班组经典课程讲解课件

班组经典课程讲解班组经典课程讲解序班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织,企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场经济竞争中长久地立于不败之地.班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全部健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。序企业纵向管理层执行层管理层经营层企业纵向管理层执行层管理层经营层企业纵向管理层执行层管理层经营层

班组:就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全部健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力!企业纵向管理层执行层管理层经营层班组:就像人体上的班组长的使命★提高产品质量★提高生产效率★降低成本★防止工伤和重大事故的发生班组长的使命★提高产品质量班组长的重要作用班组长影响着决策的实施2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3.班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手班组长的重要作用班组长影响着决策的实施2.班组长既是承上启下班组长的素质要求

一:专业能力在所管辖的团队内,对自己的业务娴熟,能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断,这是开展工作必须具备的能力,并随着工作经验逐渐丰富,由于我国教育制度上的缺陷,有管理技能,又有专业知识的人不多,许多人要在实践中摸索成长,如果固守自己的思想,不愿意深入学习专业知识,很难想象能管理好技术上的问题.班组长的素质要求一:专业能力班组长的素质要求

二:目标管理能力在处理业务时,设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P---D---C---A这一循环不断地周而复始的能力。班组长的素质要求二:目标管理能力班组长的素质要求

三：问题解决能力具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么”的三问思维，从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。班组长的素质要求三：问题解决能力班组长的素质要求

四：组织能力为了达成部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1大于2的效应。班组长的素质要求四：组织能力班组长的素质要求

五：交流、交际能力为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力，交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。班组长的素质要求五：交流、交际能力班组长的素质要求

六：倾听的能力很多管理者都有这样的体会：一位因感到证据待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。在倾听的同时还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情，每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望，所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人班组长的素质要求六：倾听的能力班组长的素质要求

七：幽默的能力管理者在进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作，轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来，可以利用幽默来批评下属，这样不会使下属感到难堪。班组长的素质要求七：幽默的能力班组长的素质要求

八:激励的能力要让员工充分的发挥自己的才能努力去做,就要把员工”要我去做”变成”我要去做”,实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励,如果我们用激励的方式而非命令式安排员工工作,而能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感.优秀的管理者不仅要善于激励员工,还要善于自我激励班组长的素质要求八:激励的能力优秀的管理者不仅要班组长的素质要求

九:指导员工的能力在经过深思熟虑后,为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法,指出员工在意识上和行动上的不足之处,使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。班组长的素质要求九:指导员工的能力班组长的素质要求

十：培养能力部下的培养是管理人员的重要的任务，培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。班组长的素质要求十：培养能力班组长的素质要求

十一：控制情绪的能力一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力，当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的，从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，影响力越大。班组长的素质要求十一：控制情绪的能力班组长的素质要求

十二：自我约束能力不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动，为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活动，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。班组长的素质要求十二：自我约束能力班组长的素质要求

十三：概念化能力把握事情的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高，概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。班组长的素质要求十三：概念化能力班组长的素质要求

总结书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用自己，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践班组长的素质要求总结该与员工靠多近?

有的管理者与员工亲密无间，共盛一锅中的饭，同喝一瓶里的酒，称兄道弟，这样好不好？不好，因为距离太近了，常常令员工产生一些错觉，觉得自家兄弟，规章制度不会执行得那么严，往往会去挑战它，同样另外的员工因为觉得你和其他员工的关系亲密，你所做的一切安排和评价都是偏心和不公正的，慢慢也失去对你的信任。该与员工靠多近?有的管理者与员工亲密无间，共盛一该与员工靠多近?

如果管理者与员工的距离很远，平时也不沟通，那么员工对管理者会很敬畏，工作虽然能够执行下去，但是要让员工积极主动地在工作中发挥自己的创意，几乎没有可能，整个组织也死气沉沉，没有生机。所以，管理人员与员工的关系就好象两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷，应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。

