台电高雄训练中心未来经营策略之探讨

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目录第三组：台电高雄训练中心未来经营策略之探讨绪论………………………研究背景动机…………研究目的………………台电高雄训练中心简介………………第二章文献探讨…………………经营策略………………产业分析………………资源基础理论…………SWOT分析……………法令规章………………第三章研究方法…………………研究范围………………研究架构………………研究流程………………研究方式………………第四章分析讨论…………………..南部地区职业训练机构产业分析……台电高雄训练中心SWOT分析………未来经营策略效益评估………………台电高雄训练中心未来经营策略拟定………………第五章结论与建议………………..表次…………………..图次…………………..参考文献……………..附录…………………..3-13-13-23-33-63-63-93-153-173-183-243-243-243-253-273-323-323-443-473-533-543-553-563-573-59

绪论自1979年英国畲契尔夫人执政后鼓吹自由竞争的经济思想以来，随着政治、经济、社会环境之快速转变，公营事业民营化遂成为世界潮流；而美国里根总统在1980年上任后，对自由化思想之实践更是不遗余力。英美等国皆认为，管制的代价过高，而竞争可以引发创造力，提高产品品质，政府的责任在于鼓励竞争，而非参与竞争，鼓励竞争之方式则需提供竞争之环境。我国政府则自民国73年揭示，今后经济发展应朝「自由化、国际化与制度化」三方面努力。显然在这一股民营化及自由化的全球风潮下，台湾的国营事业亦无法置身事外，如何面对民营化与自由化的挑战，以前瞻的经营理念及卓越的营运绩效，创造企业自身的竞争优势，遂成为当前国营事业机构的首要课题。本章据此说明本研究之背景与动机、目的。研究背景与动机民国85年「国家发展会议」建议，将「公营事业民营化」列为当前施政重点，并规划台电公司于90年6月前完成民营化，虽因电业法修正案延宕导致民营化时程延至94年12月底前完成，惟自民国八十年代起，因国内用电迅速成长，电源开发因地狭人稠而日益艰难，台电公司乃配合政府政策成立「开放发电业推行小组」，积极推展电业自由化。84年6月及12月分二阶段开放，获选之独立发电厂有11家，容量共1,030万瓩；87年起台塑麦寮、长生海湖电厂陆续商业运转，90年起新桃、和平电厂并联发电，民国88年政府再开放独立发电业，计有星能、森霸、长昌及国光获准筹设，加上汽电共生发电的蓬勃发展，使台湾发电市场进入「自由竞争」时期。至民国90年，台电公司装置容量达30,136千瓩(含麦寮、海湖电厂2,700千瓩)，为民国82年之1.6倍，发电量149,962百万度(含麦寮、海湖电厂13,617百万度)，为82年之1.5倍，汽电共生容量达5,435千瓩，为82年之3.1倍，汽电共生发电量32,448百万度，为82年之2.8倍。在这波电业自由化潮流的冲击下，台电公司的经营环境正处于一个剧变的时代，除了组织改造、人力精简以降低成本外，尚需善用核心技术，强化电业管理能力，以提升营运绩效，才能达到台电公司成为电力事业的领导者与国内最具声望的企业集团的愿景。要达成此一愿景的努力方向，诚如林董事长能白先生在最近在公司内不断强调的-要把握三力：竞争力、潜力及魅力；为增加公司的竞争力，各个单位都应该负起单位成败的责任，建立起成本与绩效管理的观念，不断的追求进步与突破，唯有如此公司才能在变化快速的大环境下，继续保持电力事业的领先地位。台电高雄训练中心多年来肩负台电公司内部专业人才培训及国内电力技能检定的任务，对公司专业人才的养成及国内电力专业技术人才的证照化贡献良多，但在前述电业自由化的风潮及公司经营管理观念的创新下，这种不计成本的政策性任务已不符实际经营的需求。面对其它事业机构训练单位不断扩展业务，强调成本与绩效的观念，及民间训练机构逐渐抢食市场的压力下，台电高雄训练中心如何在现有政策任务之外，善用多年来的核心能力及丰沛资源，强化本身的竞争力，积极向外扩展业务，创造营收，应是未来经营的重要课题。在台电高雄训练中心积极向外扩展业务之前，需先探讨到底台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位如何？是否具有竞争优势？及未来经营策略为何？便成为本研究小组想要探讨的动机。研究目的本研究希望藉由Porter的五力分析，了解台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位，其本身的竞争优劣势为何？面临的机会和威胁是否强大？并拟定台电高雄训练中心未来的经营策略，以供未来扩展业务之参考，并可提供其它台电训练中心评估未来经营策略之用。兹将本研究之目的条列入下：藉由产业分析，了解台电高雄训练中心在产业中的定位。藉由SWOT分析，了解台电高雄训练中心的经营情势。拟定台电高雄训练中心未来的经营策略。提供台电其它训练中心未来经营策略的评估模式。台电高雄训练中心简介成立沿革及组织：台电公司于民国46年与省立高雄工业职业学校建教合作成立训练所高雄分所，73年于高雄县大发工业区现址改制成立「台湾电力公司高雄训练中心」【占地85,303㎡(25,804坪)】。高雄训练中心主要办理在职人员、新进人员训练；输电、变电、配电国家级技术士技能检定；外机构委托各项训练；以及作为台电棒球队、台电排球队训练基地；公司级大型活动承办场所等。其人员编制及现况—组织系统图如下：主主任副主任教务课管理课课务股实习股事务股辅导股规划师图1-1台电高雄训练中心组织系统图资料来源：台电高雄训练中心现有场地及设施台湾电力公司高雄训练中心建有教学、综合、研训大楼、活动中心及输配电线路训练(检定)场，设置一般教室、大、小研讨室、计算机、视听与一大型阶梯教室，KTV、篮、网球场、撞球、乒乓球室、棒球练习场、住宿套房、餐厅等训练休闲设施。另为实习及检定需要，目前正规划兴建实习大楼，预定于93年完工启用，届时将成为国内最完整之输、变、配电职类训练(检定)场所。表1-1台电高雄训练中心设备资源一览表项目内容土地面积85,303平方公尺公告现值地号：高雄县大寮乡赤崁段潮州寮小段6876-0000地号每平方公尺9,000元9,000元/m2×85,303m2＝76,772.7万元设备基地面积：85,303m2(25,804坪)建物包括：教学大楼(5,908m2)：教室、宿舍、讲义室等综合大楼(8,121m2)：实习工作间、宿舍等研训大楼(4,769m2)：办公室、专业教室等活动中心(2,804m2)：排球场、宿舍等室外实习场：输配电线路训练场等运动场(35,072m2)：棒球练习场、篮、网球场等设施1.主要教学设施：输配电线路训练场、室内实习场等实习设备。2.次要教学设施：各式电化教学设备，如电视机、单枪投影机、计算机、摄影机、录像机、扩音机等。场地名称及容量普通教室 9间 360人研讨室 4间 220人计算机教室 2间 70人视听教室 1间 90人大阶梯教室 1间 414人宿舍 144间 288人图书室 1间会议室 2间实习工作间 2间 100人餐厅 1间 400人KTV 2间 50人资料来源：台电高雄训练中心训练环境台电高雄训练中心位处工业区内，配合政府推动环境绿美化工作，87年荣获全省工业区绿美化绩优奖。秉持公司「诚信」「品质」「服务」之经营理念，于88年获经济部标检局ISO9002品质认证登录，复于91年9月通过ISO-90012000年版之认证，以不断加强顾客满意度、持续提升职业训练服务品质为目标。

