。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，沟通按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的角色？教练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？【案例】【自检】团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标团队的新解释顾客满意士气能力培训目标学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要

学习效果影响因素图学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响培养下属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算培养下属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPl训练的方式和方法1.职前训练2.在职训练（OJT训练法)3.发展训练训练的方式和方法1.职前训练心态启发法我培训的一家公司出货指令规定要有销售员、财务签字才能发货，第一次财务部因为资金未到帐没签字，但销售员多次打电话给物流部方经理，说资金在旅没问题的，方经理就发货了，结果领导知道后，狠批方经理，问为什么不按规定办理，万一出问题怎么办，谁来负责？领导的言下之意，中国目前有不守信用的客户，要非常的谨慎和小心！方经理吸取了上次的教训。又有一次客户来退货，财务部告知货款已经到位发货，但由于是周六没来得及签字，方经理因为财务部没签字坚决不发货，客户只好投诉到了总经理那里。下周一，总经理一上班就把方经理叫到办公室进行了批评，还扣了方经理5分绩效，方经理抱怨：“坚持原则还扣分，怎么都是我的错，真比窦娥还冤啦！”如果您是方经理的直接上司，您怎么来启发这些事情？课堂实习：下属工作责任心不强，你如何启发心态启发法我培训的一家公司出货指令规定要有销售员、

辅导与培育下属专项训练（压缩）随岗培训（爆发）集训轮训（排气）入职强化训练（进气） 辅导与培育下属专项训练随岗集训入职强化训练行动演变构成图行为技能知识态度行动演变构成图行为技能知识态度行动演变的过程1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变行动演变的过程1.观念变，态度就会变话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分做成功的教练型的上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下优秀经理的职业素养解决问题的能力实现目标的能力执行任务的能力团队协作的能力教练下属的能力激励团队的能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力创新思维的能力谈判交际的能力优秀经理的职业素养解决问题的能力三、如何做优秀的教练管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争（团队竞争力的DNA）

企业成功=战略×组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式三、如何做优秀的教练管理者就是培训者员工思维模式员工能力员工讨论：教练是什么？教练是什么？老师？顾问？心理医生……教练的定位？积极反馈的观察者？热心的帮助者？实干的旁观者？讨论：教练是什么？教练是什么？教练教什么知识What/Why技能Howto态度WanttoCoach/Mentor自我提升的能力职业素养教练教什么知识技能态度Coach/Mentor自我提升的能力解读教练型上司《教练技术》已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力教练型上司在帮助员工找出问题的解决方案时。流程：通过各种途径了解员工工作中的进展状态、目标、问题背景，然后运用“聆听”、“发问”等教练能力，以及其他的专业教练方法、策略和工具，目的是引发对方的潜能，改进企业管理层和员工们的行为、思维模式、工作表现与效率等。解读教练型上司《教练技术》已经成为企业领导人和管理层不可缺少《教练》是…...现在拥有的经过训练，获取新知识、通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧浮冰的原理《教练》是…...现在拥有的经过训练，获取新知识、通过教练，《教练》对企业的效益引发员工发挥他们独特的才华，更具创意引发各员工积极和共赢的心态，更有效提升工作与服务素质激励员工上下一心，使员工的理想和组织的理想一致，一起迈向共同的理想促进员工真诚的沟通，发挥团队精神协助组织有效地演进在激烈的竞争中，脱颖而出提升员工的满足感《教练》对企业的效益引发员工发挥他们独特的才华，更具创意《教练》对个人的效益更有效地和迅速地达成目标减少犯不必要的错失，能够寻找更多有效的方法无论在生活上或工作上，能引导别人达到更高的层次创造更多财富、工作更有效率、更具创意、更有影响力和更有吸引力教练的特点：有一定耐心和毅力，愿意花时间培养员工的能力，帮助员工认识自己长处与短处，将个人与职业生涯结合起来启发并激励员工树立长期的个人发展目标。并指导实现目标，同时给予员工不同程度的指导与反馈擅长授权把握大方向，细枝末节的执行工作分配给员工，哪怕工作出现一点错误。《教练》对个人的效益更有效地和迅速地达成目标教练的特点：教练式管理方式运用条件测试表必备条件原因你的情况认同教练式管理方式只有管理者真正教练式管理方式，才能有意识地运用这种方式去管理员工具备这个条件不具备这个条件员工心甘情愿员工必须有意愿学习与改变自己，否则当员工从心理上抗拒、不合作时，采用教练式管理就无异于对牛弹琴具备这个条件不具备这个条件懂得循循善诱晓之以理，导之以行具备这个条件不具备这个条件有丰富的经验去帮助员工如果上司缺少帮助员工的经验，这种管理方式也会失败具备这个条件不具备这个条件教练式管理方式运用条件测试表必备条件模拟题；你怎么处理？这位经理受到顶撞后并没有生气，而是问：“那你说怎么办？”这名工人：“管理者必须做到公平处理事情，处罚我可认，但我认为以前犯过错误的同事也应该一并受到惩罚！”“那你以后还要不要和同事共事了”：经理问他。他沉默了；“我就咽不下口气。”工人说经理问他：“你真的觉的出那口气有那么重要吗？比你的同事关系和手中的饭碗还重要吗？”工人低下了头，最终在罚单上签了字。台州有一家中型制鞋厂，生产部经理在一次检查时发现一名工人的工作台乱七八糟，于是按照规定对这个工厂进行处罚。可是，这名工人在接到了罚单之后拒绝签字，不服气地对经理说：“这种情况我们车间时常发生，从来没有犯错误的员工受到过处罚，为什么今天偏偏处罚我？”模拟题；你怎么处理？这位经理受到顶撞后并没有生气，而是问：“讨论题目：孙海平教练协助刘翔破记录？1、这个教练是教练型上司吗？这个案例符合教练式管理的那些特点？2、教练型上司如何了解每个员工的潜力，并指导他们扬长避短？1、仔细回忆你身边的企业管理者，他们当中有教练型上司吗？说出你认为他是教练型上司的理由。2、根据你自己的理解，结合你的实际情况，你认为教练式管理能够解决你企业当中的一些什么问题？？思考：讨论题目：孙海平教练协助刘翔破记录？1、这个教练是教练型上司教练型上司的3大转变从关注事到关注人用问题解决问题用关注员工的过去到关注员工的未来教练型上司的3大转变从关注事到关注人从关注事到关注人教练的特点聆听的时间占多发问预防发掘可能性承诺挑战和员工关系密切要求成果传统管理者的特点说话的时间占多给予指示补救假设控制命令和员工保持距离要求解释廿一