该与员工靠多近?如果管理者与员工的距离很远，平时也班组长的职责劳务管理生产管理辅助上级人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养及时向上级反映工作中的情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手班组长的职责劳务管理生产管理辅助上级人事调配、排班、勤务、严班组长的管理水平现状●生产技术型●盲目执行型●大撒把型●劳动模范型●哥们义气型给自己号号脉吧班组长的管理水平现状●生产技术型给自己号号脉吧班组长的职责贯彻执行本部门内部各项管理方针政策维护本部门形象，维护公司形象组织并落实部门内部各项培训工作，及时做好新员工的岗位培训工作切实有效落实各项班列会制度做好劳务管理（人事调配、排班、考勤、勤务、情绪管理、技术培训、团队建设）做好生产管理（现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养）架设承上启下的桥梁，做好员工联系领导的纽带加强与员工沟通的“四解”和“两容”，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解，倡导“两容”：容人、容事直接对上级领导负责，积极维护员工切身利益落实安全措施，督促员工严格按照操作规程办事，消除安全隐患合理组织人力、物力、充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行团结本班组人员，推动１＋１＞“２”的效应对本班组产品质量负责，对整体质量负责按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划各生产线班组长均为部门内部应急小组成员突发事件部门主管下达召回决定时，30分钟内到达现场协助处理不断学习，积极参与各类培训，提高自身各项技能班组长的职责贯彻执行本部门内部各项管理方针政策如何做计划？做计划的原则：本着增收节支的原则，按质按量地完成任务做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋做计划的过程调查研究、发现问题确立目标计划拟订、制订计划实施如何做计划？做计划的原则：本着增收节支的原则，按质按量地完成毛边喷粉研磨喷漆包装岗位间的接口处理

一个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就会给工作带来掉棒的危险,所以在交接处常常是你中有我我中有你,这种现象称之为交棒和接棒。在交棒和接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白，所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事赶，也不能有事没人干，接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率毛边喷粉研磨喷漆包装岗位间的接口处理一个班组是一何为市场链?

下一环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求,这就把市场的压力和来自客户的的压力层层加压到每个环节中,每个工作环节即使没有直面市场的客户,也感到了来自市场的压力,因为员工的下一环节就是员工的用户。这就构成了一条环环相扣的完整的市场链。何为市场链?下一环节有权向上一个环节提出必须提供满意现场品质控制水平趋势级别判断基准1级水准3级水准2级水准4级水准不制造和不生产不良不流出不良检验出不良(作业员检验)没有检查,无法控制不良

为了减少变异,管理部门必须建立标准,促使员工遵守纪律,遵守标准以及不良品不会流到下工序现场品质控制水平趋势级别判断基准1级水准3级水准目标管理的三种水平层次级别状态典型意识员工主观能动性初级目标管理上级指示我怎么做,我就怎么做不违反指令就可以了为了完成任务而工作中级目标管理完成任务就万事大吉实现自我价值,把工作当成自己的事业来做卓越目标管理做到最好,追求更好高度发挥偶尔无目标管理的三种水平层次级别状态典型意识员工主观能动性初级目标本工序下工序下工序质量目标本工序下工序下工序质量目标质量目标碰伤积粉正面划伤喷粉不良补土不良漏补土研磨不良漏研磨规章制度作业标准作业规范质量目标碰伤积粉正面划伤喷粉不良补土不良漏补土研磨不规章制度严格执行规章制度目前的规章制度：进厂须知安全规章制度班列会制度胸卡制度就餐须知操作规范行政规章制度薪资制度福利制度考核制度培训制度请假制度规章制度严格执行规章制度目前的规章制度：进厂须知安全规章执行规章制度时应遵循的原则先严违反规章制度的===惩罚后宽遵守规章制度的===奖励执行规章制度时应遵循的原则先严违反规章制度的===惩罚后宽遵执行规章制度时应遵循的原则对事不对人

处理问题不能高高举起，轻轻放下，规章制度不能失去权威性，要一视同仁，在规章制度面前人人平等执行规章制度时应遵循的原则对事不对人处理问题不能规章制度在中外企业外资企业特点:制度完善、管理严谨中方企业特点:人情大于制度

管理学上称:情感因素永远是中方企业在管理上的重要组成部分规章制度在中外企业外资企业特点:中方企业特点:管理学管理者六大不良管理习惯

大多数企业的管理者都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。尽管管理者们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者，究其原因，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作崇。管理者六大不良管理习惯大多数企业的管理者都精于业管理者六大不良管理习惯

一:增删制度,随心所欲望有些企业在指定制度时,不是根据企业的实际情况和需要,而是一昧的仿效成功企业所用制度,或东搬西抄,或简单拷贝。这样制定出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行，先天缺陷即暴露无疑，于是企业管理者又会发出增删制度的命令。其实成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化和管理机制，因此，切忌生搬硬套。管理者六大不良管理习惯一:增删制度,随心所欲望管理者六大不良管理习惯