文献探讨经营策略策略之涵意策略一词源自股希腊文strategos，原是军事用语，意指将军作战用兵之术。巧合的是远在千里外的古中国文化，亦出现了一本武学奇书『孙子兵法』，它不仅对后世的军事理论和实践产生了深远的影响，更因为它揭诸了「兵者诡道」、「上兵伐谋」、「攻其不备，出其不意」、「知己知彼者，百战不殆」等许多深刻谋略思想的名言粹语，使它成为现代经营策略的重要思想源头。自从1962年，管理学者AlfredChandler发表『StrategyandStructure』，策略开始受到重视。Chandler将策略定义为『企业的基本长期目标与标的的决定，以及为了实现这些目标所采取的一连串行动与资源分配』。自此以后对于策略的涵义，学者各有着不同的看法。有人说策略就是企业为了达成设立目标，融合行销、财务与制造等所拟定之作战计划(1976，Kotler)，也有人说策略是一个公司采取某种方式的努力，使得自身与竞争者有所区别，而能运用公司实力去使得顾客的需求得到满足(1982，大前研一)，司徒达贤教授在『竞争大未来』一书的序文中，给策略下了这样的批注：「策略代表经营重点的选择，经由成功的策略运作，企业可以在未来世界里，享有更为开阔的空间」。司徒教授的批注，为埋首在成堆文献资料中的研究小组成员们厘清了一个明确的方向，我们正希望探寻可行的经营重点，为提升台电公司未来的竞争力找寻更为开阔的空间。策略之层级在探讨策略之初，必需先了解在企业或组织中，各层级具有不同的经营策略，而Robbins对于策略的层级给予如下明确的定义：总公司策略或称公司策略（CorporateStrategy）、事业部策略（BusinessStrategy）或称竞争策略以及功能性策略（FunctionStrategy），其策略层级如图2-1所示：功能性策略功能性策略事业部策略总公司策略总公司事业部一事业部二事业部三行销人事生产财务研发图2-1策略的层级资料来源：Robbins,StephenP,Management,fourthedition,byPrenticeHall,1994.总公司策略或称公司策略（CorporateStrategy）总公司策略所涉及的是，替企业的许多活动发展出一个有利的「组合策略」（PortfolioStrategy）的方法。总公司的决策包括：稳定策略（stability）、成长策略（growth）、退缩策略（retrenchment）以及综合策略（combination）。企业内的各个事业单位在产销方面绝对不可单打独斗。通常各事业之间，彼此具有相乘效果。因此公司在决定经营策略时，一定要将此综合效果纳入考量。事业部策略（BusinessStrategy）或称竞争策略事业策略（BusinessStrategy）是由策略事业部单位（StrategyBusinessUnit,SBU）所拟定。他所着重的是特定的产业或市场区隔中，如何增加产品及服务的竞争地位。高级主管常将策略事业单位视为一个半自主性的单位（semi-autonomousunit），并在总公司的目标及策略的规范之下，允许其有相当的自由度去发展他们自己的策略。事业单位的策略所强调的是如何增加产品及服务的利润边际，并且也涉及到各种企业功能活动（如行销、财务、生产等）的整合。事业部策略通常亦称为竞争策略（CompetitiveStrategy），它包括了成本领导策略、差异化策略及集中策略。功能性策略（FunctionStrategy）功能策略的主要目标是支持总公司策略及事业部策略之达成，此一层级由行销策略、生产策略、财务策略、人事策略及研发策略所组，偏重于日常操作性的营运，其重点在于使资源的生产力获得极大化，进而产生独特的能力在各产业内竞争。以上三个策略的类型构成了策略的层次，这三个策略是互动的，其层层相应构成一个整体，必须加以有效整合，才能获取企业的整体绩效。由图2-1可知，各层级的策略内容虽各部相同，但透过由上而下的指挥和由下而上的信息传递，必可将三个层级环环相扣，使企业顺利运作，进而达成经营企业之目标。事实上Robbins的策略层级分类中，是把Glueck(1976)的企业经营四种策略，及Porter(1980)著名的三种一般性策略，依据组织中不同的适用层级给予分类，而这样的分类也颇符合Aaker(1988)对企业策略的两大分类：持续的竞争优势策略及投资策略。依据Robbins的策略层级分类，及思考本研究标的台电高雄训练中心在公司组织层级中的定位，台电高雄训练中心未来的经营策略应属事业部策略，亦即应探讨其未来之竞争策略。制定竞争策略在制定竞争策略之前，必需先了解策略管理内容的三大活动(方至民，2000)：(1)策略分析(2)策略内容(决策与计划)(3)策略执行(组织安排)，方至民教授将策略管理活动的内容以组织架构图呈现，使研究小组成员们得以对策略管理活动中的内外条件及执行内容有更完整的了解，而学兼企业管理与产业经济学的竞争策略大师Porter则认为在考量竞争策略的制定时，必须分析影响公司成就极限的四个要素，才能发展出一套实际可行的目标与政策，此外，Porter亦拟出一套方法流程，以供实际制定竞争策略之用（Porter，1980:7）：公司的长公司的长处与弱点执行者的个人价值大范围的社会期待产业的机会与威胁竞争策略公司外在因素公司内部因素图2-2制定竞争策略的环境（资料来源：Porter，1980：P7）公司的内部极限公司的长处与弱点：系相对于竞争者而言的资产及技术概况。组织的个人价值：重要主管及策略选定后，执行人员的动机与需求。公司的外部极限产业的机会与威胁：即竞争环境、进入产业的风险与潜在报酬。社会的期待：反映政府政策、社会关切事项、风俗演变等。制定竞争策略的流程（数据来源：Porter，1980：P9）企业现在正在做什么？辨认：目前有哪些「外显」或「内隐」的策略？假定：关于公司的相对地位、长处、弱点、及竞争对手喊产业趋势应有何种假设，现行政策才会合理可信？当前环境有何种状况发生？产业分析：竞争成败的关键因素，以及重要的产业机会与威胁各是什么？竞争者分析：现有竞争者及潜在竞争者有什么能力？受哪些限制？未来可能采取什么行动？社会分析：哪些政府、社会与政治因素，将带来机会或威胁？长处与弱点：根据产业的竞争者分析，公司相对于「眼前及未来竞争对手」各有何长处与弱点？企业现在应该作什么？测试假定与策略：透视现行策略所落实的假定，与前述当前环境有何异同？策略选择：上述分析提供了哪些可行的策略选项？(现行策略是否为其一？)最佳策略：以公司所处的外在环境的机会威胁而言，哪一种选项最合适？产业分析在探讨竞争策略时，需了解企业成败的主要关鉴因素为竞争优势，而竞争优势的来源一为竞争定位(CompetitivePositioning)，另一为资源基础(Resource-Based)，两者各有其拥护者，前者以Porter为首，他认为企业规划竞争策略最重要的，必须把公司内、外环境因素周延考虑，方可能发展出实际可行的目标与政策，因为「产业结构」会强烈影响及决定竞争规则；「产业外的作用力」，则会影响产业内的所有企业，故须找出各企业因应能力有何差异才是重点（Porter，1980）。产业结构分析的焦点，还是在辨认出产业在「经济效益」及「技术水准」两方面的基本特色，了解产业结构本身永远都是策略性分析的起点。产业内竞争情势如何，可视「潜在进入者」、「替代品」、「客户」、「供货商」、「现有竞争者」－「五种竞争作用力」而定，并非所有产业皆备相同潜力，五股竞争力加总起来就可决定产业竞争的激烈及获利程度，作用力的总和力量不同，最终获利水准也不同，而不同的作用力对不同的产业的竞争态势，份量也不同：供货商的供货商的议价力量客户的议价力量替代品或服务的威胁新加入者的威胁潜在新进者产业竞争者现有公司间的竞争供货商客户替代品图2-3产业竞争的五股作用力资料来源：Porter，1980：P16潜在进入者：产业新成员会带来新产能，使价钱降低，成本升高，获利下降(Porter，1980:19)，容易引起产业生态的重新洗牌。