财管案例分析课件案例三企业战略与财务战略

基于竞争力的财务战略管理研究

STEATEGICFINANCIALMANAGEMETNBASEDONCOMPETITIVENESS财务管理案例1基于竞争力的财务战略管理研究

STEATEGI

引言财务管理大趋势—战略管理

记账、算账、报账

三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计2引言财务管理大趋势企业战略管理的涵义及特征财务战略管理的涵义及特征财务战略管理研究视角的定位财务战略学科体系的定位Topic1:

财务战略管理的定位3企业战略管理的涵义及特征Topic1:财务战略管理的定企业战略管理的特征

◆

长远性

◆竞争性

◆层次性◆全局性◆风险性竞争战略企业战略职能战略企业战略管理是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。4企业战略管理的特征竞争战略企业战略职能战略企业战略管理是为求财务战略管理的涵义

◆财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。

◆财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。

5财务战略管理的涵义5财务战略管理的特征

以财务战略目标为导向

以企业竞争力为核心

将成本作为提升企业竞争力的主要参数

以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容

重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响6财务战略管理的特征6

公司战略(corporatestrategy)决定企业发展方向竞争战略(Competitivestrategy)进行经营中的战略选择功能战略(Functionalstrategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现指导支持财务战略管理在企业战略管理体系中的地位

7公司战略竞争战略功能战略指支财务战略管理在企业战略管理体系中

财务战略管理研究的框架财务战略管理目标核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价

财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力8财务战略管理研究的框架财务核心战略财务财务财务Topic2:竞争力：

财务战略管理的核心核心能力—形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。核心能力核心竞争力战略活动核心产品9Topic2:竞争力：

核心能力、核心竞争力与持续竞争优势

competence

(core-competence)

核心能力关注于企业内部资源的整合和优化

competitiveness

核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟

competitiveadvantage

核心能力是“内力”；核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。

10核心能力、核心竞争力与持续竞争优势10核心能力的识别

反映和识别企业核心能力的财务指标

知识性价值性异质性动态性

盈利能力现金创造能力协调发展能力核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。11核心能力的识别知识性盈利能力核心能力是企业长期盈利能力的源泉环境分析—企业竞争力定位有效工具环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。

环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析12环境分析—企业竞争力定位有效工具12外部竞争环境分析

外部环境的影响因素外部环境分析也称为PEST分析这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力

主要外部环境因素及重要程度的确定

主要环境因素的趋势分析政治(politics)经济(economics)社会(society)技术(technology)

13外部竞争环境分析外部环企业内部环境分析

通过采用资源配置矩阵(BostonConsultingGroup,BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。波士顿矩阵图

明星产品问号产品

金牛产品狗产品销售增长率相对市场份额14企业内部环境分析波士顿矩阵图销售增长率相竞争力的综合分析与财务战略管理一体化

为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。SWOT分析法Strength—优势Weakness—弱势Opportunities—机会Threats—威胁VRIO分析法Value—价值Rareness—稀缺性Imitability—可模仿性Organization—组织结构15竞争力的综合分析与财务战略管理一体化SWOT分析法VRIO分SWOT的分析框架及战略组合分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。

机会

(O)

威胁

(T)

弱势(W)

优势(S)

①前景良好②利用优势降低威胁③利用机会变弱势为优势④重新制定战略16SWOT的分析框架及战略组合机会(O)威胁(T)VRIO分析框架

VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。

有价值的稀缺的模仿成本高的组织系统化的战略效果否否否否处于劣势是否否否优势等值是是否否暂时优势是是是是持续优势17VRIO分析框架有价值的稀缺的模仿成本高的组织系统化的战略效

战略成本、竞争力、财务战略关系

Topic3:战略成本管理：

财务战略管理的分析工具战略成本管理的内涵通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的

18Topic3:战略成本管理：

战略成本、竞争力、财务战略关系

成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉

价值链管理：战略性成本管理信息的来源

作业成本法：提高价值增值作业效率的手段

产品生命周期成本管理：实现成本持续改善的利器

质量成本管理：实现持续竞争优势的保证19战略成本、竞争力、财务战略关系19Topic4:

企业财务战略的决策与选择基于竞争能力的财务战略选择成本领先战略

(Low-CostStrategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(DifferentiationStrategy）

措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（FocusStrategy）

措施：设定具体目标和范围20Topic4:

企业财务战略的决策与选择基低附加值战略(Lowfrills)

低价格战略(LowPrice)混合战略(Hybrid)

高附加值战略(Highfrills)集中差别化战略(FocusedDifferentiation)可能导致企业失败的战略(Likelyfailure)基于经营行为的财务战略选择可用“战略钟”图示21低附加值战略(Lowfrills)基于经营行为的财务战略2222初创期的战略重点

——吸引风险投资者成长期的战略重点

——提高资金运作效率成熟期的战略重点

——维持当前的利润衰退期的战略重点

——寻找新的利润增长点基于企业生命周期的财务战略选择23初创期的战略重点基于企业生命周期的财务战略选择23快速扩张型财务战略

(高负债、低收益、少分配)稳健发展型财务战略(低负债、高收益、中分配)防御收缩型财务战略(低负债、低收益、少分配)基于资金需求的财务战略选择24快速扩张型财务战略基于资金需求的财务战略选择的总体原则要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应

要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应25财务战略选择要与经济周期的波动相适应25Topic5

企业财务战略管理的实施与控制财务战略实施的前期准备

财务战略决策与实施效果的不同组合

不确定成功失败较差战略实施战略制定差好差好26Topic5

企业财务战略管理的实施与控制财务战

战略前导性与组织结构滞后性的协调战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构27

战略前导性与组织结构滞后性的协调战出现新的管理问题组财务战略实施中的杠杆控制

诊断控制杠杆：着重于目标的控制

交互控制杠杆：着重于动态控制

边界控制杠杆：着重于行为的控制

信念控制杠杆：着重于价值观控制财务战略实施中控制杠杆的综合运用28财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中控制杠杆的综合财务战略实施中的预算控制

预算控制的战略权变选择

基于企业不同发展时期的预算控制模式预算松控制预算紧控制初创期

——以资本预算为主的预算控制模式发展期——以销售预算为主的预算控制模式成熟期

——以成本预算为主的预算控制模式衰退期

——以现金流量预算为主的预算控制模式29财务战略实施中的预算控制预算松控制初创期29Topic6：

财务战略的业绩计量与评价基于企业竞争力的财务计量与评价

企业竞争力财务指标体系的设计

企业竞争力的综合分析

指数评价法

功效系数法

无标准排序评价法竞争基准分析法30Topic6：

财务战略的业绩计量与评价基

VBM—基于企业战略价值的计量与评价

用VBM(Value-basedManagement)体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。

现金流量模式是构建VBM系统的基础

○自由现金流量的计算○预测自由现金流量○计算企业的战略价值○价值动因分析31VBM—基于企业战略价值的计量与评价31BSC—战略性业绩的综合评价

平衡计分卡的核心思想与指标

平衡计分卡的特征制定战略与实施行动的平衡短期目标与长期目标的平衡财务指标与非财务指标的平衡结果与动因的平衡外部评价与内部评价的平衡定量指标和定性指标32BSC—战略性业绩的综合评价制定战略与实施行动的平衡32

平衡计分卡将战略转化为行动程序1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。程序2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。程序3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。程序4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。

33平衡计分卡将战略转化为行动程序1：说明远景，帮助管理者就企组织分析——集团财务传略

集团企业战略财务管理研究34组织分析——集团财务传略34一、集团企业财务管理面临的挑战

二、集团企业战略财务管理架构三、集团企业战略财务管理核心问题目录35一、集团企业财务管理面临的挑战目录35

世界经济已进入以集团企业为中心的时代集团企业治理结构欠规范集团企业战略导向错位集团企业财务管理的主要缺陷集团企业财务管理面临的挑战

36世界经济已进入以集团企业为中心的时代集团企业财务管理面临的

全球跨国4.4万家、子公司28万家、雇员7000万人控制世界生产总值的40-50%

控制国际贸易的50-60%

控制国际技术贸易的60-70%

控制产品研究和开发的80-90%

控制对外直接投资的90%1、世界经济已进入以集团企业为中心的时代集团企业财务管理面临的挑战

37全球跨国4.4万家、子公司28万家、雇员7000万人1、世

集团组建的主体错位集团规模追求大而全集团企业治理机制不健全集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷激励计划未能有效跟进2、集团企业治理结构欠规范集团企业财务管理面临的挑战