二：藐视制度，执行不力一些企业的管理制度，时常会出现前后矛盾，左右冲突的尴尬状况，大多数企业管理者这时不是考虑怎样地完善制度，而往往会告诉执行者：制度是死的，人是活的，不能是抱着制度不放，原则性应该和灵活性相结合。言下之意，制度不必事事、时时执行。于是制度被大了折扣。管理者六大不良管理习惯二：藐视制度，执行不力管理者六大不良管理习惯

三：执行制度，网开一面某些业务骨干出现违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理，管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。管理者六大不良管理习惯三：执行制度，网开一面管理者六大不良管理习惯

四：轻易承诺，随意反悔有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。管理者六大不良管理习惯四：轻易承诺，随意反悔管理者六大不良管理习惯

五：会议决定，绕开制度遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现形式。国家现行的有关法规，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程序通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。管理者六大不良管理习惯五：会议决定，绕开制度管理者六大不良管理习惯

六：各搞一套，常换制度伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。只有克服这些陋习，才能把企业做大。管理者六大不良管理习惯六：各搞一套，常换制度

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是吃饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击下来，吃到嘴里的粥都是凉的，最后他们终于下出来一个方法，轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。案例分析有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格地奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导甚至班组长需要考虑的问题。启示同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以每天要记很多东西，太烦了！怎么办？？每天要记很多东西，太烦了！怎么办？？先列出８０％的次要再列出２０％的主要先列出８０％的次要再列出２０％的主要下属闹矛盾时应怎么处理?

下属之间存在意见分歧是不可避免的,就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题,提出自己的观点:你不能希望他们之间消除矛盾,那是不可能的,你只能将这个局面控制在你可以控制的范围,不让它继续扩大,不至于到不可收拾的地步,不至于影响江山社稷.与康熙皇帝同样的问题,在我们的周围也存在着这些普遍的现象,那我们怎么样处理比较合适,不至于让局面僵化,不可收拾呢?下属闹矛盾时应怎么处理?下属之间存在意见分歧是不下属闹矛盾时应怎么处理?

作为上司,应该正视这些影响领导行为的主观因素,最忌讳的就是对下属之间的矛盾视而不见的态度,我曾见过一个班长,他的三个下属之间闹矛盾,其中一个告诉他他们之间的关系,他很不耐烦地说了他一顿:“这么点小事,你也告诉我,你们就不能处理好自己的关系吗?”那位下属听了很不高兴,又不好说什么就离开了。一个月后,他们之间的关系越闹越僵,你拆我的台,我拆你的台,终于有一天在工作中引起了品质不良,造成当天产量全部返工下属闹矛盾时应怎么处理?作为上司,应该正视这些影响下属闹矛盾时应怎么处理?

事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来，那么如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系，他可能会破罐子破摔，最终影响到工作，作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解，经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系，当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度，总之要记住以下几点：下属闹矛盾时应怎么处理?事实上，当下属提出矛盾的问下属闹矛盾时应怎么处理?不要逃避问题不要责怪他们处理不好，因为每个人的性格是有差异的，在这世界上就是有一些人讨厌，那种关系很难自我调整的不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法，以免让他更加怀恨在心，如“他又说你------你又说他-----”之类的话，一定不能对任何一方说在调解的过程汇总，尽可能以平静的心态对待，让他们述说完自己的观点，丛中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为，对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的厉害关系对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神下属闹矛盾时应怎么处理?不要逃避问题流程再造图表

清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调简化表格程序沟通技术流程问题区域（水平或用人不当）整合工作团队顾客供应商数据采集数据传送数据分析自动化脏活难活险活乏味的工作流程再造图表清除简化整合自动化岗位接口处理注意事项:要明确谁负主要责任谁负次要责任2.分工要明确岗位接口处理不良后果:

在岗位接口处理上,如果分工模糊,一旦出现问题,很容易出现相互推诿,导致不良后果

为了保证班组高效、稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度岗位接口处理注意事项:岗位接口处理不良后果:为如何决断一：决断的特点