进入产业的威胁，关键性概念，是进入障碍（entrybarriers），主要来源有（（Porter，1980：P19-26）：规模经济（economiesofscale）：指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。规模经济造成的组碍，不是迫使新进者大举进军，准备迎接承受老公司的强力反击，就是以较小规模进入，承担较劣势的成本。多角化企业的各事业的单位，若能与公司其它事业共享某些作业或功能，也可能获得与规模经济类似的经济效益。另一种经济规模进入障碍，出现在「垂直整合有效益」时，新进者若无先整合再进入，将会面临成本劣势，若多数争者已完成整合，新进入者还会面临产品原料流失或打不进市场等问题成本劣势。但规模经济仍有其限制（Porter，1980：P29）：规模大所带来的低成本，可能会抵销一些别具价值的进入障碍：如产品差异化、快速发展独家技术的能力等因规模大反而不利于产品形象或贴心服务。设备原先设计若为获得规模经济，会较专业，相对的适应新科技的弹性就不足，当科技变革时，反而让公司未蒙其利先受其害。利用既有科技，全力追求规模经济的企图心，不易让人察觉到新的科技选择或其它与规模不相干的新方法。产品差异化（productdifferentiation）：指的是根基稳固的既有公司由过去的促销、服务、产品特色，或因较早进入市场而建立的品牌认同度与顾客忠诚度；对新进者而言须投注大量资金，方可能打破既存顾客忠诚度，不但造成企业开办初期的损失，若失败，投资将成一场空。资本需求（capitalrequirement）：特别是在高风险又无法回收的先期广告或研发费用上，如果必须投注巨资，方足以竞争，也会购成进入障碍。移转成本（switchingcost）：即从一家供货商更换到另一家供货商所产生的「一次成本」（one-timecost）。包括：员工重新训练、增加辅助设备、测试或修改新资源适用的成本与时间等。取得配销通路（accesstodistributionchannels）：依常理判断，产品的可能通路都已先被产业内的既有公司所占领，新加入者势必透过价格折扣、互惠式广告等手法，争取通路对产品的接受，利润却因而受损。尤其在产品的批发或零售通路愈有限或原有业者与通路关系愈密切时，进入障碍就愈高。与规模无关的成本劣势（costdisadvantageindependentofscale）：如：公司拥有专利授权或秘密方式取得的独家产品技术、原料取得条件有利、地利、政府补贴、因制造产品的经验愈丰使单位成本愈下降的学习曲线等。政府政策（governmentpolicy）：政府透过对原料取得的限制、发放执照的条件等方式限制或阻止新加入者进入产业的管制手段。现有竞争者：为了抢夺市场占有率，现有业者也会发动攻击，打击其它敌人，所采用的竞争形式，常见的有价格竞争、促销战、产品介绍、提升客户服务或产品保证等。企业间是相互依存的，激烈竞争现象会因结构性因素互动产生不同结果（Porter，1980：P31-35）：竞争者数目众多或势均力敌：厂商大小类似且家数不多时，容易引起激烈竞争与互相报仇（黄营杉等，2000）；相对的若公司家数众多时，公司可随意行动不致引人侧目，或高度集中仅有一两家主导，则可引导市场扮演调合角色。产业成长缓慢：产业快速成长，厂商间市场竞争将大为缓和（黄营杉等，2000）；反之，在寻求扩充市场的企业眼中，产业的缓慢成长会让「竞争」成为「市场占有率的争夺战」。固定或仓储成本很高：过高的固定成本对任一公司皆会造成强大压力，迫使其设法立即填满产能，造成削价决战快速白热化。成本的重点特定在于「固定成本与附加价值的关系」，而非「固定成本占总成本的比例」。缺乏差异性或移转成本：产品或服务一旦被视为是「日用品」或「近似日用品」，顾客就会以价格及服务做为选购与否的主要依据，带来更激烈的竞争压力。反之，差异化产品由于各有所好的顾客，忠心于特定的卖主，而与竞争绝缘。移转成本也有相同效果。产能大幅增加：虽然规模经济可以促使产能大幅增加，但扩增幅度却会慢慢破坏产业的供需平衡，特别是增力的产能有聚积之虞时，会更严重。竞争者众多：各式策略、来源、特性、与母公司关系各不同之竞争者，面对竞争之策略与目标不同，因而在过程中不断正正冲突。须要一段时间方能正确解读彼此意图，而建立游戏规则。策略风险高：如果许多企业在产业内的成功的风险很高，业内竞争就会格外激烈。退出障碍高：「退出障碍」指公司获利不佳甚至亏损时，仍让公司留在市场继续竞争的一些经济、策略、心理性因素，包括：专业资产、固定退出成本、相互间的策略关系、心理障碍、政府及社会因素等，通常退出障碍与进入障碍彼此相关。从产业的获利观点来看，最好是「进入障碍高，而退出障碍低」。替代品：广义来说，产业内的所有企业都在竞争，都和生产替代品的其它产业竞争（Porter，1980：P37）。分析替代品威胁时，须将焦点放在消费者所需功能上，而非仅实质上的类似品，并融入供货商供给能力可能的考量（Porter，2000:P238）。替代品的存在，不仅会在正常时期限制了产业的可能获利，也会在繁荣时期削减应有厚利，如果替代品的价位愈迷人，产业的获利上限就愈难突破。尤以能顺应时势，改善「产品价格」与「表现差异」的替代品，与由「高获利产业」所生产的替代品最须注意（Porter，1980：P37-38）。客户：客户对抗产业竞争的方式，是设法压低价格、争取更高的品质或更多服务，并让竞争者间彼此对立等，会让产业牺牲获利。而消费者规模与集中度是决定买方力量的重要因素，特别是拥有下列特质的实力强大客户（Porter，1980：P39-41）：相对于卖方销售额而言，买者群体很集中、采购量很大。客户在此产业内采购的产品占成本或采购量相当大的比例。客户向此产业购买的产品，是标准化或不具差异性的产品。移转成本极少。获利不高：低利润会让公司设法降低采购成本；相对的，获利高的客户通常对价格较不敏感，也较能高瞻远瞩，保持自己供货商体质健全。客户摆出要「向后整合」（backwardintegration）的姿态威胁：假使买主进行局部整合，或看起来可能进行「向后整合」，就有立场要求议价；但若是产业威胁要向「向前整合」进入买方产业，则买方力量会被抵消一部分。不影响客户的产品或服务品质：假如买方产品深受某产业产品所影响，买方对价格就不会太敏感。客户信息充足：买方对需求、实际市价、乃至供货商成本皆有充份讯息，就能拥有较多的议价筹码。供货商：供货商可威胁调高售价或降低品质，对产业成员施展议价力量（Porter，1980:42），供货商力量的测试，端视供货商所定价格，能否反映出他们投入产业的价值与产品生产成本。造成供货商力量强大的条件有（Porter，1980：P42-43）：供货商由几家公司支配，与销售对象相比，力量更形集中。不须与任一替代品竞争。该产业非重要客户。供货商的产品是买方的重要投入：如果此一投入对客户的制程或品质很重要，供货商的力量更会提高。供货商团体间产品互异，或已移转成本：客户面对差异化和移转成本，会减低买主脚踏数条船，从中牟利机会。供货商群摆出要「向前整合」的姿态要挟。在面对上述「潜在进入者」、「替代品」、「客户」、「供货商」、「现有竞争者」等五大竞争力时，Porter提出三种一般性竞争策略，可以用来成功的超越产业内其它企业：低成本策略：经验曲线的观念日渐普及，做法是针对「取得整体成本领导地位」（cost-leadership）目标。如果能站稳低成本地位，即使四周强敌环伺，公司也可在产业内获得水准以上的报酬。企业要在成本上居于领导地位，就要使设施达到最有效率的规模，也要凭借经验，努力降低成本，而管理者一定要注意控制成本，才能达到目标。