38集团组建的主体错位2、集团企业治理结构欠规范集团企业财务管

未以市场战略为导向：没有按照“市场—产品—资产—产品—市场”的思路和模式运作3、集团企业战略导向错位集团企业财务管理面临的挑战

39未以市场战略为导向：3、集团企业战略导向错位集团企业财务

缺乏有效的资金管理全面预算管理尚待完善未形成系统的财务信息库决策支持系统的构建与完善4、集团企业财务管理的主要缺陷集团企业财务管理面临的挑战

40缺乏有效的资金管理4、集团企业财务管理的主要缺陷集团企业财集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况未能实现实时监控集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成不必要的融资成本增加（1）缺乏有效的资金管理集团企业财务管理面临的挑战

41集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制（1）缺乏有尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理预算编制不切合实际：由于缺乏历史数据的信息归集，计划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设预算指标控制不科学：没有根据企业的实际情况形成系统的预算管理指标体系预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系（2）全面预算管理尚待完善集团企业财务管理面临的挑战

42尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理（2）全面预信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备快速反应能力信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的信息分类和归集（3）未形成系统的财务信息库集团企业财务管理面临的挑战

43信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备（3）未形（4）决策支持系统的构建与完善没有对信息进行分层、过滤，决策支持的针对性弱集团财务部的职责仍停留在核算为主的地位,缺乏决策支持功能没有良好的财务管理信息系统,对交易处理、报告、控制、决策支持不能合理发挥作用尚未建立结合集团实际情况的财务管理报告、财务分析报告体系将决策信息的单纯纵向变为纵向和横向沟通,运用电子信息系统实现控制信息的实时传递集团企业财务管理面临的挑战

44（4）决策支持系统的构建与完善没有对信息进行分层、过滤，决策一、集团企业财务管理面临的挑战

二、集团企业战略财务管理架构三、集团企业战略财务管理核心问题目录45一、集团企业财务管理面临的挑战目录45

财务管理系统集团企业战略财务管理架构风险控制市场环境监测业绩评估母公司子公司事业部分公司孙公司融资活动投资活动经营活动信息报告会计政策控制系统管理范围预警系统管理内容组织结构46财务管理系统集团企业战略财务管理架构风险控集团企业战略财务管理架构财务功能财务信息集中会计核算财务管理法律税务金融环境监测决策支持收入会计成本会计资产会计建设会计工资外部报表资金调度监控会计政策控制系统资产管理融资管理投资管理税务安排计划与预算预算执行分析预算监督经营分析管理报告资本运作组织结构与管理模式

财务管理功能结构47集团企业战略财务管理架构财务功能财务信息集中会计核算财务管理集团战略CEO战略财务管理框架CFO信息化解决方案CIO企业价值天健信德的财务管理咨询金蝶软件的信息化服务集团企业战略财务管理架构

集团企业财务管理解决方案的模型48集团战略战略财务管理框架信息化解决方案企业价值天健信德的财务一、集团企业财务管理面临的挑战

二、集团企业战略财务管理架构三、集团企业战略财务管理核心问题目录49一、集团企业财务管理面临的挑战目录49集团企业战略财务管理核心问题

建立内部结算中心，实现资金管理集中建立全面预算体系，完善内部控制完善财务管理体系，实现信息集中完善信息报告系统，为决策分析提供依据50集团企业战略财务管理核心问题建立内部结算中心，实现资金管理资金集中管理策略内部结算中心流程资金管理的应用效果1、建立内部结算中心，实现资金管理集中集团企业战略财务管理核心问题51资金集中管理策略1、建立内部结算中心，实现资金管理集中集团企资金集中管理策略统一筹资，增强整体信用度统一投资，防止财务风险统一账户，监控资金，防止违规统一调剂，保障重点项目资金统一内部结算，减少资金体外循环统一对外结算，掌握资金流量、流向核算资金占有成本，提高资金效率集团企业战略财务管理核心问题52资金集中管理策略统一筹资，增强整体信用度集团企业战略财务管资金业务账务核算资金计划债务管理债权管理子公司集团结算中心资金集中结算资金计划统一融资统一内部结算网上银行账务处理资金分析集团分析决策商业银行资金决策资金报表资金占有成本商业银行统一对外结算现金业务集团企业战略财务管理核心问题集团内部结算中心流程53资金业务账务核算资金计划债务管理债权管理子公司集团资金集中结