班组长遇到的问题大都是瞬间发生的，需要在短时间内就做出回应，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没必要进行论证），所以班组长在做决断时通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时全凭平时的经验积累，直觉以及个人的风格，这就是决断的特点如何决断如何决断二：组员请示的问题首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围，如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报，如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为该怎么办，因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意如何决断如何决断三：非规范化问题非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题，面对大量的非规范化现象，不同水平的人会采取不同的方式方法。管理者的一项重要任务就是能够正确地认识不断变化着的客观情况，在新的问题中找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行如何决断如何用人一：量才施用、扬长避短作为班组长应把员工安排到最合适的位置上把员工的长处发挥到级致二：容短

在用人上要用长就要容短，俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要包容不要过分的计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实三：容长有的人能够容短，但不能容长，如果管理者不能容长，就压抑了人才，人有一种劣根性你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进

敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种体现如何用人一：量才施用、扬长避短敢于使用那些实力超过自如何协调提高沟通技巧四解了解理解谅解和解两容容人

容事如何协调提高沟通技巧四解了解理解谅解和解班组长的权利和管理原则

管理的五项工作：计划、组织、命令、协调、控制班组长的权利和管理原则管理的五项工作：班组长的权利和管理原则

管理的五项内容：人、财、物、信息、时间班组长的权利和管理原则管理的五项内容：班组长的权利和管理原则

班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则！班组长的权利和管理原则班组长在管理中必须遵循“管理无班组长的权利和管理原则职位权利奖励权惩罚权专长权法定权个人影响力非权利因素班组长的权利班组长的权利和管理原则职位权利奖励权惩罚权专长权法定权个人影如何提高影响力一:力服

力服是只靠权利使人服从,是被迫服从,力服的优点是解决问题迅速,简单,特别是对付混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服心不服,不能持久,一旦上级权威减弱,下属便会不服从并反抗。如何提高影响力一:力服力服是只靠权利使人服从,是被迫服如何提高影响力二:才服

才服是以自己的才能引导下属，让其理智的服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。如何提高影响力二:才服才服是以自己的才能引导下属，让其如何提高影响力三:德服

德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。如何提高影响力三:德服德服是靠自己高尚的人格使下属

两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战?士兵,激烈的市场竞争中,企业家制定的宏伟战略,最终由谁来实现?员工,号称”兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者,班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。两军对垒,将军们运筹帷幄,谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋企业团队沟通方向向下沟通向上沟通水平沟通企业团队沟通方向向下沟通向上沟通水平沟通如何与你的上司打交道一：只接受一个上司的命令

由于管理体制上或工作特性的原因,很多班组长有多个”婆婆”,虽然主管是直接上司,但有时经理、厂长甚至总经理也会在现场直接下达一些指示或命令，如果这些命令不相冲突还好，只是辛苦自己一下而已，但如果这些指令相互冲突就很麻烦，不管你怎么做，最后都会有位对你有生杀大权的上司不高兴，那么我们该怎么做呢？根据事情的轻重缓急调整工作，有些特别紧急的事情可以马上进行，但最后这些工作一定要向直接上司汇报，取得他的首肯和支持，因为直接上司不知道你在做什么工作，他肯定不会支持你，而你的工作成绩最终是由你直接上司评价的，要让上司正面评价你，你首先就要正视和重视自己的直接上司。如何与你的上司打交道一：只接受一个上司的命令由于管如何与你的上司打交道二：多倾听上司的的看法和意见

很多人，尤其是一些资力较深的班组长，往往因为觉得上司年轻没经验，或是刚刚调入，什么业务也不清楚，问也白问，这种想法真是大错特错，能够作为你的上司，那么他一定有过人之处。而且上司因为位置不同，那么他得到的信息更多，视野更开阔，多倾听能够让你少走很多弯路。从另外一个角度来说，如果你在工作上采纳了上司的看法和意见，那么就会让上司感到他也参与了这项工作，从而对你的的工作会更加重视和支持。如何与你的上司打交道二：多倾听上司的的看法和意见很多如何与你的上司打交道三：了解上司的处境

上司因为承担的压力和肩负的责任更大，所以，他考虑问题也许是从整个团队的角度来进行，很多决策也可能不利于自己的班组，甚至牺牲班组的利益来保证团队目标的达成，所以，如果我们从上司的立场和角度思考和认识问题，就可以多一些理解和共识，减少一些不满和内耗。如何与你的上司打交道三：了解上司的处境上司因为承担的如何与你的上司打交道四：经常向上司报告工作