低成本能让公司拥有较佳的弹性应付成本调涨，而且导致低成本的因素，常会带来规模经济或成本优势，并造成进入障碍。取得低成本地位的条件，往往先要有较大的相对市场占有率或其它优势，建立了高市场占有率后，才可以反过来取得采购经济（economiesofpurchasing），进一步追求更低的成本（Porter，1980:P52-53）。差异化策略：是使公司所提供的产品或服务与别人形成差异，创造出全产业都视为独一无二的产品。差异化（differentiation）策略如果成功，企业将可能赚得高于产业平均的利润，而差异化除能提高顾客忠诚度及降低顾客的价格敏感度，并会构成进入障碍，可使远离竞争（Porter，1980：P54-55）。实施差异化有时必须牺牲成本，因为创造差异的活动，如：产品设计研发、高品质材料、密集客户服务等，本质上都相当花钱，势必无法同时兼顾成本，但须注意的，企业绝不能为了差异化而不计成本，因为即使全产业的顾客皆承认企业产品高人一等，但并非所有客户都愿意或有能力支付较高成本（Porter，1980:P55）。差异化的做法包含（Porter，1980：P54）：（一）品牌形象。（二）运用科技。（三）特色。（四）客户服务。（五）经销网络。理想上，一家公司最好能于几个构面同时形成差异。专精策略：指的就是专注于特定客户群、产品线、地域市场（Porter，1980:P55），设法满足特定顾客群体的所有需要或大部分需要。不同于低成本与差异化策略皆以全产业为目标，焦点策略却是环绕着某一个特定目标，只针对特定目标，百分之百投入，竭力满足其需求（Porter，1980:P56），即：企业集中力量全力服务某些区隔市场，不进攻整个市场。集中化是针对某一特定区隔之部分产业而非全部产业，针对狭窄策略目标进行服务，势必可以更专业、独特与低成本提供产品或服务（黄营杉等，2000:P80）。但焦点策略不免会为公司应有的整体市场占有率带来些许限制，结果往往是「盈利」或「销售量」二选一，且如同差异化策略般，可能会与维持整体成本地位的策略互相冲突（Porter，1980：P57）。资源基础理论Porter的主张受到许多学者的挑战，他们主要观点认为定位所产生的优势是暂时的，例如进入障碍在科技、市场变化的情况下，很可能一夕间被攻垮，许多由定位所产生的优势也可能被其它策略所替代。因此持续性竞争优势的基础应该是一个企业的核心，而核心能力的构成要件则是有形与无形的资源(方至民，2000)。策略学者Wernerfelt在1984年发表论文：「企业的资源本位观点」(AResource-basedViewofthefirm)，其后JayBarney等学者路续投入此一主题，使资源基础理论受到重视，资源基础论学者认为企业的营运基础是资产与技能，而各家学者对其分类各有不同，兹将其列举如下：Coyne(1986)认为组织之资源可分为两大类，即『拥有』(having)与『使用』(doing)能力：使用能力：在功能上包含来自知识、技术、员工经验与其它业务相关人员（如供货商、配销商、股票经纪人、律师与广告代理等）之关系。在文化态度上包含渗入与整体组织中个人与团体相关行为、态度、意念与价值。拥有能力：在地位上，是指过去行动的结果，不只为竞争优势且具有防御性地位功能，另外法规上则包今法律实体的所有权，如智能财产权。Wernerfelt(1989)根据资源的产能将资源分为三大类：固定资产(fixedassets)：这类资产就长期而言产能为固定，无超额产能，所以对于策略的制定并无多大意义。包括有厂房设备、机器设备。蓝图(blueprints)：此种资产产能不受限，运用范围很广，在策略制定上扮演极重要的角色。包括有专利权、品牌、商标、商誉。文化(cultures)：短期产能会受到限制，但长期而言则没有限制。是一种团队的效果，可在公司内部发展与增强，但成员却无法携出或者予以复制。Barney(1991)认为资源是指公司执行策略时，增进其效率与效能的资产、能力与公司特质等。并将资源分为三类：实体资本资源(physicalcapitalresource)：例如机器厂房、地理位置、原料取得途径等。人力资本资源(humancapitalresource)：包括管理者与员工的洞察力、员工的人际关系、训练等。组织资本资源(organizationalcapitalresource)：包括厂商正式的报告架构、计划、控制及协调系统等。Verdin&Williamson(1992)并将资源分为五类：投入资源：公司之原物料、产能、机器设备、信誉、与供货商之关系等。程序资产：研发能力、技术知识、员工的生产经验等。通路资产：配销网络、代理经销商的忠诚度、市场占有率等。顾客资产：公司信誉、商品信誉与印象、顾客忠诚度、品牌知悉度、售后服务网络等。一般型资产：人力资源（管理技能、公司与产业的特殊经验、员工及管理者知识），财务资源、信息科技系统、市场知识、与政府之关系。Hitt、Ireland&Hoskisson(1995)认为资源是公司整个制造过程的投入，并将资源分为有形与无形资源：有形资源(tangibleresources)：看得到、摸得到的资产,包括财务资源(financialresources)、实体资源(physicalresources)、人力资源(humanresources)与组织资源(organizationalresources)。无形资源(intangibleresources)：实体资产等有形资源已较不如以往般地重要，取而代之的是无形资源。包括技术(technology)、声誉(reputation)与文化culture。人力资源(humanresources)：员工亦为组织资源的一部份，包括专业技术与知识（specializedskill&knowledge）、沟通与应对能力(communicative&interactiveability)以及其动机(motivation)。吴思华(1996)归纳多位学者的看法，将资源分为资产与能力两部份：资产：指企业所拥有或可控制的要素存量，并可区分为有形资产与无形资产两类。有形资产：包括具有固定产能特征的实体资产以及可自由流通的金融资产，这些资产通常可在公司的财务报表中清楚的显现。无形资产：包括各种类型的智慧财产，如专利权、商标、著作权、已登记注册的设计，以及契约、商业机密、数据库、商誉等。能力：指企业建构与配置资源的能力，又可分为组织与个人能力两部份。组织能力：是一种运用管理能力持续改善企业效率与效果的能力。不会随着人事的更迭而有太大的变动，是一项特别值得珍惜与建构的核心资源。组织能力可表现于以下四个不同的层面：业务运作能力、技术创新与商业化能力、鼓励创新合作的组织文化、以及组织记忆与学习上。个人能力：一个企业能取得较佳的竞争优势，往往因为拥有某些关键人物。个人能力可分为与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力、管理能力与人际网络能力。表2-1资源的分类资产有形资产实体资产土地厂房、机器设备金融资产现金、有价证券无形资产品牌/商誉、智慧财产权(商标、专利、著作权、已登记注册的设计)、执照、契约/正式网络、数据库等能力个人能力专业技术能力、管理能力、人际网络组织能力业务运作能力、技术创新与商品化的能力、组织文化、组织记忆与学习资料来源：吴思华，1996，Ｐ102SWOT分析SWOT分析简介SWOT分析是企业在拟订经营策略的过程中常使用的分析工具之一，要决定企业未来的发展方向与目标，需先充分评估企业本身的财务能力、技术能力、市场竞争力与品牌形象、制造能力与成本结构、人力资源及其它策略性资产，因为这些内部条件是企业用来实现策略的资源实力。