世纪经典分享：

韦尔奇：“我的工作就是将优秀的员工放在合适其发展的位置上，仅此而已。然后，传达理念，分配资源，放手让他们自由发挥，不让自己成为他们的障碍，我们寻找的是善于鼓励、激发和唤起员工奋发向上精神的管理者。从关注事到关注人教练的特点传统管理者的特点廿一

世纪经典分享管理人员管理理念自检表观点一观点二管理人员对问题的看法员工提出问题，管理人员立即给答案员工提出问题，管理人员用发问的方法启发学员找答案，在每次问问题之前，已经明确问问题的目的观点一我认同观点二我认同介于2者之间答案和问题是两码事答案其实就隐藏于问题中观点一我认同观点二我认同介于2者之间解决问题往往忽略问题本身，而一味地寻求答案解决问题时需将注意力放在问题本身。解铃还需系铃人观点一我认同观点二我认同介于2者之间对制造问题的员工深恶痛绝员工制造问题，就应该有能力解决问题观点一我认同观点二我认同不太清楚害怕问题”兵来将挡，水来土淹：，通过问题来寻求事实真相，通过问题来解决问题观点一我认同观点二我认同介于2者之间认为真理只有一个凡是总会有解决的方法——至少有3种以上的解决方案可供我们选，关键有没有想到观点一我认同观点二我认同介于2者之间管理人员管理理念自检表观点从关注员工的过去到关注员工的未来企业参与员工职业生涯规划流程图帮助员工自我提升了解员工职业发展规划保障员工工作机会和发展阶梯德国西门子实施的“员工综合发展”培训进修、轮岗锻炼、赋予挑战性工作准确、及时的评估产生与企业同命运共发展的内驱力与创新力从关注员工的过去到关注员工的未来管理行为方式自检表教练型传统型你的表现把问题交给员工自主处理把问题揽到身上自己处理教练还是传统相信每一位员工都值得肯定的转变极少肯定员工，总是倾向于否定教练还是传统相信解决问题的方法隐藏在问题中认为自己比员工更清楚问题的答案教练还是传统相信员工了解问题的实质，只不过没找到而已往往仅凭一件事情就轻易肯定或否定员工能力从不给员工答案，而是采用提问启发喜欢员工给自己类似的经验通过沟通，让员工找到答案喜欢推卸责任，总是过错归咎于员工挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力关注员工的未来关注员工的过去问话大多是开放式问话大部分是封闭式相信区分真相，员工能找到答案主观臆断，相信自己的真实经验让员工知道为什么要做关注要让员工做些什么员工开始轻松，自我解决能力提升员工感觉累，重复经验，能力没有提高考核员工更多关注是整体素质、意愿和岗位技能关注员工对自己的态度和能力具有处理任何突发事件的能力突出事件情绪激动，影响员工情绪允许员工犯错，错误中成长不允许员工出错管理行为方式自检表教练型传案例讨论：关注员工的发展江苏有一家专门生产汽车零配件的中型企业。为了能够更好地选拔人才、任用人才、教育并留住人才，企业领导层将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作来抓。他们结合自己的实际情况，成功推出了符合自身特色的员工职业管理模式。他们采用了许多卓有成效的措施：包括：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术培训，实现人才的持续发展；深化员工教育改革，建立以全员岗位培训和继续教育为主的多层次体制，创建学习型的组织；建立一整套培训登记和考试发证制度，完善员工职务体系，铺设了由上岗合格证、全能操作员、使之更加合理；设立高级技工技术职务、完善培训、考核、奖励制度、加强对青年技术人员的培训，这样措施受到了员工的热烈欢迎。。另外，为了巩固这些措施的效果，该企业还建立了市场化的薪酬导向制度。调动员工的积极性。不仅如此，企业还积极协调员工开展职业生涯设计。讨论问题：1、该企业在关注员工的职业发展方面还有哪些需要改进？2、结合你自身的一些实际情况，你认为该企业那些措施可以借鉴？为什么？案例讨论：关注员工的发展江苏有一家专门生产汽车零配件的中讨论题目：关注员工的发展1、总结出教练式管理与传统式管理的不同之处。2、在实际工作中你会采取什么措施让自己成功转型为教练型上司？请写下你的具体计划与步骤。？思考：讨论题目：关注员工的发展1、总结出教练式管理与传统式管理的不教练部属的4大步骤*又教又练*

第1步：言传身教

案例：联想的建班子、定战略带队伍①协助员工解决特定的问题言传身教让员工学以致用检查结果，然后有针对性的辅导②③④教练部属的4大步骤*又教又练*第1步：言传身教①协助员工解第2步、协助员工解决特定的问题教练部属的步骤2教练式辅导工作的显著特点大多数是现场进行的教练是在工作中发生的运用的时间短关键环节第2步、协助员工解决特定的问题教练部属的步骤2教练式辅导工作第3步、让员工学以致用

