准时生产方式课件

JIT

准时生产方式江西理工工业工程汤绍丽JIT

准时生产方式江西理工工业工程汤绍丽内容纲要产生背景及思想哲理特征及目标案例分析实施条件总结拉式生产系统内容纲要产生背景及思想哲理特征及目标案例分析实施条件一、JIT产生背景及思想哲理产生背景

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。

一、JIT产生背景及思想哲理产生背景产生背景JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。产生背景JIT生产方式在推广应用过程中，经过出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进什么是浪费？按照丰田公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进什么是浪费？凡是超出增基本思想只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。展开来说，就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT是一种理想的生产方式，原因有二：1、设置了一个最高标准一种极限即“零”库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存‥‥这是一个无限循环的过程。

基本思想只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。展开来说，准时生产方式课件哲理消除一切无效的劳动与浪费有效降低采购、物流成本重视全面质量管理市场竞争中不懈追求尽善尽美重视客户的个性化需求哲理重视人的作用重视对物流的控制哲理消除一切无效的劳动与浪费有效降低采购、物流成本重视全面质二、特征与目标JIT是什么JIT是做什么的JIT是一种管理哲学消除浪费（时间、库存、废品）拉动系统暴露问题和瓶颈实现流水线生产JIT要求什么JIT的假设是什么员工参与稳定的环境（稳定的计划）工业工程/基础持续改进全面质量控制小批量二、特征与目标JIT是什么JIT是做什么的JIT是一种管理哲特征1、JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。2、JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。特征1、JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量特征3、JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。4、JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。特征3、JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输特征5、JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。6、JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。特征5、JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔目标最终目标：最大限度地获取利润彻底消除浪费消除产品缺陷（废品、次品）消除超额制造和提前生产消除产品具有的过剩功能清楚多余的操作（改善生产工艺和操作方法）消除任何等待（停工待料、设备故障、计划不周消除多余搬运改善物流系统实现定置管理消除积压的库存目标最终目标：最大限度地获取利润彻底消消除产品缺陷消除超额制三、拉式生产系统拉动系统是精益生产方式的基本特征

—生产系统之外，市场需求拉动企业生产 —生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式 —主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）三、拉式生产系统拉动系统是精益生产方式的基本特征推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2推动式管理的特点推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2拉动式管理的特点拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统工序1工序2工序3总装计划订单拉动式系统推动式与拉动式的比较工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。2

拉动式方法在生产制造过程中的具体运用

以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。3以主机厂拉动协作配套厂生产。4以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序看板管理生产均衡化后工序领取缩短作业更换时间生产同步化生产批量极小化JIT标准作业设备配置多面手少人化自动化适时适量弹性作业人数质量保证降低成本_彻底排除浪费获取利润JIT构造体系最终目标基本目标基本子目标基本手段四、JIT实施条件看板管理生产均衡化后工序领取缩短作业更换时间生产同步化生产批

实现“准时化生产”的方式

方法：流程化

基础：生产节拍

工具：看板一个流整流化信息传递的工具标准化少人化准时化生产生产计划制造阶段前提：均衡化生产生产计划生产组织生产现场控制四要素

实现“准时化生产”的方式

方法：流程化基础：生产节拍生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产生停滞时间原因一个流整流化生产节拍物流效率流程化生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产1、生产均衡化在JIT看来，产生库存浪费的一大主要原因是生产过多或过早。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。JIT的方式是以天或者更小的时间单位组织计划，在这个单位计划内安排混流生产，在这个计划时间内安排混合生产计划，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源。1、生产均衡化在JIT看来，产生库存浪费的一大主要原因是生产传统的按月计划生产按天的均衡化生产按小时的均衡化生产传统的按月计划生产按天的均衡化生产按小时的均衡化生产2、生产均衡化在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节怕内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。2、生产均衡化在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业2、生产同步化生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行，产品被连续的生产出来。旨在消除在制品库存2、生产同步化生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工案例某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300个在制品，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19＋1=5701个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191个产品后就可发现漏水现象，如采用JIT生产，工序间在制品数减为1，则最早在第20个就会发现质量问题。仍以上例为例，若平均工序加工时间为3分钟，则首件成品完成的时间依次为17103分钟，573分钟，和60分钟。工序间物料所占用的空间和生产资金也和300，10，1成比例。因此准时制生产方式，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。案例某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工生产同步化----一个流一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。生产同步化----一个流一个流生产，即各工序只有一个工件在流生产同步化----一个流加工1小时10天一批生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最先生产的产品在10天零1小时后才能使用10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映生产同步化----一个流加工1小时10天一批生产周期生产同步化----一个流加工1小时1小时一批生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映最先生产的产品在2小时后就能使用生产同步化----一个流加工1小时1小时一批生产周期生产同步化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAAAAA有滞留生产同步化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAA一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备XX轿车焊装车间通过学习准时化生产管理，推行“拉动式”生产，将四门两盖工段的大批量生产改善为小批量生产。一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标