提到报告工作，很多人都会表示不屑，这也难怪，我们这么多年来崇尚埋头苦干的美德，报告在很多人眼里还是邀功请赏、爱表现出风头的代名词。报告是经常性的，非常必要的，原因有以下几点：一：有助于上司及时了解工作，上司很忙，上司有时也要向自己的上司报告工作，当上司被问到具体工作时，如果一无所知，那么就会失去信任，一个上司如果失去公司的信任，那么整个部门个工作都可能受到不公平的评价。二：有助于上司对自己全面评价，当你没有经常向上司报告工作时，上司对你的评价仅仅是某一部分的工作成果，当他了解你的整个过程时，那么他对你的评价就不仅仅是你的工作成果，还包括了整个过程，包括你的智慧、热情和努力度。如何与你的上司打交道四：经常向上司报告工作提到报告如何与你的上司打交道五：让计划和数据说话

向上司汇报工作时，应提供真实确凿的数据，千万不要用“可能、应该、大概、很、差不多、有一点”等含糊词语来蒙混上司。另外与上司检讨工作时，要提出自己完善的打算或计划，必要时还要提供被选方案，方案之间的优劣长短要进行评估，便于上司正确决策。如何与你的上司打交道五：让计划和数据说话向上司汇报如何与你的上司打交道六：要改变上司不如改变自己

上司也是人，是人就不可能完美，上司可能存在各种各样的问题，令你难以容忍，要切记的是，上司毕竟是上司，你不可能去改变他，但是你很容易可以让他改变对你的看法，最好的方法是不断试着调整自己，慢慢适应上司的领导风格和做事方式，在许多的现代企业，员工进入公司首先培训的内容就是“只可选择公司，不可选择上司”，话说到这个份上，我相信，每个人都能领会了。如何与你的上司打交道六：要改变上司不如改变自己上司也如何与你的上司打交道七：下属的天职就是协助上司工作

你是否经常听到别的部门的人这样赞扬你：“比起你们那个主管，你的能力强多了，怎么就是他当了主管？”听了这样的话，不管你是沾沾自喜还是别的什么心情，这都不是一个好兆头，作为下属，其天职就是协助上司工作，上司能力可能有高有低，对其能力强的方面，我们可以充分学习，对其不足之处，则可以补充完善。但是一个原则必须遵守，那就是工作上务必要低调，不可喧宾夺主。当你锋芒太盛时，上司会感到不安，一旦起了戒备之心，对谁都没有好处，锋芒毕露还会让周围的人很不舒服，支持你的人会越来越少，当工作上的矛盾不可调和时，公司的做法一般是去掉这个让大家都不舒服的家伙，而那个愿意协助上司工作的班组长，如果他的能力被公认的话，一般会被上司推荐晋升到其他部门。带着良好的印象和人际关系到其他部门，你可以想象，等着这位杰出班组长的是什么样的前途。如何与你的上司打交道七：下属的天职就是协助上司工作与您一同创造德信诚与您一同创造德信诚班组经典课程讲解班组经典课程讲解序班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织,企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场经济竞争中长久地立于不败之地.班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全部健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。序企业纵向管理层执行层管理层经营层企业纵向管理层执行层管理层经营层企业纵向管理层执行层管理层经营层

班组:就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全部健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力!企业纵向管理层执行层管理层经营层班组:就像人体上的班组长的使命★提高产品质量★提高生产效率★降低成本★防止工伤和重大事故的发生班组长的使命★提高产品质量班组长的重要作用班组长影响着决策的实施2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3.班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手班组长的重要作用班组长影响着决策的实施2.班组长既是承上启下班组长的素质要求

一:专业能力在所管辖的团队内,对自己的业务娴熟,能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断,这是开展工作必须具备的能力,并随着工作经验逐渐丰富,由于我国教育制度上的缺陷,有管理技能,又有专业知识的人不多,许多人要在实践中摸索成长,如果固守自己的思想,不愿意深入学习专业知识,很难想象能管理好技术上的问题.班组长的素质要求一:专业能力班组长的素质要求

二:目标管理能力在处理业务时,设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P---D---C---A这一循环不断地周而复始的能力。班组长的素质要求二:目标管理能力班组长的素质要求

三：问题解决能力具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么”的三问思维，从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。班组长的素质要求三：问题解决能力班组长的素质要求

四：组织能力为了达成部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1大于2的效应。班组长的素质要求四：组织能力班组长的素质要求

五：交流、交际能力为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力，交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。班组长的素质要求五：交流、交际能力班组长的素质要求