关注点放在可直接运用的事件上让辅导效果最大化教练部属的步骤3案例：销售人员总是无法与客户最后签定协议，你是教练如何启发他第3步、让员工学以致用教练部属的步骤3案例：销售人员总是无法第4步、评估辅导结果学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么教练部属的步骤4工具：教练式辅导方式检测表第4步、评估辅导结果教练部属的步骤4工具：教练式辅导方式检测教练式辅导方式测试表一般意义上的辅导教练式辅导你的情况认同教练式管理方式只有管理者真正教练式管理方式，才能有意识地运用这种方式去管理员工是教练式辅导是一般辅导强调指导，提供答案，指导是主要方式不直接将答案公布出来，用其他方法提供帮助，指导仅是其中的最简单的方法而已是教练式辅导是一般辅导懂得教练向员工传递新知识、新技能‘新方法传递由一方给是教练式辅导是一般辅导有丰富的经验去帮助员工如果上司缺少帮助员工的经验，这种管理方式也会失败是教练式辅导是一般辅导教练式辅导方式测试表一般意义上的辅导教练式辅导你案例讨论：服装厂经理的教练式辅导某生产企业，建成已有3年的时间，所属员工不到50人，主要从事服装的生产与批发。在第4年，厂长打破“家族企业”的格局，从上海请了一位在服装生产有点名气的职业经理人。在这位职业经理人到该企业的第二年，该企业的业绩已经由500万元增长到2000万元，利润同比增长了4倍。截止到了2008年初，该企业已经成功地把经营网络向周边的32个省市自治区。成功秘诀是：？教练辅导：

1、言传身教：主要手段是对所有的员工进行最基础的销售与服务培训。

2、协助下一级管理者解决具体的关键问题。

3、让所有中层管理者督促员工把所学的东西运用到自身的实践工作中去。

4、定时进行绩效评估，检查结果，并针对问题进行进一步辅导。案例讨论：服装厂经理的教练式辅导某生产企业，建成已有3年的时讨论题目（服装厂经理的教练式辅导）1、试想一下，假如你处在这位职业经理人的位置，你会怎么制定自己的辅导计划呢？2、把案例中的职业经理人的辅导步骤细化一下，按照他的思路，他在每一个大的步骤下会进行那些小的步骤？1、仔细思考你的现状，结合上面所讲内容，你认为你在辅导员工中都存在一些什么问题。2、假如现在有一个非常令人头痛的底绩效业务员是你的手下，你打算如何运用教练模式辅导的4大步骤引导他改进业务技巧？在引导时你会注意一些什么问题？？思考：讨论题目（服装厂经理的教练式辅导）1、试想一下，假如你处在教练型上司扮演的3种角色一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况催化剂提升个人的表现和加速企业的发展钥匙协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标教练型上司扮演的3种角色一面镜子催化剂钥匙镜子——反映员工的心态、行为教练型上司要做会说话的镜子教练型上司员工员工观察上司的行为管理者观察员工的内心教练技术的基本原理——镜子原理伽利略名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮助他自己去发现自我镜子——反映员工的心态、行为教练型上司要做会说话的镜子教员员镜子原理的运用方法方法具体运用让员工认识到照镜子的意义员工要进步，就必须提醒他们照镜子员工可以自己照，上司提醒不可缺镜子只能照正面，不能照后背管理者自己要成为一面好镜子管理者反映真实情况管理者要提高教练技能倾听（反映员工的目标和现状）发问（挖掘盲点）区分、回应等管理者只是镜子，不要超出“镜子”的职责引导员工发现思维的不足不是直接教给员工具体解决问题的方法管理者需帮助员工采取行动发现下属不足和缺点，帮助员工分析原因，对症下药，及时帮助改正，促使进步员工真正认清自己，自我调整，新方法实现目标鼓励员工端正“照镜子”的态度引导员工正确认识照镜子，端正照镜子的态度，利用镜子鼓励员工客观面对自己的真实情况，避免只照优点，忽缺点略镜子原理的运用方法方案例讨论：吃剩菜的老板三亚有一个小型渡假村，其中有一家餐馆的生意十分兴隆，即使在旅游季，这家餐厅生意也非常好，很多人不理解，这种异常现象引起媒体的关注，一位记者为了弄明白该餐厅成功的秘密，特意潜伏对该餐馆去做伙计，以便近距离观察。？？？讨论题目：

1、结合本案谈谈你的感受

2、假设你现在正接受镜子训练法，你能看到自身哪些方面的不足？？思考：如果贵公司的销售人员的销售业绩平平，工作态度比较消极，根本不在意工作是否达到预期目标，各位分析了目前的销售状态后，单方面认定是销售目标压力不够大，因为定了更大的目标，并告诉他们如何采取新的销售办法，之后各位就小心地监督员工的工作，你认为发挥了镜子的做用了吗》你打算如何把镜子原理运用到实际工作中？请结合你自身的实际情况做出详细的计划，并认真执行。案例讨论：吃剩菜的老板三亚有一个小型渡假村，其中有一家餐馆的催化剂——加速团队成长教练型上司是催化剂引导员工自我超越，突破帮助身边的人熟悉自己，掌握自己的心态，理清自己的思路和情绪让身边的人懂得学习及有效思考催化剂的作用启发思考、提高解决能力、控制情绪能力、分析能力、自我规划能力帮助身边的人及时调整自己的心态和理清目标教练型上司需要解决的核心问题课堂实习：如何让下属在最短的时间内学会时间管理的要素催化剂——加速团队成长教练型上司是催化剂引导员工自我帮助身边工具：企业员工自我发展意愿调查表部门岗位姓名性别出生年月文化程度毕业学校所学专业岗位所需要技能