另一方面，企业的外部环境分析包括了相关科技、经济、政治局势、社会文化与法令政策等变迁、竞争者动态、市场需求潜力与演变、通路的消长等，更是影响企业未来生存枯荣的关键因素(方至民，2000)。内部条件优势劣势外部环境机会威胁图2-4SWOT分析矩阵SWOT分析之策略拟定SWOT分析的内容因不同公司而各有差异，但其重点在于如何利用SWOT的结果拟定未来经营策略，Weihrich(1982)提出了一套SWOTMatrix-A，将内部优势、劣势与外部机会、威胁之相互关系以矩阵方式列出，提供策略拟定时之参考。方至民(2000)则针对SWOT分析的结果，应如何应用在策略研拟、规划有下列说明：优势：1.扩大领先差距2.善加利用优势3.创造新的优势。劣势：1.寻找替代方案2.将弱点中性化，变成不重要3.进行互补合作4.强化弱势。机会：1.积极把握机会，扩大战果2.充分利用优势，掌握机会。威胁：1.避开威胁2.采避险措施3.改变不利的发展。法令规章政府为确保国营事业确实执行任务及配合政府政策，又需兼顾国营事业对社会的义务与责任，对于国营事业从事多角化之目的、方式、金额、时程、执行都有种种的规范与限制。例如在目的方面，除了获利之外，尚需考量政府政策的需要、鼓励民间投资经营、引进新技术或方法等。在时程上除需考虑多角化对企业经营的影响外，尚需考量物价、汇率、经济景气等，再再显示国营事业多角化考量构面的多元与复杂。除了多角化评估因素的多元，国营事业因为动用的是公众资源，在规划、动支、成果等都需受到事业本身、经济部国营会、主管机关，以及行政院之考核列管。加上每笔投资经过层层审核之后，尚需依预算程序执行。国营事业多角化经常遭遇以下困难：(1)时效不易掌握，例如台电参加海外投资等都因投资资金无法及时调动，只能坐失大好的投资机会；(2)常做虚功，投资可行性评估费时费力，但却可能在最后审核关头无法通过，严重打击企业主办同仁之士气，并削弱国营企业寻找新兴获利契机的积极性；(3)投资协议的不确定性，国营事业参与民间投资系以少量的投入，快速扩大企业经营领域，但因国营事业被授予的有限职权，国营事业在与民间事业协议过程，不易做成肯定承诺，增加与民间合资经营的不确定性和困难度。国营事业之相关法规分析综合以上讨论，由于国营事业动用的是国家的资源，所以需接受政府各级机关的监督与管理，但却因此大幅限制国营事业经营企业的弹性与自主性。各项的法令与规范，一方面增加国营事业多角化投资的困难；另一方面，则降低组织搜寻与掌握新兴投资机会的主动性（俞慧芸，1997），本研究小组将国营事业多角化的相关法规，重新整理如下：表2-2国营事业之相关法规分析办法要点国营事业管理法国营事业非经主管机关核准，不得为与业务无关之设备或建筑之支出。预算法政府不得于预算所定外动用公款、处分公有财物或为投资行为。政府大宗动产不动产之买卖或交换，均须依本法之程序为之。职业训练法职业训练机构包括三类：政府机关设立者、事业机构、学校或社团法人等团体附设者、以财团法人设立者。职业训练机构之设立，应经中央主管机关登记或许可；停办或解散时，应报中央主管机关核备。政府采购法为建立政府采购制度，依公平、公开之采购程序，提升采购效率与功能，确保采购品质。本法所称采购指工程之定作、财物之买受、定制、承租及劳务之委任或雇佣等。公平交易法独占事业不得有下列行为：1.以不公平之方法，直接或间接阻碍他事业参与竞争。2.对商品价格或服务报酬，为不当之决定、维持或变更。3.无正当理由，使交易相对人给予特别优惠。4.其它滥用市场之行为。所谓联合行为指事业以契约、协议或其它方式之合意，与有竞争关系之他事业共同决定商品或服务之价格，或限制数量、技术、产品、设备、交易对象、交易地区等，相互约束事业活动之行为。法规限制有别于其它完全竞争的产业，公用事业多具有自然独占（规模报酬递增，平均成本递减）的特性。因此，产业竞争秩序不易自然形成，而需政府管制以确保公众利益。作为一个典型的公用事业，电业的营运需要政府许可，而电力的定价也要由政府保障与限制。在此种特别的权利及义务关系之下，电业如果想要进行其它具有竞争性质的行业时，也必需有特别的考量与限制。特别值得注意的是，关于事业特别法之相关限制与要求，并不因该等公营事业脱离国营身份而解除，是以，本节所探讨之相关议题其影响或更深远。（李淳，1998）事业特别法之规范由于目前的电业为独占经营，在定价以反映成本为原则之下，若电业本身兼营其它具有竞争性的行业时，会有交叉补贴，不公平竞争之疑虑。是故，相关事业特别法均订有禁止交叉补贴之规定，例如电业法第十四条电业需经主管机关之核准，不得经营其它事业。在电业法的修正案中，更进一步要求各种电业之间备有独立会计，以防止交叉补贴。因此，独占公用事业在兼营其它业务以前，必需作好会计制度的调整，以及成本信息的公开透明。其中，又以共同成本分摊，共同资源的内部计价…..等涉及业务成本计算的项目最需明确规范，以排除交叉补贴，不公平竞争之疑虑。公司法之限制现行公司法第十五条规定，公司不得经营登记范围以外之业务。是以从事多角化经营时，亦须符合本条之要件，在登记范围之内方能够之。公平交易法之规范独占事业之规范与差别待遇的禁止公平交易法第十条第一项规定：独占事业不得有下列之行为：1.以不公平之方法，直接或间接阻碍他事业参与竞争。2.对商品价格或服务报酬，为不当之决定、维持或变更。3.无正当理由，使交易相对人给予特别优惠。4.其它滥用市场地位之行为。又同法第十九条第二款规定，事业不得无正当理由，对他事业给予差别待遇。联合行为之禁止依公平交易法第七条规定，所谓联合行为系指事业以契约、协议或其它方式之含意，与有竞争关系之他事业共同决定商品价格或服务报酬，或限制数量、技术、产品、设备、交易对象、交易地区等，相互约定事业活动之行为。各类经营模式法规分析由于公用事业的特性，台湾电力公司在进行多角化业务时，除了国营事业的相关法规之外，还需要额外考量(一)独占事业交叉补贴的禁止；(二)主管机关许可的原则；(三)违反公平交易法之风险，三个构面的限制因素。因此，纯就可行性而言，台电高雄训练中心业务多角化的推动，以公司内部组织型态之多角化经营模式较为可行。所谓公司内部之组织型态，系指以成立事业部或营业单位之方式，在公司的营运架构下进行多角化经营组织型态。此种内部组织依其营业性质又可分为对内营业性质及对外营业性质之单位。此两种业务单位由于其营业性质之不同，因此所面对之管制规范亦有所差异，以下分别论之。对内营业性质之业务单位：系将事业原本委外办理的业务，收回自营。以对内营业性质之业务单位进行多角化经营时，所涉及之法规限制应系各种经营策略中强度较弱的一种型态，盖其所涉及者仅为公司内部之业务分配，并无对外营业行为，且其之各项盈收仍需经决算程序（营业外收入）及审计法规的规则，因此并无脱逸法律监督之危险，但是如此之性质并非意味其完全的不受拘束，以下即就公营事业之管制规范与经济活动之秩序规范二方面分析之。公营事业之管制规范组织上的规范以经济部为例，依据经济部于七十年九月二十四日所颁布之「经济部所属事业组织设置要点」第一条第一项规定，各事业之组织应根据事业经营目的及业务活动而设置或变动。又同一要点第三条第一项规定，当各事业之企业目标或方针发生变更之情形时，其组织应随时调整。根据上述之规定，经济部所属之公营事业因企业目标或方针发生变更而欲实施多角化经营策略时，自得于原有组织之架构下增加对内营业性质之业务单位。不过，依同要点第九条规定，事业因下列之情形欲增设一级单位时，必须报部核定：新增产品数量及设备庞大，原有单位无法容纳必须独立设厂者。业务项目与数量均大量增加，必须设置独立单位者。专业发展单位，其性质特殊，必须设置独立单位者。属A、B二项者，尚需检具详细数字依据。因此，倘若对内营业性质之事业部系属一级单位时，尚需就多角化经营之具体营业项目及其详细数字，报请经济部核定。