六：倾听的能力很多管理者都有这样的体会：一位因感到证据待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。在倾听的同时还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情，每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望，所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人班组长的素质要求六：倾听的能力班组长的素质要求

七：幽默的能力管理者在进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作，轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来，可以利用幽默来批评下属，这样不会使下属感到难堪。班组长的素质要求七：幽默的能力班组长的素质要求

八:激励的能力要让员工充分的发挥自己的才能努力去做,就要把员工”要我去做”变成”我要去做”,实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励,如果我们用激励的方式而非命令式安排员工工作,而能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感.优秀的管理者不仅要善于激励员工,还要善于自我激励班组长的素质要求八:激励的能力优秀的管理者不仅要班组长的素质要求

九:指导员工的能力在经过深思熟虑后,为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法,指出员工在意识上和行动上的不足之处,使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。班组长的素质要求九:指导员工的能力班组长的素质要求

十：培养能力部下的培养是管理人员的重要的任务，培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。班组长的素质要求十：培养能力班组长的素质要求

十一：控制情绪的能力一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力，当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的，从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，影响力越大。班组长的素质要求十一：控制情绪的能力班组长的素质要求

十二：自我约束能力不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动，为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活动，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。班组长的素质要求十二：自我约束能力班组长的素质要求

十三：概念化能力把握事情的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高，概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。班组长的素质要求十三：概念化能力班组长的素质要求

总结书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用自己，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践班组长的素质要求总结该与员工靠多近?

有的管理者与员工亲密无间，共盛一锅中的饭，同喝一瓶里的酒，称兄道弟，这样好不好？不好，因为距离太近了，常常令员工产生一些错觉，觉得自家兄弟，规章制度不会执行得那么严，往往会去挑战它，同样另外的员工因为觉得你和其他员工的关系亲密，你所做的一切安排和评价都是偏心和不公正的，慢慢也失去对你的信任。该与员工靠多近?有的管理者与员工亲密无间，共盛一该与员工靠多近?

如果管理者与员工的距离很远，平时也不沟通，那么员工对管理者会很敬畏，工作虽然能够执行下去，但是要让员工积极主动地在工作中发挥自己的创意，几乎没有可能，整个组织也死气沉沉，没有生机。所以，管理人员与员工的关系就好象两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷，应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。

该与员工靠多近?如果管理者与员工的距离很远，平时也班组长的职责劳务管理生产管理辅助上级人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养及时向上级反映工作中的情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手班组长的职责劳务管理生产管理辅助上级人事调配、排班、勤务、严班组长的管理水平现状●生产技术型●盲目执行型●大撒把型●劳动模范型●哥们义气型给自己号号脉吧班组长的管理水平现状●生产技术型给自己号号脉吧班组长的职责贯彻执行本部门内部各项管理方针政策维护本部门形象，维护公司形象组织并落实部门内部各项培训工作，及时做好新员工的岗位培训工作切实有效落实各项班列会制度做好劳务管理（人事调配、排班、考勤、勤务、情绪管理、技术培训、团队建设）做好生产管理（现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养）架设承上启下的桥梁，做好员工联系领导的纽带加强与员工沟通的“四解”和“两容”，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解，倡导“两容”：容人、容事直接对上级领导负责，积极维护员工切身利益落实安全措施，督促员工严格按照操作规程办事，消除安全隐患合理组织人力、物力、充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行团结本班组人员，推动１＋１＞“２”的效应对本班组产品质量负责，对整体质量负责按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划各生产线班组长均为部门内部应急小组成员突发事件部门主管下达召回决定时，30分钟内到达现场协助处理不断学习，积极参与各类培训，提高自身各项技能班组长的职责贯彻执行本部门内部各项管理方针政策如何做计划？做计划的原则：本着增收节支的原则，按质按量地完成任务做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断，先断后谋做计划的过程调查研究、发现问题确立目标计划拟订、制订计划实施如何做计划？做计划的原则：本着增收节支的原则，按质按量地完成毛边喷粉研磨喷漆包装岗位间的接口处理

一个班组是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就会给工作带来掉棒的危险,所以在交接处常常是你中有我我中有你,这种现象称之为交棒和接棒。在交棒和接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白，所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事赶，也不能有事没人干，接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率毛边喷粉研磨喷漆包装岗位间的接口处理一个班组是一何为市场链?