工作中有待加强之处个人特殊优点与潜能个人工作改善与提高计划个人发展方向设想直属上司：（签名）日期：员工认知：（签名）日期：工具：企业员工自我发展意愿调查表部门岗1、假如你现在是某部门的经理，面对一个综合素质薄弱的团队，你打算如何制定团队成长计划？在规定这个计划时你会考虑那些重要因素？2、设想你现在是公司某一名普通员工，你最希望企业在哪方面帮助自己？？思考：1、假如你现在是某部门的经理，面对一个综合素质薄弱的团队，你钥匙——打开员工内心的改变之门钥匙对教练的重要性

沟通70%理论钥匙的运用方法（工具）5W1H的方法用沟通引导、改变员工的方法（不会沟通请客的故事）钥匙4大特点

随时性–（沟通是无底洞）上司所做的每一件事都是沟通双向性–上司既要收集信息，又要给予信息情绪性–接收信息受传递信息的方式所影响互赖性–沟通的结果和质量是由双方决定的钥匙——打开员工内心的改变之门钥匙对教练的重要性钥匙的运用方案例讨论：遭遇沸水一个餐厅的员工对管理者抱怨工作太忙，问题太多，他快要崩溃了。煮沸的胡萝卜、生鸡蛋、碾成粉末状的咖啡豆？？？讨论题目：

1、故事给了你什么启示？

2、这位教练型上司的沟通方式好在那里？为什么？？思考：结合本节的知识点，你认为在你的日常管理工作中，你该如何扮演“钥匙”这一角色？请拟订一个详细的计划并行动仔细想想，有没有本节没有提到的沟通方式？你在实际工作中有运用吗？你是如何运用的？效果如何？案例讨论：遭遇沸水一个餐厅的员工对管理者抱怨工作太忙，问题太总结：教练歌谣说给他听，做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。总结：教练歌谣说给他听，做给他看；人是有改变的能力人是会为自己作出最好的选择四种能力是一种持续学习的历程看人之大教练

对人的信念教练四种基本能力聆听发问区分回应

人是有改变的能力教练

对人的信念教练四种基本能力聆听教练四种基本能力之一聆听测试题使员工得到精神上的支持和鼓励建立良好的合作关系解决问题的良好的开端减轻员工的紧张情绪也压力消减愤怒或冲动的情感，减轻员工的心理压力教练四种基本能力之一聆听测试题使员工得到精神上的支持和鼓励“听与说”游戏

角色分配：1、孕妇：怀胎八月2、发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车3、医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展4、宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球5、生态学家：负责热带雨林抢救工作组6、流浪汉游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。游戏说明的道理（可以请学员一起谈看法）：游戏“听与说”游戏角色分配：游戏聆听的方向听VS聆听全部都听有方向的听聆听的方向听VS聆听全部都听有方向的听聆听的态度忘我专心保持充分的同理心坦诚开放聆听的态度忘我纠正不良的聆听态度批判选择性装听演绎注意力不集中心存戒备反应激动光是听纠正不良的聆听态度批判注意力不集中聆听的技巧3“R”聆听技巧Receive接收Reflect反映Rephrase覆述RRR聆听的技巧3“R”聆听技巧RRRReceive接收听全部的内容RReceive接收听全部的内容RReflect反映RR对不起，我刚才没听清楚，你能不能再重复一遍？对，这点你刚才有说过。我还是有点不明白你的意思。Reflect反映RR对不起，我刚才没听清楚，你能不能再重复Rephrase覆述你的意思是……我扼要的说一说，你刚才所表达的是……我听到你在说……RRRRephrase覆述你的意思是……RRR聆听的技巧二人对话（体验式学习）狗仔队游戏规则：1、将所有人进行分组，每组两人2、培训师提问：在小组里谁愿意做为A？3、剩下的人为B4、培训师说：选A的人代表八卦杂志的记者，俗称“狗仔队”，代表B的是被采访的明星，A可以问B任何问题，B必须说真话，可以不回答，时间三分钟，不可以用笔记。5、三分钟后角色互换