烘干炉车门器具及储备72辆份后盖器具及储备36辆份前后盖吊具各27个车门吊具过量生产导致大量的资金被积压。在制品过多，造成质量衰减。工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管理问题。一个流案例----XX轿车焊装车间前盖器具及储备36辆份采用单品种、大批量的压合和烘干方式。每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干下一品种。在制品多，烘干炉的储备是车门72辆份、前盖和后盖各36辆份。占用工位器具多，四门两盖占用的工位器具共64个。占地面积大，共占用面积126米2。生产操作人员多达16人。烘干炉车门器具及储备72辆份后盖器具及储备36辆

烘干炉专用位备用位冲压品种的生产按小时的生产数量进行。烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具；前后盖在制品储备减少到6辆份；减少占地面积，优化作业人员7人。一个流案例----XX轿车焊装车间烘干炉专用位备用位冲压品种的生产按小时的生产数改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。3、小批量生产，很容易保证质量。4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。一个流案例----XX轿车焊装车间改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化

储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前7264168154改善后12269270四门两盖工段各项指标改善前后对比一个流案例----XX轿车焊装车间储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前生产同步化----整流化将中段工序交给外部厂家生产的弊端自制机械加工研磨总装外协热处理电镀分装1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日准备时间１１日机械加工热处理研磨电镀分装总装1日1日1日1日1日1日使用廉价的设备在内部生产准备时间6日生产同步化----整流化将中段工序交给外部自制机械加工研磨总生产同步化----整流化ＢgfedcbabdgcefahjlkiomnpＡＣＤ乱流的问题点：8:0017:00cd●●●●●●●●b●●●●●●●●●●●●●●●●振幅●●●●●●●●●●●●●●●ae8:0017:00f振幅●●●●eg●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大生产同步化----整流化Ｂgfedcbabdgcefahjl生产同步化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgefjlkiomnpdbcaＡＢＣＤ准时化生产同步化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgef生产同步化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化Ａ工位在制品ＢＣ工位Ｂ工位材料在制品Ａ在制品Ｃ完成品Ａ工位Ｂ工位Ｃ工位材料完成品每个工位之间都有在制品生产同步化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。流程化案例----X齿轮车间整流1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积453、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）流程化案例----X齿轮车间整流3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。（三）改善措施1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取消转运车。3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。流程化案例----X齿轮车间整流（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调（四）改善效果

1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作业面积90平方米。流程化案例----X齿轮车间整流（四）改善效果

1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。流程化案例----X齿轮车间整流2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率，降低产品成本。41%60%80%74%64%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1234平均改善后改善前流程化案例----X齿轮车间整流3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负3、生产节拍是指一个产品所需的时间生产节拍=每天的正常生产额定时间/每天所需完成的产品数3、生产节拍是指一个产品所需的时间3、生产节拍-----标准化----通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行改善。----不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时间、相同的操作顺序，生产出相同质量的产品。----在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。标准化的作用及意义作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间等待作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间作业延迟“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”3、生产节拍-----标准化----通过标准作业可以发现作业少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。少人化的目的：（1）可以根据生产数量的变化增减人员（2）进一步把改善与效果联系起来追求没有等待的作业状态3、生产节拍-----少人化准时化少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹3、生产节拍-----少人化实现准时化在必要时间生产必要数量的产品人员移动产品移动设备移动同一节拍内联系方式多品种混流方式不同节拍的集合方式追求满负荷3、生产节拍-----少人化实现准时化人员移动产品移动设备移水盒子与侧围班工位优化