统一资金管理的应用效果规范了集团的筹资和投资行为能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向能够有效监控集团资金使用情况合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金杜绝资金体外循环，加快资金周转效率整体提高集团资金效率集团企业战略财务管理核心问题54统一资金管理的应用效果规范了集团的筹资和投资行为集团企业战

预算在财务控制中的地位总预算流程全面预算管理预算执行和跟踪2、建立全面预算体系，完善内部控制集团企业战略财务管理核心问题55预算在财务控制中的地位2、建立全面预算体系，完善内部控制在企业管理中处于核心地位两个基本环节：预算编制和预算执行战略计划长期目标短期目标预算短期计划反馈纠正措施调查比较实际结果与计划结果监控实际活动

预算在财务控制中的地位计划控制集团企业战略财务管理核心问题56在企业管理中处于核心地位战略计划长期目标短期目标预算短期计划总预算流程

公司发展战略

战略计划和预算

年度预算

财务控制经营预测年度预算战略计划和预算财务预测公司发展战略自下而上自上而下年度按月编制年度按月编制2--3年期按年滚动编制3—5年期年度按月编制期间跨度集团企业战略财务管理核心问题57总预算流程经营预测年度预算战略计划和预算财务预测公司自下而上营运成本预算制造费用预算营业及管理费用预算直接人工预算直接材料预算预计利润表预计资产负债表现金预算资本预算投资预算预计现金流量表销售预算期末产成品存货预算产品销售成本预算成长期的预算管理模式——销售为起点集团企业战略财务管理核心问题全面预算管理58营运成本预算制造费用预算营业及管理费用预算直接人工预算直接材计划和预算

业绩管理

反馈

目标任务书预测确认业绩评价标准预算业绩业绩预测远景和战略战略目标预算确认业绩目标及可计量性跟踪报告业绩补偿和奖励管理业绩差异财务和经营控制战略效果价值创造集团企业战略财务管理核心问题预算执行跟踪59计划和预算任务书预测确认业绩评价标准预算业绩业绩预测远景和集团企业战略财务管理核心问题改进国内集团企业预算管理的总体目标60集团企业战略财务管理核心问题改进国内集团企业预算管理的总体目3、完善财务管理体系，实现信息集中业务流程管理报告分析报告预算计划监督控制财务流程信息系统决策支持系统信息数据库同步获取及时查询会计政策会计处理凭证帐簿会计报表财务报告销售采购物流管理生产费用研发集团企业战略财务管理核心问题613、完善财务管理体系，实现信息集中业务流程管理报告预算计划监

会计报告信息层次决策分析流程管理报告体系4、完善信息报告系统，为决策分析提供依据集团企业战略财务管理核心问题62会计报告信息层次4、完善信息报告系统，为决策分析提供依据集经营伙伴降低成本决策支持10%集团企业战略财务管理核心问题控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%国内集团公司国际集团公司例：经营决策的支持职能63经营伙伴降低成本决策集团企业战略财务管理核心问题控制30%报业绩评估投资评估风险监控经营战略全局性战略性决策性业绩评估投资评估风险监控经营管理适中性管理性控制性业绩评估风险监控经营管理业绩评估经营信息局部性管理性控制性局部性操作性过程性集团企业战略财务管理核心问题会计报告信息层次信息层次及过滤

信息性质董事会公司管理层事业部/部门子公司/分公司/生产线64业绩评估全局性业绩评估适中性业绩评估业绩评估局部性局部性集团集团信息报告集团管理层下属企业管理层集团战略决策下属企业经营决策下属企业财务报告下属企业管理报告信息数据库集团下属企业会计报表/帐簿/凭证董事会投资决策融资决策经营决策利润分配税务筹划资本运作集团企业战略财务管理核心问题决策分析流程65集团信息报告集团管理层下属企业管理层集团战略决策下属企业经营