RRR聆听的技巧二人对话RRR聆听的技巧--听些什么？出心(出发点，动机）事实与真相假设渴望与真正需要成功之处情绪障碍缺少了什么偏差迁善聆听的技巧--听些什么？出心(出发点，动机）事实与真相教练四种基本能力之二发问发问是为了有效的倾听发问之前要弄清楚的问题发问的动机这样问题该问吗？教练四种基本能力之二发问发问是为了有效的倾听提问技巧批判性问题与启发性问题建议:“为什么”改为”什么原因“为好问题的开放性和封闭性封闭性问题时——开放性问题作为试问获取信息、资料——采用开放性威胁性或敏感性——开放性比较好发问能力测试提问技巧批判性问题与启发性问题问题的开放性和封闭性发问能力测发问能力测试序号测试要点你的情况1总是在谈话前，事先准备好一些问题做到了（5分）偶尔做到了（3分）没做到（0分）2事先想好的问题从来不会因为争论而忘记提出3在自己急于提问时，也不会不听，而是先把问题写下来等待时机发问4从来不问显示自己如何精明的问题5敢于问那些可能会回避的问题，因为他本身就说明问题6对那些没有得到回答的问题会继续追问，从不轻易放过7会问几个自己已经有了答案的问题，因为他能检验出员工的可信度8发问时，从不避开会使对方感到自己无知的问题9不存在因为不能恰当地描述而导致该问的问题没问的情况10提出问题后，立即停止说话，等待对方答复1、40分以上具备上司能力2、20——40转型期发问能力测试序号测试有效发问的技巧教练型上司有效发问的技巧精简每次问一个问题问完后停止说话留意对方的反应聆听对方的回应发问关联性问题有效发问的技巧教练型上司精简每次问问完后留意对方聆听对方发问案例讨论：聪明上司的发问有一个工厂的生产管理很想离开已经干了好几年的工厂，离开永远处理不完的杂事，但又鞋犹豫，于是去找关系不错的上司商量，想听听他的建议。但是上司只是不停的发问。上司：如果你现在离开，利弊分别是什么？生产管理者：利是可以摆脱这个混乱的局面，远离琐事，重新开始；弊是有一定的风险上司：那么，如果你留下来，又分别有什么利弊呢？生产管理者：那样会比较稳定，没什么风险，但要面对很多麻烦的事情。上司：是什么原因让你在厂里一待就是好几年呢？生产管理者：因为老板对我不错，把我当兄弟一样。上司：那么现在老板冷落你了吗？生产管理者：也没有。上司：那你为什么要走？生产管理者：厂里有太多的麻烦事。上司：这样看来，好象你觉得离开的原因比留下的原因更重要。案例讨论：聪明上司的发问有一个工厂的生产管理很想离开已经干了案例讨论：聪明上司的发问上司：你离开、出去自己做的话，真的就没有类似的麻烦事了吗？生产管理者：也会有。上司：到时候你还要再走一次吗？生产管理者：不成。上司：那你还是好好想想吧！最后这位生产管理者留下来了，因为他认识到关键问题不是离开与否，而是自己的能力还不够强，离不离只能等自己能力提高了再说。讨论题目：1、在案例中，教练型上司运用了那些我们以上所提到的发问技巧？运用的效果如何？2、归纳一下案例中生产管理者在上司的发问过程中的思路，并从中摸清楚上司提出每一个问题的动机。案例讨论：聪明上司的发问上司：你离开、出去自己做的话，真的就四种基本能力之三区分区分：协助员工区分什么才是真正的事实。协助员工区分“人”的能力及意愿协助员工区分问题的根源，找出正解。协助员工区分达成目标的关键价值链条案例交流：一家生产彩电的公司退货率高达30%，公司的声誉及效率受到严影响。董事长责成总经理在3个月内将退货率降到20%以下。而总经理认为生产线达到了设计标准，按照现有生产线已经达到最高标准，要降低10个百分点，除非更换生产线。董不相信这个说法，认为现有生产线可以改进的空间，更换生产线要投资数百万元。一个坚持换线，一个坚持不换线，争执不下。如果运用教练式管理，如何解决？四种基本能力之三区分区分：案例交流：一家生产彩电的公司退货具体区分方法AB模式的区别步骤什么是现状什么是目标什么是真实的现状什么是真实的想要的目标什么是达成目标直接相关的现状什么是清晰的目标因果分析教练工具

原因——事件——结果成果导向教练模式什么是表现目标？什么是行动目标？什么是行动计划？具体区分方法AB模讨论题目（通过公司的ABC活力曲线）1、为什么在通过公司，B类员工会占绝大多数？2、你认为教练型上司对改善通用公司的员工现状会有所帮助吗？为什么？1、结合你自己情况，对照我们所交流的，你认为你真具备区分能力吗？说说原因。2、上文提出的区分方法，你打算如何运用到平时的管理工作当中去？请列出一个详细计划。？思考：讨论题目（通过公司的ABC活力曲线）1、为什么在通过公司，练习1：员工开会不发表意见，事后主管问他为何不发言他说：”我的沟通能力不好，所以不发言，等我能力提高了我一定发表意见事实：演绎：真相：目标：障碍：渴望：成果：练习1：员工开会不发表意见，事后主管问他为何不发言练习2：C组的主管

A组的主管找到一个素质高的助手，而B组的后备与资源都比我20%，头，我的组长当然做得不好！“事实：演绎：真相：目标：障碍：渴望：成果：练习2：C组的主管

A组的主管找到一个素质高的助手，而B组练习3：经常迟到的员工：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”事实：演绎：真相：目标：障碍：渴望：成果：练习3：经常迟到的员工：“不好意思，我的时间观念不好，我下一四种基本能力之四回应回应：所有的都是源于自己的体验而当你将焦点摆在对方身上去表达当下这个体验时，这就是一个回应四种基本能力之四回应回应：回应的目的让对方看到盲点反映现状，让对方清晰目前的位置指出对方想做到与实际成果的偏差让对方认识需要学习及改善的地方反馈区分的一种形式回应的目的让对方看到盲点约哈利窗我知道关于我的事情