预算法及行为上之规范关于公营事业之预算法及行为规范方面，由于对内营业性质之营业单位原则上无须增加现有预算，因此并不需要依预算法第三十五条之规定编列投资或新创基金预算。又目前除了上述之组织要点之外，亦无其它之相关法规加以规范，故基本上在现行法的架构下关于预算法及行为上之限制方面，并无对之加以限制的规范存在。事业特别法之管制与市场竞争秩序之规范综观前述可知，目前关于市场竞争秩序之规范架构上，主要系集中于公用事业之管制及独占或不公平竞争方面。因此对于具有公用事业之性质之营业单位，由于一方面未涉及事业外部市场之交易行为，另一方面又与事业之公用事业性质无关，因此原则上亦无相关法规之适用。对外营业性质之业务单位就公营事业之管制法规而言，基本上对外营业性质之业务单位所受到之限制与对内营业性质之业务单位相同。然由于其营业行为涉及事业外部市场，因此关于市场竞争秩序之规范方面其所受到之限制程度要较对内营业性质之业务单位为高，详述如下：事业特别法与公平交易法之限制依前述之分析，若干事业特别法要求事业兼营其它事业者，应有独立之会计，以防止交叉补贴，甚至需经主管机关许可后，方得经营其它事业。公平交易法第二条规定，所谓事业系指公司、独资或合伙、同业公会及其它提供商品或从事交易之人或团体。惟就事业特别法之角度观察，其规范精神应与公平交易法有所不同，目的乃在于避免公用事业不当之营业行为，影响服务之稳定供应，以及经营与公用事业无关之事业，而形成交叉补贴，导致经营效率之降低，因此应与公平交易法之「事业」在解释有所不同。换言之，事业特别法上之「事业」的意义，应采广义解释，包括对外营业性质之营业单位在内，方符合事业特别法之规范精神。因此，成立外营业性质之营业单位时，须具备独力会计外，甚至应事先取得主管机关之许可。然另一方面，依据上述公平交易法之规定，则对外营业单位不属公平交易法所直接规范之客体，其行为仅属事业整体行为之一部，亦属当然。公司法之规范对外营业之营业单位所受之公司法相关限制，主要在于有关公司营业登记项目方面，故其对外营业之事项，须符合公司所登记之营业项目，方为合法。分析比较分析前述之二种多角化模式后可知，就法规限制的角度而言，以内部营业单位之组织型态进行多角化经营时，其优劣势在于：无论系由公营事业之管制规范或经济活动之规范以观，其受限之法规较少，且因二者基本上皆无须编列预算，故皆不用经过立法院议决之程序，仅由经济部核定后即可实施（若须编列固定资产投资预算者则另当别论）。承受公司之业务时，并无审计相关法规及稽察条例之限制。纵因须进行固定资产设备投资而经过预算程序时，则由于并未涉及事业以外之第三人，且属于其本业之内所进行的投资行为，因此姑且不论其实质的目标是否是为遂行多角化经营，至少就形式上之目的而言，相比之下较能令民意机构接受，使其通过的可能性较高。若以对内营业之营业单位为之，尚不受事业特别法之限制。结论：综观以上分析，本公司训练所于82.4.21取得职业训练机构设立证书，92.5.14经济部国营事业委员会函本公司陈报行政院劳工委员会，对于办理公司员工以外人员之训练一案，函覆：同意备查。本公司训练对外业务扩展法规方面，符合相关限制规定，可行性较高。

研究方法研究范围本研究乃针对南部地区职业训练产业，包括公私立训练机构，如南区职业训练中心、中国生产力中心、台糖南区训练中心等之竞争态势，以及其相关业务，如：委训、代训、场地出租等经营业务之发展性，为主要研究范围。而检定业务是行政院劳委会委办，为全国技术性检定业务，其业务范围则不局限于南部地区。研究架构本研究架构主要为法令规章、资源及市场供需三个构面为主，以拟定出台电高雄训练中心未来经营策略，首先法令规章主要探讨政府法令和公司政策，是否对于经营策略的拟定有所限制或规定，再者，资源为探讨台电高雄训练中心现有的有形资源及无形资源，及个人、组织的能力是否足以发展新的经营策略；并从市场供需的角度，探讨市场供给面的竞争情势，和市场需求量，能否有所发展及获利的空间。最后依据法令规章、资源及市场供需三者关系所得之结果，提出台电高雄训练中心未来经营策略及方向。本研究架构详如下图：法规经营策略资源市场供需政府法令法规经营策略资源市场供需政府法令公司政策资产（有形,无形）能力（个人,组织）市场需求市场供给1.电力类职业训练2.委训3.场地出租图3-1研究架构研究流程本研究之流程如下：题目之选定：本组经过多次脑力激荡，从数十个题目讨论、筛选，终于达成共识，定出「台电高雄训练中心未来经营策略之探讨」为本次之研究题目。动机目的：面对电业自由化的风潮及公司经营管理观念的创新下，在台电高雄训练中心积极向外扩展业务之前，需先探讨到底台电高雄训练中心在南部地区职业训练机构产业中的定位如何？是否具有竞争优势？及未来经营策略为何？便成为本研究小组想要探讨的动机。藉由产业分析，了解台电高雄训练中心在产业中的定位；藉由SWOT分析，了解台电高雄训练中心的经营情势；拟定台电高雄训练中心未来的经营策略；提供台电其它训练中心未来经营策略的评估模式。参考文献：对有关本研究主题之理论、文献，包括策略、资源型态、竞争优势分析、产业分析等相关理论依据，进行归纳整理。研究架构：根据以上之探讨，确立本研究之架构与范围。资料搜集：搜集南部地区职业训练机构之相关资料，了解产业现况，同时搜集次级数据及针对目标对象作深度访谈工作，进一步考量职业训练之未来可能发展状况。五力分析：运用Porter提出的五力模式进行数据的整理与分析。SWOT分析：根据分析结果、配合SWOT分析，提出策略方案。效益评估：将选定之策略方案加以分析计算，得到多少效益。策略拟定：根据效益评估结果，提出台电高雄训练中心未来的经营策略，并提出结论与建议。本研究之流程如下：题目选定题目选定动机目的研究架构参考文献五力分析结论与建议策略拟定资料收集SWOT分析效益评估图3-2研究流程研究方式本研究主要乃希望了解职业训练需求与供给对于台电高雄训练中心的影响，探究影响其产业竞争的关键因素以及适切之因应策略，然国内也较少有以特定产业分析架构进行之相关研究，而本研究以Porter五力分析为架构，进行资料收集与分析，来获取丰富的研究发现，并藉以探讨台电高雄训练中心之因应策略，因此，本研究可谓一个探索性的研究。探索性研究通常运用质性研究方法，而质性研究常用的资料收集方法则包括参与或实地观察法、焦点团体访谈、深度访谈法、个案研究法以及文献回顾等（Frankfort-Nachmias&Nachmias,1996;Rubin&Babbie,1995;Wimmer&Dominick,1997）。而一般来说，在进行产业分析时所需的数据，基本上可分为次级数据及初级数据两类，次级数据是指已经存在于某处的信息，可由各种适切之管道取得；初级资料则需以不同方法针对研究相关对象进行数据收集（詹文男，1996）。Porter则指出，与产业相关之资料乃包括两种：公开发表的资料、以及透过产业参与者和观察家访谈所搜集而得的实地资料（Porter，1980）。而本研究即采取次级数据分析与深度访谈两种方法进行，说明如下：产业相关次级资料分析在次级资料的收集部分，一般来说，公开发表的产业相关数据之来源及类型繁多，基本尚可约略分为几类，兹分述如下（Porter，1980：P434-438）：产业研究报告：包括由经济学家或证券公司、顾问公司等所执笔的特定产业之研究报告资料。同业公会出版物：许多产业都有同业公会，而其有时会出版一些详细的产业统计资料。专业杂志：部分产业会有一些专业杂志报导其相关动态，而关于其顾客、配销商、供货商产业等之其它期刊杂志，亦为有用之数据来源。商业出版品：部分商业出版品乃报导相关产业信息，不过其中有许多都是以断断续续而不定期的方式出版，而期刊索引则可帮助获取其书目信息。公司名录与统计资料：藉助公司名录可建立一套完整的产业参与者名单，而一些公司所辑录的信用报告，则可提供一些有用的统计资料。