财务报告系统重大/偶然/非常事项供产销业务报告宏观经济导向分析财务经营信息特殊问题和困难管理层报告风险监控分析计划与预算部门报告企业现状及发展分析控制报告资本运作决策分析融资决策分析管理报告财务信息报告例外事项报告业务报告经济分析报告标准非标准定期非定期经常性非标准非定期标准非标准定期非定期作业管理的基础综合性指导性标准非标准定期非定期集团企业战略财务管理核心问题管理报告体系66管理报告财务信息报告例外事项报告业务报告经济分析报告标准非标树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Monday,December19,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:50:5303:50:5303:5012/19/20223:50:53AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2203:50:5303:50Dec-2219-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。03:50:5303:50:5303:50Monday,December19,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:50:5303:50:53December19,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月19日3:50上午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。19十二月20223:50:53上午03:50:5312月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月223:50上午12月-2203:50December19,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/193:50:5303:50:5319December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。3:50:53上午3:50上午03:50:5312月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2203:5003:50:5303:50:53Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/193:50:53Monday,December19,2022相信相信得力量。12月-222022/12/193:50:5312月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Monday,December19,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:50:5303:50:5303:5012/19/20223:50:53AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2203:50:5303:50Dec-2219-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。03:50:5303:50:5303:50Monday,December19,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2203:50:5303:50:53December19,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月19日3:50上午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。19十二月20223:50:53上午03:50:5312月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月223:50上午12月-2203:50December19,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/193:50:5303:50:5319December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。3:50:53上午3:50上午03:50:5312月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2203:5003:50:5303:50:53Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/193:50:53Monday,December19,2022相信相信得力量。12月-222022/12/193:50:5312月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Monday,December19,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:50:5303:50:5303:5012/19/20223:50:53AM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2203:50:5303:50Dec-2219-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。03:50:5303:50:5303:50Monday,December19,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2203:50:5303:50:53December19,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月19日3:50上午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。19十二月20223:50:53上午03:50:5312月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月223:50上午12月-2203:50December19,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/193:50:5303:50:5319December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。3:50:53上午3:50上午03:50:5312月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2203:5003:50:5303:50:53Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/193:50:53Monday,December19,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/193:50:5312月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22基于竞争力的财务战略管理研究

STEATEGICFINANCIALMANAGEMETNBASEDONCOMPETITIVENESS财务管理案例70基于竞争力的财务战略管理研究

STEATEGI

引言财务管理大趋势—战略管理

记账、算账、报账

三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计71引言财务管理大趋势企业战略管理的涵义及特征财务战略管理的涵义及特征财务战略管理研究视角的定位财务战略学科体系的定位Topic1:

财务战略管理的定位72企业战略管理的涵义及特征Topic1:财务战略管理的定企业战略管理的特征

◆

长远性

◆竞争性

◆层次性◆全局性◆风险性竞争战略企业战略职能战略企业战略管理是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。73企业战略管理的特征竞争战略企业战略职能战略企业战略管理是为求财务战略管理的涵义

◆财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。

◆财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。

74财务战略管理的涵义5财务战略管理的特征

以财务战略目标为导向

以企业竞争力为核心

将成本作为提升企业竞争力的主要参数

以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价为内容

重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响75财务战略管理的特征6

公司战略(corporatestrategy)决定企业发展方向竞争战略(Competitivestrategy)进行经营中的战略选择功能战略(Functionalstrategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现指导支持财务战略管理在企业战略管理体系中的地位

76公司战略竞争战略功能战略指支财务战略管理在企业战略管理体系中

财务战略管理研究的框架财务战略管理目标核心竞争力战略成本财务战略决策与选择财务战略实施与控制财务战略计量与评价

财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力77财务战略管理研究的框架财务核心战略财务财务财务Topic2:竞争力：

财务战略管理的核心核心能力—形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。核心能力核心竞争力战略活动核心产品78Topic2:竞争力：

核心能力、核心竞争力与持续竞争优势

competence

(core-competence)