我不知道关于我的事情

他人知道关于我的事情

他人不知道关于我的事情

公开

盲点

隐私

隐蔽潜能

约哈利窗我知道关于我不知道他人知道关他人不知道公开盲点隐教练如何教——约哈利之窗公开区隐蔽区未知区盲区他人了解不了解了解不了解自我披露回应教练如何教——约哈利之窗公开区隐蔽区未知区盲区他了不了解不了回应的出发点贡献对方VS批判对方错误的焦点焦点在员工身上管理者贡献出自己的体验焦点在自己身上证明员工是错的回应的出发点贡献对方VS批判对方错误的焦点焦点在员工身回应的出发点“我”VS“对方”“我是对的，对方是错的”VS“我贡献我的看法/体验，与对/错无关”回应的出发点“我”VS“对方”运用回应时的出发点打击发泄讨好讽刺这些都不是回应运用回应时的出发点打击回应的方向明确的平均的即时的回应的方向明确的回应的技巧说出现况用“设问”形式引用比喻技巧要点具体说明语言重点是增强感染力、震撼力真诚员工是否收到管理贡献的心坦率焦点放在员工身上的表现平均回应是关于员工的真实综合明确准确表达。不要含糊即时回应是当下的瞬间，没有过去式案例：失败与成功的一次回应回应的技巧说出现况技巧要点版本一：何总：刘新，考核结果你也看到了吧。你去年的工作总的来说还行，但成绩只能说明过去，我们今天主要谈谈不足。你一定要充分重视，在今后的工作中对其进行改造。刘新：考核结果所说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有欠缺”具体是指此时电话铃响起，何总接了一下电话，尔后继续。何总：刘新，员工应该为上司分忧！刘新：我今年的工作指标明明都已经完成了，可考核结果…何总：考核结果怎么了？刘新，别看我们公司人多，可每一个人的工作情况怎么样，为人处世如何，我心理有有一本帐啊。好了，李总有催我了，今天就这样吧，我也只是给你提给醒，年轻人，要多学习，自己得领悟刘新：（一头雾水）…何总自顾客人吃饭去了，留下刘新一个人楞在那里。请问如何沟通比较妥当？版本一：何总：刘新，考核结果你也看到了吧。你去年的工作总的来版本二：何总：小刘，我想就你近来的绩效考核结果与你聊一聊，你看什么时候有时间？刘新：何总，我星期三以后事不多了，您定时间吧。何总：那就星期四上午10点怎样？刘新：好，没问题。星期四之前，何总精心准备了面谈可能会用到的资料。在这期间，刘新也对自己入职一年来的工作情况对照进行了总结、反思。星期四上午10点，公司小会议室宽敞明亮，何总顺手关了房门在会议桌前做下，刘新则坐在何总右侧。何总：小刘，今天我们打算用一小时到一个半小时的时间，回顾一下你在过去一年中的工作情况。刘新：去年我的主要工作是带领客服人员为客户提供服务。为此，我们制定了一系列的标准（双手把文件递给何总），但满意客户的数量增幅为55%，距离我们80%的目标还有不小的差距。这一项我只能给自己“合格”何总：事实上我觉得你们客服部的新举措是很值得鼓励的。想法和方向都没有问题。虽然结果不是很理想，那是别的原因，以后可以总结一下，逐步完善，这项我给你“优良”刘新：谢谢，我一定会更加努力的。版本二：何总：小刘，我想就你近来的绩效考核结果与你聊一聊，你回应时的态度真诚、善意明确焦点区分直接（不是犹豫不决）是一份礼物回应时的态度真诚、善意体验回应是学习体验回应是学习糖衣的回应

YES…………BUT很好…………不过/但是糖衣的回应YES…………BUT回应不是建议你最好…………你应该…………你需要…………回应不是建议你最好…………注意被“回应”者的反应保护解释辩驳选择性接收抗拒自我检视接受注意被“回应”者的反应保护抗拒当客户抗拒教练的“回应”时，应注意自己的反应：不理会解释继续回应指责争拗否定当客户抗拒教练的“回应”时，应注意自己的反应：不理会指处理方向：保持镇定（情绪）自我审视（焦点）容许对方有任何反应处理方向：保持镇定（情绪）自我审视批判VS回应（你是错的）（支持对方）焦点批判处理关系自我审视批判VS回应（你是错的）（支持对方如何处理关系：是的，这只是我的看法你是可以不接受的留意你对我的看法很抗拒你是否觉得我在说你“错”了你在抗拒什么？如何处理关系：是的，这只是我的看法四种基本能力综合技巧四种基本能力综合教练心法无论我讲了什么我相信我能够处理教练心法无论我讲了什么教练型上司的5大教练要点以激励为纲调整员工状态因材施教，激发潜能帮助员工学习达成团队目标和成果教练型上司的5大教练要点以激励为纲要点1：以激励为纲激励需求动机行为需求满足新的需求要点1：以激励为纲激励需求动机行为需求新的需求影响激励的主要因素影响激励的主要因素员工对公司奖酬的主观评价员工对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况奖励机制的有效性影响激励的主要因素影响激励的主要因素员工对公司奖酬的主观评价需求层次论自我实现尊重社交安全生理需求层次论自我实现尊重社交安全生双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、公平理论Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/IhOP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/IhOP—强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为员工激励应注意的问题激励不等于奖励精神激励不容忽视平均分配等于无激励员工激励应注意的问题激励不等于奖励激励的策略针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”激励的策略针对性原则常用的10种激励活动1、竞赛2、旅游3、职业发展4、股权分配5、增强责任和地位6、加薪7、奖金8、福利9、特殊成就奖10、晋升常用的10种激励活动1、竞赛6、加薪上司对下属激励误区1、激励是公司的事情2、重业务不重激励3、把激励等同于奖励4、激励主要是钱的问题5、适得其反的“克尔式蠢举”上司对下属激励误区1、激励是公司的事情要点2：调整员工心态建立清晰明确的目标营造充满爱的团队氛围激发员工对企业的认同感和荣誉感调整部属心态的途径要点2：调整员工心态建立清晰明确营造充满爱的团队氛围激发员工激发员工潜能的步骤（帮助员工自我定位）

（帮助员工建立自信）（帮助员工付诸行动）（帮助员工正确面对失败）要点3：因材施教，激发潜能激发员工潜能的步骤要点3：因材施教，激发潜能教练型上司如何帮助部属学习要点4：帮助员工学习与部属真诚的合作提供必要的支持和帮助懂得如何理解别人高度认可员工的价值充分了解下属的工作目标和工作兴趣正面反馈自身保持乐观心态积极与部属交换意见主动承担责任，思想开放教练型上司如何帮助部属学习要点4：帮助员工学习与部提供懂得高139授权关键提供支持 鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错