下一环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求,这就把市场的压力和来自客户的的压力层层加压到每个环节中,每个工作环节即使没有直面市场的客户,也感到了来自市场的压力,因为员工的下一环节就是员工的用户。这就构成了一条环环相扣的完整的市场链。何为市场链?下一环节有权向上一个环节提出必须提供满意现场品质控制水平趋势级别判断基准1级水准3级水准2级水准4级水准不制造和不生产不良不流出不良检验出不良(作业员检验)没有检查,无法控制不良

为了减少变异,管理部门必须建立标准,促使员工遵守纪律,遵守标准以及不良品不会流到下工序现场品质控制水平趋势级别判断基准1级水准3级水准目标管理的三种水平层次级别状态典型意识员工主观能动性初级目标管理上级指示我怎么做,我就怎么做不违反指令就可以了为了完成任务而工作中级目标管理完成任务就万事大吉实现自我价值,把工作当成自己的事业来做卓越目标管理做到最好,追求更好高度发挥偶尔无目标管理的三种水平层次级别状态典型意识员工主观能动性初级目标本工序下工序下工序质量目标本工序下工序下工序质量目标质量目标碰伤积粉正面划伤喷粉不良补土不良漏补土研磨不良漏研磨规章制度作业标准作业规范质量目标碰伤积粉正面划伤喷粉不良补土不良漏补土研磨不规章制度严格执行规章制度目前的规章制度：进厂须知安全规章制度班列会制度胸卡制度就餐须知操作规范行政规章制度薪资制度福利制度考核制度培训制度请假制度规章制度严格执行规章制度目前的规章制度：进厂须知安全规章执行规章制度时应遵循的原则先严违反规章制度的===惩罚后宽遵守规章制度的===奖励执行规章制度时应遵循的原则先严违反规章制度的===惩罚后宽遵执行规章制度时应遵循的原则对事不对人

处理问题不能高高举起，轻轻放下，规章制度不能失去权威性，要一视同仁，在规章制度面前人人平等执行规章制度时应遵循的原则对事不对人处理问题不能规章制度在中外企业外资企业特点:制度完善、管理严谨中方企业特点:人情大于制度

管理学上称:情感因素永远是中方企业在管理上的重要组成部分规章制度在中外企业外资企业特点:中方企业特点:管理学管理者六大不良管理习惯

大多数企业的管理者都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。尽管管理者们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者，究其原因，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作崇。管理者六大不良管理习惯大多数企业的管理者都精于业管理者六大不良管理习惯

一:增删制度,随心所欲望有些企业在指定制度时,不是根据企业的实际情况和需要,而是一昧的仿效成功企业所用制度,或东搬西抄,或简单拷贝。这样制定出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行，先天缺陷即暴露无疑，于是企业管理者又会发出增删制度的命令。其实成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化和管理机制，因此，切忌生搬硬套。管理者六大不良管理习惯一:增删制度,随心所欲望管理者六大不良管理习惯

二：藐视制度，执行不力一些企业的管理制度，时常会出现前后矛盾，左右冲突的尴尬状况，大多数企业管理者这时不是考虑怎样地完善制度，而往往会告诉执行者：制度是死的，人是活的，不能是抱着制度不放，原则性应该和灵活性相结合。言下之意，制度不必事事、时时执行。于是制度被大了折扣。管理者六大不良管理习惯二：藐视制度，执行不力管理者六大不良管理习惯

三：执行制度，网开一面某些业务骨干出现违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理，管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。管理者六大不良管理习惯三：执行制度，网开一面管理者六大不良管理习惯

四：轻易承诺，随意反悔有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。管理者六大不良管理习惯四：轻易承诺，随意反悔管理者六大不良管理习惯

五：会议决定，绕开制度遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现形式。国家现行的有关法规，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程序通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。管理者六大不良管理习惯五：会议决定，绕开制度管理者六大不良管理习惯

六：各搞一套，常换制度伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。只有克服这些陋习，才能把企业做大。管理者六大不良管理习惯六：各搞一套，常换制度

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是吃饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气，然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击下来，吃到嘴里的粥都是凉的，最后他们终于下出来一个方法，轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。案例分析有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格地奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导甚至班组长需要考虑的问题。启示同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以每天要记很多东西，太烦了！怎么办？？每天要记很多东西，太烦了！怎么办？？先列出８０％的次要再列出２０％的主要先列出８０％的次要再列出２０％的主要下属闹矛盾时应怎么处理?