---某焊装车间少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化学习准时化生产理念，推行一个流生产方式，不断改善，减少中间在制品储备，减少工序转移的浪费。Q前端板H前端板右门槛子装修线H右后侧围Q左后侧围Q右后侧围胶保温箱Q左侧围总成螺柱焊螺柱焊H左侧围总成H右侧围总成螺柱焊H左侧围内板H右侧围内板Q右侧围总成Q左侧围内板Q压合模Q压合模Q右侧围内板防通火道89101112座座H压合模H压合模主焊线H左后侧围左C柱右C柱座座座座左门槛子包裹架Q前端板左B柱点焊左A柱二氧左B柱二氧右A柱点焊右A柱点焊右B柱点焊左B柱二氧左A柱二氧座点座点座点座点水盒子与侧围班工位优化

---某焊装车间少人化案例----某水盒子与侧围班工位优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化优化前，侧围班共有24个工位，员工31名，工位器具111个，搬运工件距离长，增加了无效劳动。将左右A立柱、左右B立柱、左右C立柱、座点设备、左右门槛、包裹架、水盒子等10个工位移动到侧围班与前轮罩班。工位优化后，侧围班现有14个工位，现有员工13名；优化人员14名，转到别的班组4名；工位器具现有44个，减少69个，工位布局更加科学合理，搬运距离明显缩短，工序间实现了一个流的生产，并减少占地面积360平方米，用于建设培训基地，为进一步改善积累了经验水盒子与侧围班工位优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班侧围水盒子班改善前后山积表对照节拍：510节拍：510改善前，工位平均操作时间为3分17秒，和车间节拍8分30秒相差很大，普遍没有达到满负荷。工位之间劳动量分配也不均衡。共有23名操作人员。改善后，工位平均操作时间与节拍基本接近，劳动量分配均衡。人员减少至12名。少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化侧围水盒子班改善前后山积表对照节拍：510节拍：510改善前67个44个原有原有111个原有296件245件51件原有侧围班工位器具优化统计