跟进 你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?学会放飞风筝139授权关键提供支持跟进学会放飞风筝借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡要点5：达成团队目标和成果借助目标说明公司的期望及要求要点5：达成团队目标和成果多杈树示意图小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果多杈树示意图小目标是大目标的条件甘特图（进度表）目标名称甘特图（进度表）目标名称目标检查进度表目标名称目标检查进度表目标名称目标任务书目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。目标标准目标任务书目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到达成绩效的四大步骤制定明确的目标评估与检讨措施与计划激励与处罚循环目标

管理系统达成绩效的四大步骤制定明确的目标评估与检讨措施与计划激励与处评估与检讨每日目标评估检讨每周部门经理会议目标评估考核每月目标会议评估考核每季目标评估考核每年目标评估考核5定原则:定时、定点、定人、定量、定责员工只做你检查的事!评估与检讨每日目标评估检讨5定原则:定时、定点、定人、定量、教练型上司的6步教练技巧确认目标活动回顾与绩效评估厘清现实制定教练计划逐步实施教练计划为教练活动进行前期筹备教练教练型上司的6步教练技巧确认目标活动回顾与绩效评估厘清现实制确认目标区分教练需要是确认目标的关键如何确认教练目标教练的目标=员工的目标+员工的潜在需求工具：目标区分能力测试表确认目标区分教练需要是确认目标的关键目标区分能力测试表具体情况管理者的反应管理者的问题选项

出现问题当员工带着问题征求管理者意见时，管理者会对他说：依你看应该如何处理？”告诉我你的意见，我很想知道！”“你已经想好了解决方案了吗？”“希望你能帮我想一下解决方法，相信你一定能够做到！”经常说类似的话（10分）偶尔说类似的话（5分）从不说这样的话（0分）每道题目选，累加

一套方案当员工拿着一套方案来敲管理者门的时候，管理会对他说：这方法不错，我想你应该还有其他更好的方法，相信你没问题你的想法很好，我决定开次针对这个问题的议题，会议由你主持。所以，我们需要几套成熟的方案你可以再想想，还有没有更好的办法，希望讨论时候有更多的选择多套方案员工已经有了好几套成熟方案以后，管理者会对他说：具体你介绍一些你的想法，并说明你自己感觉哪个更合适，说明原因。”根据你所掌握的情况，你觉得那一套方案更适合我们呢？”这些方案你还有什么要补充的吗？“目标区分能力测试表具体情况管理者的反应管厘清现实如何厘清现实积极的沟通、了解需求认真地倾听，发现非语言信息恰当地使用肢体语言理性沟通与决策