下属之间存在意见分歧是不可避免的,就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题,提出自己的观点:你不能希望他们之间消除矛盾,那是不可能的,你只能将这个局面控制在你可以控制的范围,不让它继续扩大,不至于到不可收拾的地步,不至于影响江山社稷.与康熙皇帝同样的问题,在我们的周围也存在着这些普遍的现象,那我们怎么样处理比较合适,不至于让局面僵化,不可收拾呢?下属闹矛盾时应怎么处理?下属之间存在意见分歧是不下属闹矛盾时应怎么处理?

作为上司,应该正视这些影响领导行为的主观因素,最忌讳的就是对下属之间的矛盾视而不见的态度,我曾见过一个班长,他的三个下属之间闹矛盾,其中一个告诉他他们之间的关系,他很不耐烦地说了他一顿:“这么点小事,你也告诉我,你们就不能处理好自己的关系吗?”那位下属听了很不高兴,又不好说什么就离开了。一个月后,他们之间的关系越闹越僵,你拆我的台,我拆你的台,终于有一天在工作中引起了品质不良,造成当天产量全部返工下属闹矛盾时应怎么处理?作为上司,应该正视这些影响下属闹矛盾时应怎么处理?

事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来，那么如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系，他可能会破罐子破摔，最终影响到工作，作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解，经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系，当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度，总之要记住以下几点：下属闹矛盾时应怎么处理?事实上，当下属提出矛盾的问下属闹矛盾时应怎么处理?不要逃避问题不要责怪他们处理不好，因为每个人的性格是有差异的，在这世界上就是有一些人讨厌，那种关系很难自我调整的不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法，以免让他更加怀恨在心，如“他又说你------你又说他-----”之类的话，一定不能对任何一方说在调解的过程汇总，尽可能以平静的心态对待，让他们述说完自己的观点，丛中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为，对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的厉害关系对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神下属闹矛盾时应怎么处理?不要逃避问题流程再造图表

清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调简化表格程序沟通技术流程问题区域（水平或用人不当）整合工作团队顾客供应商数据采集数据传送数据分析自动化脏活难活险活乏味的工作流程再造图表清除简化整合自动化岗位接口处理注意事项:要明确谁负主要责任谁负次要责任2.分工要明确岗位接口处理不良后果:

在岗位接口处理上,如果分工模糊,一旦出现问题,很容易出现相互推诿,导致不良后果

为了保证班组高效、稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度岗位接口处理注意事项:岗位接口处理不良后果:为如何决断一：决断的特点

班组长遇到的问题大都是瞬间发生的，需要在短时间内就做出回应，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没必要进行论证），所以班组长在做决断时通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时全凭平时的经验积累，直觉以及个人的风格，这就是决断的特点如何决断如何决断二：组员请示的问题首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围，如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报，如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为该怎么办，因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意如何决断如何决断三：非规范化问题非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题，面对大量的非规范化现象，不同水平的人会采取不同的方式方法。管理者的一项重要任务就是能够正确地认识不断变化着的客观情况，在新的问题中找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行如何决断如何用人一：量才施用、扬长避短作为班组长应把员工安排到最合适的位置上把员工的长处发挥到级致二：容短

在用人上要用长就要容短，俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要包容不要过分的计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实三：容长有的人能够容短，但不能容长，如果管理者不能容长，就压抑了人才，人有一种劣根性你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进

敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种体现如何用人一：量才施用、扬长避短敢于使用那些实力超过自如何协调提高沟通技巧四解了解理解谅解和解两容容人

容事如何协调提高沟通技巧四解了解理解谅解和解班组长的权利和管理原则

管理的五项工作：计划、组织、命令、协调、控制班组长的权利和管理原则管理的五项工作：班组长的权利和管理原则

管理的五项内容：人、财、物、信息、时间班组长的权利和管理原则管理的五项内容：班组长的权利和管理原则

班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则！班组长的权利和管理原则班组长在管理中必须遵循“管理无班组长的权利和管理原则职位权利奖励权惩罚权专长权法定权个人影响力非权利因素班组长的权利班组长的权利和管理原则职位权利奖励权惩罚权专长权法定权个人影如何提高影响力一:力服

力服是只靠权利使人服从,是被迫服从,力服的优点是解决问题迅速,简单,特别是对付混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服心不服,不能持久,一旦上级权威减弱,下属便会不服