公司文件：许多公司会出版关于公司本身的文件，尤其股票上市公司更常有许多正式文件资料，例如年度报告、公开说明书、股东委托报告等。其它有用的资料尚包括公司高阶经理人之演讲、公司新闻稿、文宣品、广告等。政府资料来源：部分政府单位定期出版包括产业财务信息、产业普查数据等出版品。竞争者之总部或某些设施所在地的报纸等。本研究依五力分析架构，搜集、整理并分析上述国内所编印或发行有关之期刊、报导、书籍、研究报告、各种相关出版品等文献资料。而Porter（1980）指出，研究者应尽力寻找各项公开的可得资料，然而一般研究者常会遇到资料太广、太庞大或无法适用于产业的问题。因此，除了必须要注意每一份数据之来源皆应仔细厘清，亦应对每一数据进行详尽的整理与编目（Porter，1980）。深度访谈至于现场资料搜集的来源部分，Porter指出可以深度访谈进行，对象包括产业本身的参与者、邻近产业的公司与个人（如供货商、承揽商、客户等）、与该产业有接触的服务机构（如产业公会等）、产业观察者（如管理顾问公司、主管机关、研究机构等）（Porter，1980：P439）。以本研究而言，则将访谈产、学等各界人士，包括：（一）二家产业客户，（二）四家产业参与者，（三）一家产业观察者。Wimmer&Dominick（1997）指出，深度访谈（intensiveinterview）或深入访谈（in-depthinterview）的特点包括：一般而言样本较小、能提供关于受访者特定回答之理由的详细背景信息，可获得包括其意见、价值、动机、回忆、经验、感觉等详尽数据、可对于受访者的非语言响应进行长时间的观察、访问时间长，可能持续数个小时、允许访谈者针对不同受访者的响应拟定不同的问题、可能会受到访问情境的影响，而访谈成功与否可能需倚赖访谈者与受访者之间所建立的关系。Porter（1980）则指出，有效的实地访谈虽然费事耗时，但却可大量收集到关键数据（Porter，1980：P442），而其执行需注意之重要事项包括：在访谈正式进行之前，应尽早安排访谈之时间，并事先预备替代受访者；在访谈进行时，则应表明所属机构与身份，于提问时则不可预设立场与答案，亦不可透露访员个人偏好，以免影响回答之公正性；另外，一开始最好不要提出过于敏感之问题（Porter，1980：P442）。详细深度访谈之执行规划如下深度访谈之访谈题纲本研究之访谈问题乃依照研究主题之相关文献数据，配合Porter五力分析架构进行研拟，而由于受限于研究期间及人力，并考虑五力分析所需之产业数据繁复庞杂，无法一一以访谈获取所需之资料，因此本研究先行搜集、整理并检阅相关次级资料，衡量其解释力之完整性之后，拟定六个主要访谈问题简述如下（详细访谈问题请参见附录）：首先，乃关于现有南部地区职业训练机构之竞争与合作的部分，亦即为「现有竞争者的对立态势」相关议题，包括南部地区职业训练机构之间目前、以及未来（公营机构民营化）的竞争状况以及合作计划、各机构的产品或服务之间是否具差异性？您对于这些竞争状况或计划的看法为何？以及，您对于训练机构策略联盟或合并的看法为何？南部地区职业训练服务的未来需求如何？供需是否平衡？一个职业训练机构的建置成本为何？现有竞争者间是否有成本优势或退出障碍？第二部分则为关于开放设立新进的南部地区职业训练机构，亦即为（潜在新进竞争者的威胁）相关议题，包括现有的职业训练机构所提供的产品或服务，是否拥有新进者无法快速达成或仿效之优势？建置一全新职业训练机构的资金需求可不可能造成新加入者的门坎?现有职业训练机构对可能加入的新竞争者之态度或可能采取的手段为何？第三部分则是关于可能取代现有南部地区职业训练机构的方式或服务，（替代品的威胁）相关议题，包括现有职业训练机构其产品或服务的业外竞争者或替代品为何？而这些业外竞争者或替代品在价格或性能上所能提供的替代方案如何？最值得注意的业外竞争者或替代品为何者？它们替代的程度及速度又可能为何？第四部分则关于南部地区职业训练机构的供货商部分，（供货商的议价力量）相关议题，探讨目前职业训练机构的硬件及软件需求为何？与供货商间的关系如何？目前职业训练机构的师资需求如何？与讲师的合作关系为何？未来之相关计划又为何？第五部分则关于南部地区职业训练机构的客户部分，（客户的议价力量）相关议题，主要可分为个人及团体客户两部分，包括您对过去南部地区职业训练机构与客户间的供需关系看法为何？未来开放竞争后之后，这些关系是否可能产生怎样的转变？您的看法如何？另外，并针对「政府力量」所扮演之角色及其与职业训练机构发展之间的关系之议题进行访谈。以上访谈大纲乃针对职业训练机构业者之受访对象为主，至于其它受访者则依其单位或身份之特性，而进行小幅度修正调整，但原则上仍以上述问题为主轴，以符合本研究之需要。访谈进行方式本研究访谈期间由民国92年5月2日起，至民国92年6月2日为止。每次深度访谈皆由研究者亲自前往特定地点面对面进行，并视需要配合一位访员进行录音或记录之协助。在访谈地点方面，基本上以受访者之方便性及意愿为主。访谈时间约为一个小时至两个小时左右，主要以是否获取访谈问题所需之答案作为访谈结束之标准。每次访谈前，研究者则皆先传真或寄送访谈问题大纲，以便受访者能有充分之准备，而正式访谈时，研究者以访谈问题大纲作为主轴进行访谈，并提示访谈过程将全程录音纪录。数据分析方式在访谈数据部分，所有访谈过程皆以录音方式记录所有内容，除非受访者特别提出拒绝之要求。访谈结束后，则于访谈记录转成逐字稿之后，若遇有语意不清楚之处，则先交予受访者过目，以便确定研究者于记录访谈内容时，是否有误解其义之处。而在逐字稿的誊撰部分，本研究在不损及语意呈现的情况下，将受访者之口述内容数据保留原始口语形式，而后再进行数据整理、解读。而本研究乃根据研究目的，配合研究者对于受访者及访谈问题之背景脉络的了解进行分析，于整理出来之文字稿中，厘清与五力分析架构具相关性的关键性说词，据以探讨台电高雄训练中心之五股作用力的现况与变化，以及其与可能的因应策略之间的关系。访谈对象选取本研究在访谈对象的选取部分，包括产、学等各界人士共7人。受访者包括职业训练机构产业本身的参与者，即四家职业训练机构相关人员，以及二家职业训练产业客户，如电力承包商、中区资源回收场厂商等，另外，亦将访谈产业观察者，名单如表：表3-1深度访谈一览表产业对象访谈单位访谈日期访谈对象访谈人产业客户弘键工程公司92.05.22许宏仁（负责人）洪贵忠、颜国俊产业客户中区资源回收场92.05.22许荣灿（第一组组长）洪贵忠、颜国俊产业观察者全景管理顾问公司92.05.23蔡印钟（首席讲师）简福成、何文哲产业参与者南区职业训练中心92.05.22洪瑞勋（股长）简福成、何文哲产业参与者中钢训练中心92.05.29赵立功（组长）洪贵忠、颜国俊产业参与者台电高雄训练中心92.05.29王文麟（副主任）简福成、何文哲产业参与者台糖高雄训练中心92.06.02孙进发（教务组长）洪贵忠、颜国俊简福成、何文哲资料来源：本研究整理制表。