侧围班在制品优化统计减掉现有现有减掉原有111现有44原有296现有51减掉67减掉245工位器具与在制品优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化67个44个原有原有111个原有296件245件51件原有侧1.减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺畅，形成了准时化生产。2.减少工位之间无效走动，搬动次数大幅度减少。操作者的劳动生产率有了很大提高。3.促进岗位之间的流动，提高工人的多岗位操作技能。4.运输造成的表面件缺陷不再发生，品质提高。5.岗位合并下来的操作者，支援西区某车的生产。6.节约的面积用于培训基地。工位优化—学习准时化生产理念少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化1.减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺畅，看板的历史【当时的背景】缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程领取（５台单位）顺序计划ＫＡ后补充生产后工程牵引超市方式设备看板领取看板4、看板看板的历史【当时的背景】缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程4、看板-----看板的作用１．搬运指示与生产指示懂得优先顺序实现准时化生产的道具要懂得[必要的物品、必要的时间、必要的量]storeＡ线ＡＡBC生产这个BCBCＡＡＡＡＡＡ4、看板-----看板的作用１．搬运指示与生产指示懂得优先顺要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产过量、搬运过量的管理实现准时化生产的道具线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ生产这个Ａ4、看板-----看板的作用要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产线的进度管理实现准时化生产的道具4、看板-----看板的作用线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]3.改善的道具・减少事故发生、异常问题的改善实现准时化生产的道具4、看板-----看板的作用线BCＡＡ周期长⇒改善欠品ストア要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]3.改善的道具・4、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化1.量的平均化时间量时间最大値最小値量平准化4、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合4、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化2.种类的平均平准化CABCABCABCABCAB月倒班CBA日時間分细化观察标准月4、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合工序内看板信号看板看板领取看板工序间领取看板外协领取看板生产指示看板看板的种类4、看板-----看板的种类工序内看板信号看板看板领取看板工序间领取看板外协领取看板生产生产指示看板有时也被称为“准备看板”或“生产看板”。领取看板：生产指示看板：4、看板-----看板的种类生产指示看板有时也被称为“准备看板”或“生产看板”。领取看板4、看板-----看板的种类生产线存放位置供货厂家名称零件号零件名称供货厂家编号零件物流代码进货物流门代码盛装数量看板编号条形码工序间领取看板示例生产线存放位置代表总装车间供货厂家名称零件号零件名称内物流储存区域位置零件物流代码进货物流门代码外协领取看板示例4、看板-----看板的种类生产线存放位置供货厂家名称零件号后工序向前工序领取仅生产和制造被后工序取用的数量没有看板就不生产和搬运看板必须附在实物上不合格品永不往下工序送前工序按收到看板的顺序进行生产看板的运行规则4、看板-----看板的运行规则后工序向前工序领取仅生产和制造被后工序取用的数量没有看板就不后工序向前工序领取规则：后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品。附加规则：⑴如果没有看板，领取一概不能进行。⑵超过看板枚数的领取一概不能进行。⑶看板必须附在实物上。4、看板-----看板的运行规则后工序向前工序领取规则：后工序必须在必需的时候，只按所必需的4、看板-----看板的循环后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（注意：每副托盘里附有一枚看板），并将这些看板放入看板接受箱搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接受箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放在存放场，以便后工序的搬运工随时领取使用看板的八个步骤4、看板-----看板的循环后工序的搬运工把所必需的数量的领4、看板-----看板的循环⑦前工序（机械加工工序）后工序（装配线）④①领取看板箱生产指示看板⑥看板接受箱⑤②生产指示看板⑧领取看板领取看板及实物③存放场使用两种看板的各个阶段4、看板-----看板的循环⑦前工序（机械加工工序）后工序（汽车厂内看板和实物的流动领取看板的流向产品实物的流向生产指示看板的流向原材料供货厂家铸造工序零部件加工工序零部件组装工序最终装配线4、看板-----看板的循环汽车厂内看板和实物的流动领取看板的流向产品实物的流向生产指示看板循环1.后工位使用半成品A时，将领取看板放入看板箱。2.配货人员回收看板，去前工位领取；配送人员取下半成品A的生产指示看板，按顺序放到生产指示看板箱内；将领取看板附在半成品A箱上，一同送往后工位。3.前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产；生产完一箱半成品A后，将生产指示看板附在A箱上；将附有生产指示看板的半成品A放至半成品存放区。4、看板-----看板的循环ＡC前工位Ａ半成品ＡC后工位产成品原材料半成品BBＡCＡＡ看板箱Ａ看板循环1.后工位使用半成品A时，将领取看板放入看板箱。4、B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3A社B社C社…１２１２１２１２１２１２１２３外协看板循环出厂将看板放回看板室将空箱放回仓库将带看板的部品装入物流车送货入厂登记送入集货区卸货送至生产线看板回收看板厂家分类空箱回收B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3B-1-1B-2-14、看板-----看板的张数计算看板总数量N=A+B+C+D生产线生产线在制品数量BBCBCBCＡＡ内物流库存数量A看板室未发出的看板数量C协作配套厂家持有看板数量D4、看板-----看板的张数计算看板总数量N=A+B+C+D4、看板-----看板的张数计算外协零件领取看板循环数量的计算方法看板循环数量=日使用数量×（器具盛装数量+安全库存）a×(c+1)b以看板循环为1-8-3为例：以上公式中a、b、c分别指：1（a）—8（b）—3（c）代表一天每天送货8次生产厂在3个位置使用看板：装配线、看板室、内物流存储区4、看板-----看板的张数计算外协零件领取看板循环数量的计4、看板-----看板的张数计算安全在库小时数转换成天数1天16小时白班8小时（0.5天）4小时为0.25天，2小时为0.13天夜班8小时（0.5天）8小时为0.5天，16小时为1天4、看板-----看板的张数计算安全在库小时数转换成天数1天4、看板-----看板的张数计算看板循环张数计算示例看板循环张数=200×201×(3+1)8假设日使用量为200/日，零件A的看板循环为1-8-3，安全在库为4小时，零件盛装数量为20，则其看板循环张数为：（+0.25）=7.5张，取整后为8张4、看板-----看板的张数计算看板循环张数计算示例看板循环4、看板生产方式总结看板生产方式1.看板以持有基准库存为前提，从初始就没打算实现零库存。2.因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生产的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，所以看板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以用电传传过来，所以只要用它就行。3.若生产线上混流品种过多，看板种类也需要经常变动，这种情况下看板生产方式就没有优势。4.如果生产顺序根据ERP生产计划作依据，当生产不稳定，出现突发情况时结合看板生产方式可以避免不正常库存。4、看板生产方式总结看板生产方式1.看板以持有基准库存为前提如何实施JIT实施过程实行全面质量管理