厘清现实的沟通技巧准确下达命令（正确指令、不轻易变更、不要下达一些自己不知道缘由的命令、不下达矛盾的命令，不下达抽象的命令）态度和善，用语礼貌共同探讨、提出对策要切当地批评对不同员工使用不同的语言适时地进行恰当的赞美厘清现实如何厘清现实厘清现实的沟通技巧151心理测试身心语技术头脑风暴团队诊断教练型上司的4大管理法宝151心理测试身心语技术头脑风暴团队诊断教练型上司的4大管理心理测试心理测试对教练型上司的作用选拔出能力、心理素质、人格相对优秀的人才提升员工的心理素质和创造力能让企业的人才保留呈上升趋势，并建立员工自信教练型上司心理测试具体实施方法了解企业现实情况，比如岗位需要什么素质的人针对现实中的各种因素编制或选择心理测试题从已有的心理测试题库里去寻找和选择与这些因素相关的试题委托心理学家针对这些因素去编制试题确认试题的有效度自己制作心理测试心理测试对教练型上司的作用教练型上司心理测试具体实施员工沟通心理测试题说明：本测试为单选择题，每题目只有一个正确答案1、你的上上级上司邀请你共进午餐，回到办公室，你发现你的直接上司很好奇，此时你会：A、毫无顾忌，告诉他详情B、小心翼翼，不透露任何蛛丝马迹C、粗略描述，淡化内容的重要性2、假如你主持会议时，有一位员工一直拿与会议无关的问题干扰会议，此时你会：A、明令要求所有员工先别提出问题，直至你将正题讲完B、纵容，既不阻止，也不批评C、明确告诉该员工在预定的议程之前不能提出别的问题3、当你跟上司正在讨论事情，有人打长途电话找你，此时你会A、让上司的秘书接电话，并让说自己不在B、接电话，而且能接多久就说多久C、告诉对方你在开会，稍后回电话。4、假如你是经理，有位员工第四次在周末向你要求他想提早下班，此时你会说。A、我不能纵容你了，你要顾及他人的想法B、今天不行，下午4点我要开会C、你对我们相当重要，我需要你的帮助，特别是在周末5、假如你刚好被聘请为某部门管理者，你知道还有几个人关注着这个职位，上班的第一天，你会：A、个别找人谈话以确认哪几个人有意竞争职位B、忽略这个问题，并认为情绪的波动很快会过去C、把问题记在心上，但立即投入工作，并开始认识每一个人。6、有位同事对你说：”有件事我本不该告诉你的，但你有没有听到。。。。”你会说：A、办公室的流言我不想听B、我只对与公司有关的事情有兴趣C、谢谢你告诉我事情的原委员工沟通心理测试题说明：本测试为单选择题，每题目只有一个正确员工职业性格测试题说明：本测试为单选择题，每题目只有一个正确答案1、听说难得一见的流星雨要来了，你的反应是：A、没有兴趣，连相关新闻都懒得看B、有点好奇怪，但看看相关新闻就满足了C、当然要留下珍贵的回忆，精心准备一下后去看2、假如你主持会议时，有一位员工一直拿与会议无关的问题干扰会议，此时你会：A、明令要求所有员工先别提出问题，直至你将正题讲完B、纵容，既不阻止，也不批评C、明确告诉该员工在预定的议程之前不能提出别的问题3、当你跟上司正在讨论事情，有人打长途电话找你，此时你会A、让上司的秘书接电话，并让说自己不在B、接电话，而且能接多久就说多久C、告诉对方你在开会，稍后回电话。4、假如你是经理，有位员工第四次在周末向你要求他想提早下班，此时你会说。A、我不能纵容你了，你要顾及他人的想法B、今天不行，下午4点我要开会C、你对我们相当重要，我需要你的帮助，特别是在周末5、假如你刚好被聘请为某部门管理者，你知道还有几个人关注着这个职位，上班的第一天，你会：A、个别找人谈话以确认哪几个人有意竞争职位B、忽略这个问题，并认为情绪的波动很快会过去C、把问题记在心上，但立即投入工作，并开始认识每一个人。6、有位同事对你说：”有件事我本不该告诉你的，但你有没有听到。。。。”你会说：A、办公室的流言我不想听B、我只对与公司有关的事情有兴趣C、谢谢你告诉我事情的原委员工职业性格测试题说明：本测试为单选择题，每题目只有一个正确头脑风暴会议操作说明举办时机当一个议题或问题需要解决，而决策者或管理者没有找到解决办法时所需时间15—45分视情况而定，例如参与者十分热情时刻，也可以将会议延长参加人数6—12人效果最佳（具体情况可变）所需环境自由、放松、开阔、空气流通好，预先做铺垫、营造畅所欲言的环境，活跃执行方法说明议题或命题，确保每个参与者都了解议题或会议的主要内容确保每个参与者的建议都能被正确地记录，并将这些记录贴在场所为十分明显的位置执行准备选择一个团队教练选择记录员，以确保能够记录下每个参与者的意见和建议选择参与者。参与者应该有积极的态度和快速的思维；有能力独立、自主地完成头脑风暴，对团体活动充满激情特别注意会议主持能意控制会议气氛，并准确、有效的发问，以引导参与者的思维方向，维持会议有序执行原则集思广益、畅所欲言比批判与反驳，营造良好的会议气氛，支持参与者发挥想象力、创造力不在当场做决策，把方法和点子都记录下来，会后再筛选鼓励参与者提出能想到的一切方法只有这样才能获得更多人的响应更多的办法执行结果将所有的办法和建议归类，然后进行筛选头脑风暴会议操作156评估效果教练风格、偏好对管理计划的影响教练效果评估教练效果评估156评估教练风格、偏好对教练效果评估教练效果评估员工能力进步情况员工对待教练措施的态度企业绩效是否有所提高是否对团队产生不良反应教练项目评估内容!员工能力进步情况教练项目评估内容!如何衡量成功的教练“成功的教练”被教练者不断的进步、成长=+如何衡量成功的教练“成功的教练”被教练者不断的进步、成长=+虎年快乐更进一步谢谢大家虎年快乐更进一步谢谢大家部属培育与教导授人鱼不如授人以渔主讲：王一恒先生12/19/2022

部属培育与教导授人鱼不如授人以渔主讲：王一恒先生12/16/21世纪企业面临的挑战市场激烈的竟争技术进步越来越快。商品和服务讲求创意、创新客户成为公司发展的主导人物21世纪企业面临的挑战市场激烈的竟争总经理(政策制定者)部门经理、车间主任等(中层管理者)一线工作人员（政策执行者)一线工作人员(现场决策者)部门经理\车间主任等(中高层管理者)总经理(政策监督者)领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力总经理领导者和管理层需要给予员工回应和支持，倒三角形的管理模式倒三角形的管理模式话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分教练型的上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下供应商上司同僚下属客户位自我360度考核供应商上司同僚下属客户位自我360度考核讨论：1、上司的职责和使命2、上司该干什么

经理人在做什么？讨论：经理人在做什么？管理人员的角色功能内承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关服务管理人员的角色功能内错位一：业务（技术）员错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚错位五：个性化五种常见的角色问题错位一：业务（技术）员五种常见的角色问题上司的角色回归

角角色一一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理角色三部门教练上司角色上司的角色回归角角色一一部门人力资在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权经理人角色的7大变化（归位）在工作内容上，从做业务到做管理；经理人角色的7大变化（归位）如何有效发挥管理能力管理教练顾问辅导事人取得指挥→指导→领导（教练）计划控制组织愿景决策沟通如何有效发挥管理能力管理教练顾问辅导事人取得指挥→指导→领导Leader（领导）新解L------Listen聆听E------Educate教育教练A------Assist协助D------Discuss讨论E------Evaluate评估R------Respond负责领导力测评表Leader（领导）新解L------Listen聆听领导力新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多问识人之明、用人之长、激发团队新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传优秀经理如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面

优秀经理如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面图所示：职位权力奖赏权（哄着走）惩罚权（打着走）职位权力和非职位权力法定权专家权典范权非职位权力领导者影响力的五个基础图所示：职位权力奖赏权惩罚权职位权力和非职位权力法定权专家权领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）2、影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值2、影响威信的因素内因道德品质外因职位高低4.权力运用的误区滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚4.权力运用的误区滥用权利5、如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平和对待名利5、如何树立威信的方法健康的身体立威造势的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露