分析讨论本章分成三节来讨论本研究所收集之次级数据以及经由深度访谈所得之数据。第一节是以Porter的五力分析为分析架构，针对搜集到的次级数据以及深度访谈数据进行整理、描述，探讨南部地区职业训练机构产业之五股作用力的现状及其可能变化，并找出台电高雄训练中心在此产业环境中之定位；第二节部分，系以SWOT分析模式，探讨台电高雄训练中心在面对此一产业结构时，其优势、劣势、机会及威胁为何？该如何因应？另外，第三节部分则依具上述两节之分析结果，拟定台电高雄训练中心未来经营策略。南部地区职业训练机构产业分析南部职业训练机构产业之五股作用力供货商的议价力量受训者的议价力量供货商的议价力量受训者的议价力量替代品或服务的威胁新加入者的威胁潜在加入职训机构产业竞争者现有训练机构间的竞争供货商受训者训练服务替代品图4-1南部职业训练机构产业的五股作用力依据前述文献探讨Porter关于五力分析的架构，及本研究所收集之次级数据及访谈所得数据，研究小组将南部地区职业训练机构产业的作用力分为五个部分，并于最后加入政府作用力的探讨，来描述、分析影响南部职业训练机构产业的五股作用力之现况及未来可能发展，兹分述如下：潜在加入职业训练机构之威胁Porter（1980）指出，产业的新加入者，乃会抢走部分资源与部分市场占有率，可能使既有公司之成本攀高、产品售价下跌、相对利润减少。而潜在新进者进入产业所可能造成的威胁，则须视当时的进入障碍以及原有竞争者可能产生的反应而定。而本研究根据研究所需，在「潜在新加入职业训练机构之威胁」此一面向部分，主要探讨以下结构性因素：职业训练机构之规模经济作用：在职业训练机构的经营方面，其所需之资本额虽然不大、但在组织人力及软硬件器材设备各方面亦需达到相当之规模方可运作，一般来讲，规模经济对职业训练产业之作用不大。建置全新职业训练机构的资金需求：对于职业训练产业而言，办理工安、管理类新进者只要租一栋办公大楼、购置相关软硬件设备即可营运，但对于办理技术类新进者，其所需实习设备建置费用相对提高，因此对于建置工安、管理新的职业训练机构的资金需求并不构成进入障碍，但对于建置技术类新的职业训练机构的资金需求即构成进入障碍。现有职业训练产业是否具差异化及拥有他人无法仿效之成本优势：基本上，职业训练产业经营项目大约可分为工安证照类、管理类、计算机类及技术类、其中以技术类之训练涵盖范围甚广，不论在课程设计、软硬件设备及师资阵容等，较具有差异性，也使竞争的对手较无法模仿，造成新进业者进入之障碍。政府政策对新进职业训练产业的考量或可能的管制手段：在职业训练服务产业市场中，主要的业务来源是劳工安全卫生法「第十五条经中央主管机关指定具有危险性机械或设备之操作人员，雇主应雇用经中央主管机关认可之训练或经技能检定之合格人员任之。」也就是从事具有危险性机械或设备之操作人员必须取得相关证照，因此构成职业训练机构庞大的商机，而从事上述之训练必须依法取得设立职业训练机构及经过劳委会职训局评鉴通过设立技术士技能检定场所，因此最大的进入门坎为取得合法设立职业训练机构及经评鉴通过之技术士技能检定场所。对一个新的进入者而言，诸如资本设备的投入、人才的培养、技术经验的累积及获得设立职业训练机构及经评鉴通过之技术士技能检定场所等，无形之中已建立极高的进入门坎，况且以国内目前景气低迷的现象，愿意投资加入竞争的可能性并不高。从以上分析职业训练机构之规模经济对潜在新加入职业训练机构之作用不大，建置全新职业训练机构的资金需求对潜在新加入职业训练机构之作用视开办职类而定，现有职业训练产业是否具差异化及拥有他人无法仿效之成本优势对潜在新加入职业训练机构已造成新进业者进入之障碍，政府政策对新进职业训练产业的考量或可能的管制手段对潜在新加入职业训练机构已构成新进业者极高的进入门坎。兹将潜在加入职业训练机构之威胁整理如下：表4-1潜在加入职业训练机构之威胁项目新加入职业训练机构之障碍是否构成进入之障碍1规模经济作用作用不大2建置职训机构的资金需求工安管理类小、技术类大3职训机构是否具差异化构成进入之障碍4政府政策的管制手段构成进入之障碍现有南部地区职业训练机构之间的竞争态势南部地区职业训练机构之现况职业训练是一种具有立即效果的教育措施，系针对就业或工作需要，及特定目的而实施的教学活动。期目的在配合国家中短程人力，以配合国家之工业升级。除此之外，职业训练可解决就业结构改变所造成的失业问题，使失业者获得转业所需之新知识与新技能。同时，在职者亦可通过职业训练，获得工作岗位上的新知识与新技能，以增加生产力。就其对象而言，职业训练除了针对青少年施以基本的知识与技能之养成训练外，更可扩大为成人之专精与进修之训练。根据劳委会职训局数据显示，高雄市、高雄县、屏东县地区拥有的职业训练资源相当丰沛。目前，政府所属的职业训练单位计有3个，提供的职业训练至少涵盖35个职类，训练容量则可以达到1000人以上。民间团体设置的职业训练单位计有14个，提供的职业训练涵盖25个职类以上，训练的容量可以达到1200人。各职训中心有其擅长训练的业务范围，如南区职训中心以专长培养及转业训练与第二专长训练为主，工业安全卫生协会则以工业安全及专业技术为主…..等，其开课内容有三类，以工业安全、管理知识、专业技术等三类为主，且各职训中心有其市场知名度，当然部分市场会有重迭之虞，不过整体竞争态势应可说壁垒分明。以南部七家训练机构为例，其91年度开班情形如下：表4-2南部训练机构开班统计表类别职训中心工业安全管理知识专业技术班数人数班数人数班数人数南区职训中心006240461101中国生产力中心1086480724320工业安全卫生协会1207200金属研究中心8450405633604240高雄市起重机协会1247440中国劳工安全卫生协会1267560台糖训练中心91804222507201合计5713390017610290571542注：1、本表资料，根据六个职训中心网上资料予以汇整估算。2、无确定人数所开之训练班别，每班以60人估算。3、本表台糖训练中心所开班别，以委托训练为主，不包括员工内部训练。依据上表其中工业安全类是目前各训练机构的重点课程之一，每年提供571个班别，约有33900人次的训练机会；再者是管理类的训练课程，每年提供176个班别，约有10290人次的训练机会，该数据未包括管理顾问公司所开之班别；由上述统计资料，工业安全类及管理类市场竞争颇为激烈。相对于专业技术的训练就比较少，一般以南区职训中心为主，每年约有50个班别，只提供1341人次的训练机会，弘键工程负责人许宏仁表示，国内比较缺乏的训练为电力类专业训练，以弘键工程派赴日本昭和公司训练之员工为例，含薪水食宿费用须高达60万元，成本相当高，造成国内厂商负担，极期待台电能有对外训练课程，以降低训练费用，并提升国内电力技术技能。职业训练之市场需求为因应产业结构转型，及提升国家竞争力，事业单位必须不断的培育人力，劳工亦必须不断的学习，始能因应经济的快速变动及知识经济时代的来临。近年来失业率大幅攀升，且信息发展快速，为了跟上时代的脉动，让许多人不得不持续性的学习，甚至有人未雨绸缪学习第二专长，尤其计算机信息、工安环保、语文等职业训练的课程，以台糖公司训练中心为例，教务组长孙进发先生表示，糖训近几年实训量大幅成长，去年更高达91%，显示职业训练需求持续增加。依劳委会职训局「职业训练实况调查摘要」报告指出，八十九年全年公民营事业单位全年职训支出124亿元，其中公营事业单位16亿元，民营事业单位107亿元，总训练人数达366万8千人次。再者，政府为落实专业分工，积极推动专业证照政策，为的是提升国人专业素养，目前检定职业种类约116种，91年参加检定人数约48万人，然为因应多元化社会，检定职类仍不断的增加。依据行政院劳委会职训局所公告资料如下表表4-3技能检定人数统计表类别年度检定职类（类）参加检定人数（人）取的合格证照数（张）89年度11658128425665890年度11956442730043291年度126482053251535台电高雄训练中心目前检定业务有配电线路装修、配电电缆装修、输电架空线路装修、输电地下电缆装修、变电设备装修及用电设备检验等六职类，92年度预估参加检定人数有4270人，有一定市场需求。职业训练机构之建置成本职业训练其规模可大可小，这可由街上补习班林立，可窥知一二，例如要成立一家训练机构其建置成本可大可小，以工业安全类为例，成立一家工安训练机构所需实习设备约略一百万元（南区职训中心洪瑞勋股长）。然要成立颇具规模的训练机构（如南训、生产力中心、工业安全卫生协会等），因政府要求条件较为严格，其投入之资金成本就有很大的差异；详察训练机构其最大资金