尽力实现“零缺陷”进而实现“零库存”

进行准备工作

高层的支持人员培训

对现行系统进行分析

找出缺陷与不足明确改进目标工艺和产品设计

采用标准件降低复杂性

不断改善理想化目标永不停止使供应商成为JIT系统的一部分保证及时性保证可靠性

如何实施JIT实施过程实行全面质量管理进行准备工作对现行五、案例—嘉陵股份有限公司公司概况“嘉陵”摩托车是全国第一品牌100多个车型，年产200万辆摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存推行JIT的主要做法多品种作业加强人本、物流管理追求尽善尽美：“六零”管理五、案例—嘉陵股份有限公司公司概况采用JIT之后的效果成效向按需生产模式转换适应市场需求按照订单生产产品质量有所提高成车交验合格率提高10%以上良好的声誉和经济效益

降低成品与生产资金占用库存比前两年分别降低205.1%120%生产资金占用分别降低56.49%44.08%人员精简，费用降低按岗定人成品车间3原有150人精简了近1/3生产能力得到充分利用一人多岗一专多能激发员工工作热情采用JIT之后的效果成效向按需生产模式转换产品质量有所提高出版上的准时生产

——亚马逊的“即需即印”

浙江工商大学工商管理学院81亚马逊用“即需即印”来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书。对于大量印刷的“热门”书籍同样会带来利益。出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书商不用超量订货，从而不会发生退货成本。存货减少再次印刷准备成本降低，每次印刷批量下降接近单次印刷出版上的准时生产

——亚马逊JIT的应用—海尔物流·Text一流三网零距离零库存零运营成本三个JITJIT的应用—海尔物流·Text一流三网一流三网--物流管理“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。Text一流三网--物流管理“一流”是以订单信息流为中心；Text零距离零库存零运营成本以市场链为纽带重构业务流程商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。Text--终极目标零距离零库存零运营成本以市场链为纽带重构业务流程Text--零距离零库存零运营成本ERP+CRM：快速响应客户需求“前台一张网，后台一条链”前台的一张网是海尔客户关系管理网站()，后台的一条链是海尔的市场链Text--终极目标零距离零库存零运营成本ERP+CRM：快速响应客户需求Tex零距离零库存零运营成本CIMS+JIT：海尔e制造现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。而由于JIT的实现，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。Text--终极目标零距离零库存零运营成本CIMS+JIT：海尔e制造Text-三个JIT--库存管理JIT采购JIT配送JIT分拨物流Text三个JIT--库存管理JIT采购TextJIT采购目前通过海尔的BBP（电子商务采购）采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购TextJIT采购目前通过海尔的BBP（电子商务采购）采购平台JIT配送货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送TextJIT配送货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用JIT分拨物流生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。TextJIT分拨物流生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成零距离零库存零运营成本订单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。Text--终极目标零距离零库存零运营成本订单信息流驱动：同步并行工程Text-零距离零库存零运营成本零距离、零库存——零运营资本海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。Text--终极目标零距离零库存零运营成本零距离、零库存——零运营资本Text-零距离零库存零运营成本以市场链为纽带重构业务流程商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。Text--终极目标零距离零库存零运营成本以市场链为纽带重构业务流程Text--

流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。TextText展望加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。Text展望加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将总结高效率、低成本的物流运输方式与供应商长期、可靠的伙伴关系123严格拉动的概念以最终需求为起点，由后道作业向前道作业按看板所示信息提取材料，前道作业按看板所示信息进行补充生产。要求供应商小批量、高频率运送，但是小批量、高频率运送将会增加运输成本，为了降低运输成本，及时管理方法要求积极寻找集装机会。另外，需要采用使小批量物品的快速装卸变得容易的设备。要求供应商在需要的时间提供需要的数量和质量的产品；即供应商以小批量、要求的频率进行运送，严格遵守交货时间。同时要求产品质量相对稳定，保证最终产品的质量。实施时应注意的问题总结高效率、低成本的物流运输方式与供应商长期、可靠的伙伴关系重视人力资源的开发和利用45决策层的支持及时管理方法视库存为企业负债，认为库存是浪费。采用及时管理方法要求对企业整个体系进行改革，甚至重建，这需要大量的投资和花费很多时间，也存在着较大的风险。包括对员工进行培训，使其掌握多种技能，成为多技能工人；同时要求给予作业现场员工处理问题的责任，做到不将不良产品移送给下道作业，确保产品的质量，做到零缺陷。重视人力资源的开发和利用45决策层的支持及时管理方法视库存为成功因素与未来发展JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。成功因素与未来发展JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把成功因素与未来发展JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。成功因素与未来发展JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入成功因素与未来发展丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。成功因素与未来发展丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不JIT

准时生产方式江西理工工业工程汤绍丽JIT

准时生产方式江西理工工业工程汤绍丽内容纲要产生背景及思想哲理特征及目标案例分析实施条件总结拉式生产系统内容纲要产生背景及思想哲理特征及目标案例分析实施条件一、JIT产生背景及思想哲理产生背景

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。

一、JIT产生背景及思想哲理产生背景产生背景JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。产生背景JIT生产方式在推广应用过程中，经过出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进什么是浪费？按照丰田公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进什么是浪费？凡是超出增基本思想只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。展开来说，就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT是一种理想的生产方式，原因有二：1、设置了一个最高标准一种极限即“零”库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存‥‥这是一个无限循环的过程。

基本思想只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。展开来说，准时生产方式课件哲理消除一切无效的劳动与浪费有效降低采购、物流成本重视全面质量管理市场竞争中不懈追求尽善尽美重视客户的个性化需求哲理重视人的作用重视对物流的控制哲理消除一切无效的劳动与浪费有效降低采购、物流成本重视全面质二、特征与目标JIT是什么JIT是做什么的JIT是一种管理哲学消除浪费（时间、库存、废品）拉动系统暴露问题和瓶颈实现流水线生产JIT要求什么JIT的假设是什么员工参与稳定的环境（稳定的计划）工业工程/基础持续改进全面质量控制小批量二、特征与目标JIT是什么JIT是做什么的JIT是一种管理哲特征1、JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。2、JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。特征1、JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量特征3、JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。4、JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。特征3、JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输特征5、JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。6、JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。特征5、JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔目标最终目标：最大限度地获取利润彻底消除浪费消除产品缺陷（废品、次品）消除超额制造和提前生产消除产品具有的过剩功能清楚多余的操作（改善生产工艺和操作方法）消除任何等待（停工待料、设备故障、计划不周消除多余搬运改善物流系统实现定置管理消除积压的库存目标最终目标：最大限度地获取利润彻底消消除产品缺陷消除超额制三、拉式生产系统拉动系统是精益生产方式的基本特征

—生产系统之外，市场需求拉动企业生产 —生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式 —主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）三、拉式生产系统拉动系统是精益生产方式的基本特征推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2推动式管理的特点推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2拉动式管理的特点拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统工序1工序2工序3总装计划订单拉动式系统推动式与拉动式的比较工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。2

拉动式方法在生产制造过程中的具体运用

以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。3以主机厂拉动协作配套厂生产。4以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序看板管理生产均衡化后工序领取缩短作业更换时间生产同步化生产批量极小化JIT标准作业设备配置多面手少人化自动化适时适量弹性作业人数质量保证降低成本_彻底排除浪费获取利润JIT构造体系最终目标基本目标基本子目标基本手段四、JIT实施条件看板管理生产均衡化后工序领取缩短作业更换时间生产同步化生产批

实现“准时化生产”的方式

方法：流程化

基础：生产节拍

工具：看板一个流整流化信息传递的工具标准化少人化准时化生产生产计划制造阶段前提：均衡化生产生产计划生产组织生产现场控制四要素

实现“准时化生产”的方式

方法：流程化基础：生产节拍生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产生停滞时间原因一个流整流化生产节拍物流效率流程化生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产1、生产均衡化在JIT看来，产生库存浪费的一大主要原因是生产过多或过早。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。JIT的方式是以天或者更小的时间单位组织计划，在这个单位计划内安排混流生产，在这个计划时间内安排混合生产计划，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源。1、生产均衡化在JIT看来，产生库存浪费的一大主要原因是生产传统的按月计划生产按天的均衡化生产按小时的均衡化生产传统的按月计划生产按天的均衡化生产按小时的均衡化生产2、生产均衡化在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节怕内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。2、生产均衡化在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业2、生产同步化生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行，产品被连续的生产出来。旨在消除在制品库存2、生产同步化生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工案例某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300个在制品，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19＋1=5701个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191个产品后就可发现漏水现象，如采用JIT生产，工序间在制品数减为1，则最早在第20个就会发现质量问题。仍以上例为例，若平均工序加工时间为3分钟，则首件成品完成的时间依次为17103分钟，573分钟，和60分钟。工序间物料所占用的空间和生产资金也和300，10，1成比例。因此准时制生产方式，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。案例某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工生产同步化----一个流一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。生产同步化----一个流一个流生产，即各工序只有一个工件在流生产同步化----一个流加工1小时10天一批生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最先生产的产品在10天零1小时后才能使用10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映生产同步化----一个流加工1小时10天一批生产周期生产同步化----一个流加工1小时1小时一批生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映最先生产的产品在2小时后就能使用生产同步化----一个流加工1小时1小时一批生产周期生产同步化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAAAAA有滞留生产同步化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAA一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备XX轿车焊装车间通过学习准时化生产管理，推行“拉动式”生产，将四门两盖工段的大批量生产改善为小批量生产。一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标

烘干炉车门器具及储备72辆份后盖器具及储备36辆份前后盖吊具各27个车门吊具过量生产导致大量的资金被积压。在制品过多，造成质量衰减。工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管理问题。一个流案例----XX轿车焊装车间前盖器具及储备36辆份采用单品种、大批量的压合和烘干方式。每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干下一品种。在制品多，烘干炉的储备是车门72辆份、前盖和后盖各36辆份。占用工位器具多，四门两盖占用的工位器具共64个。占地面积大，共占用面积126米2。生产操作人员多达16人。烘干炉车门器具及储备72辆份后盖器具及储备36辆

烘干炉专用位备用位冲压品种的生产按小时的生产数量进行。烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具；前后盖在制品储备减少到6辆份；减少占地面积，优化作业人员7人。一个流案例----XX轿车焊装车间烘干炉专用位备用位冲压品种的生产按小时的生产数改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。3、小批量生产，很容易保证质量。4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。一个流案例----XX轿车焊装车间改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化

储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前7264168154改善后12269270四门两盖工段各项指标改善前后对比一个流案例----XX轿车焊装车间储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前生产同步化----整流化将中段工序交给外部厂家生产的弊端自制机械加工研磨总装外协热处理电镀分装1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日准备时间１１日机械加工热处理研磨电镀分装总装1日1日1日1日1日1日使用廉价的设备在内部生产准备时间6日生产同步化----整流化将中段工序交给外部自制机械加工研磨总生产同步化----整流化ＢgfedcbabdgcefahjlkiomnpＡＣＤ乱流的问题点：8:0017:00cd●●●●●●●●b●●●●●●●●●●●●●●●●振幅●●●●●●●●●●●●●●●ae8:0017:00f振幅●●●●eg●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大生产同步化----整流化Ｂgfedcbabdgcefahjl生产同步化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgefjlkiomnpdbcaＡＢＣＤ准时化生产同步化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgef生产同步化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化Ａ工位在制品ＢＣ工位Ｂ工位材料在制品Ａ在制品Ｃ完成品Ａ工位Ｂ工位Ｃ工位材料完成品每个工位之间都有在制品生产同步化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。流程化案例----X齿轮车间整流1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积453、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）流程化案例----X齿轮车间整流3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。（三）改善措施1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取消转运车。3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。流程化案例----X齿轮车间整流（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调（四）改善效果

1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作业面积90平方米。流程化案例----X齿轮车间整流（四）改善效果

1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。流程化案例----X齿轮车间整流2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率，降低产品成本。41%60%80%74%64%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1234平均改善后改善前流程化案例----X齿轮车间整流3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负3、生产节拍是指一个产品所需的时间生产节拍=每天的正常生产额定时间/每天所需完成的产品数3、生产节拍是指一个产品所需的时间3、生产节拍-----标准化----通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行改善。----不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时间、相同的操作顺序，生产出相同质量的产品。----在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。标准化的作用及意义作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间等待作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间作业延迟“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”3、生产节拍-----标准化----通过标准作业可以发现作业少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。少人化的目的：（1）可以根据生产数量的变化增减人员（2）进一步把改善与效果联系起来追求没有等待的作业状态3、生产节拍-----少人化准时化少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹3、生产节拍-----少人化实现准时化在必要时间生产必要数量的产品人员移动产品移动设备移动同一节拍内联系方式多品种混流方式不同节拍的集合方式追求满负荷3、生产节拍-----少人化实现准时化人员移动产品移动设备移水盒子与侧围班工位优化

---某焊装车间少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化学习准时化生产理念，推行一个流生产方式，不断改善，减少中间在制品储备，减少工序转移的浪费。Q前端板H前端板右门槛子装修线H右后侧围Q左后侧围Q右后侧围胶保温箱Q左侧围总成螺柱焊螺柱焊H左侧围总成H右侧围总成螺柱焊H左侧围内板H右侧围内板Q右侧围总成Q左侧围内板Q压合模Q压合模Q右侧围内板防通火道89101112座座H压合模H压合模主焊线H左后侧围左C柱右C柱座座座座左门槛子包裹架Q前端板左B柱点焊左A柱二氧左B柱二氧右A柱点焊右A柱点焊右B柱点焊左B柱二氧左A柱二氧座点座点座点座点水盒子与侧围班工位优化

---某焊装车间少人化案例----某水盒子与侧围班工位优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化优化前，侧围班共有24个工位，员工31名，工位器具111个，搬运工件距离长，增加了无效劳动。将左右A立柱、左右B立柱、左右C立柱、座点设备、左右门槛、包裹架、水盒子等10个工位移动到侧围班与前轮罩班。工位优化后，侧围班现有14个工位，现有员工13名；优化人员14名，转到别的班组4名；工位器具现有44个，减少69个，工位布局更加科学合理，搬运距离明显缩短，工序间实现了一个流的生产，并减少占地面积360平方米，用于建设培训基地，为进一步改善积累了经验水盒子与侧围班工位优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班侧围水盒子班改善前后山积表对照节拍：510节拍：510改善前，工位平均操作时间为3分17秒，和车间节拍8分30秒相差很大，普遍没有达到满负荷。工位之间劳动量分配也不均衡。共有23名操作人员。改善后，工位平均操作时间与节拍基本接近，劳动量分配均衡。人员减少至12名。少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化侧围水盒子班改善前后山积表对照节拍：510节拍：510改善前67个44个原有原有111个原有296件245件51件原有侧围班工位器具优化统计

侧围班在制品优化统计减掉现有现有减掉原有111现有44原有296现有51减掉67减掉245工位器具与在制品优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化67个44个原有原有111个原有296件245件51件原有侧1.减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺畅，形成了准时化生产。2.减少工位之间无效走动，搬动次数大幅度减少。操作者的劳动生产率有了很大提高。3.促进岗位之间的流动，提高工人的多岗位操作技能。4.运输造成的表面件缺陷不再发生，品质提高。5.岗位合并下来的操作者，支援西区某车的生产。6.节约的面积用于培训基地。工位优化—学习准时化生产理念少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化1.减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺畅，看板的历史【当时的背景】缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程领取（５台单位）顺序计划ＫＡ后补充生产后工程牵引超市方式设备看板领取看板4、看板看板的历史【当时的背景】缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程4、看板-----看板的作用１．搬运指示与生产指示懂得优先顺序实现准时化生产的道具要懂得[必要的物品、必要的时间、必要的量]storeＡ线ＡＡBC生产这个BCBCＡＡＡＡＡＡ4、看板-----看板的作用１．搬运指示与生产指示懂得优先