核心能力关注于企业内部资源的整合和优化

competitiveness

核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟

competitiveadvantage

核心能力是“内力”；核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。

79核心能力、核心竞争力与持续竞争优势10核心能力的识别

反映和识别企业核心能力的财务指标

知识性价值性异质性动态性

盈利能力现金创造能力协调发展能力核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。80核心能力的识别知识性盈利能力核心能力是企业长期盈利能力的源泉环境分析—企业竞争力定位有效工具环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。

环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析81环境分析—企业竞争力定位有效工具12外部竞争环境分析

外部环境的影响因素外部环境分析也称为PEST分析这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力

主要外部环境因素及重要程度的确定

主要环境因素的趋势分析政治(politics)经济(economics)社会(society)技术(technology)

82外部竞争环境分析外部环企业内部环境分析

通过采用资源配置矩阵(BostonConsultingGroup,BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。波士顿矩阵图

明星产品问号产品

金牛产品狗产品销售增长率相对市场份额83企业内部环境分析波士顿矩阵图销售增长率相竞争力的综合分析与财务战略管理一体化

为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。SWOT分析法Strength—优势Weakness—弱势Opportunities—机会Threats—威胁VRIO分析法Value—价值Rareness—稀缺性Imitability—可模仿性Organization—组织结构84竞争力的综合分析与财务战略管理一体化SWOT分析法VRIO分SWOT的分析框架及战略组合分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。

机会

(O)

威胁

(T)

弱势(W)

优势(S)

①前景良好②利用优势降低威胁③利用机会变弱势为优势④重新制定战略85SWOT的分析框架及战略组合机会(O)威胁(T)VRIO分析框架

VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。

有价值的稀缺的模仿成本高的组织系统化的战略效果否否否否处于劣势是否否否优势等值是是否否暂时优势是是是是持续优势86VRIO分析框架有价值的稀缺的模仿成本高的组织系统化的战略效

战略成本、竞争力、财务战略关系

Topic3:战略成本管理：

财务战略管理的分析工具战略成本管理的内涵通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的

87Topic3:战略成本管理：

战略成本、竞争力、财务战略关系

成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉

价值链管理：战略性成本管理信息的来源

作业成本法：提高价值增值作业效率的手段

产品生命周期成本管理：实现成本持续改善的利器

质量成本管理：实现持续竞争优势的保证88战略成本、竞争力、财务战略关系19Topic4:

企业财务战略的决策与选择基于竞争能力的财务战略选择成本领先战略

(Low-CostStrategy)措施：重构价值链，控制成本动因差异化战略(DifferentiationStrategy）

措施：强化研发，突出产品优势目标集中战略（FocusStrategy）

措施：设定具体目标和范围89Topic4:

企业财务战略的决策与选择基低附加值战略(Lowfrills)

低价格战略(LowPrice)混合战略(Hybrid)

高附加值战略(Highfrills)集中差别化战略(FocusedDifferentiation)可能导致企业失败的战略(Likelyfailure)基于经营行为的财务战略选择可用“战略钟”图示90低附加值战略(Lowfrills)基于经营行为的财务战略9122初创期的战略重点

——吸引风险投资者成长期的战略重点

——提高资金运作效率成熟期的战略重点

——维持当前的利润衰退期的战略重点

——寻找新的利润增长点基于企业生命周期的财务战略选择92初创期的战略重点基于企业生命周期的财务战略选择23快速扩张型财务战略

(高负债、低收益、少分配)稳健发展型财务战略(低负债、高收益、中分配)防御收缩型财务战略(低负债、低收益、少分配)基于资金需求的财务战略选择93快速扩张型财务战略基于资金需求的财务战略选择的总体原则要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应

要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应94财务战略选择要与经济周期的波动相适应25Topic5

企业财务战略管理的实施与控制财务战略实施的前期准备

财务战略决策与实施效果的不同组合

不确定成功失败较差战略实施战略制定差好差好95Topic5

企业财务战略管理的实施与控制财务战

战略前导性与组织结构滞后性的协调战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的组织结构96

战略前导性与组织结构滞后性的协调战出现新的管理问题组财务战略实施中的杠杆控制

诊断控制杠杆：着重于目标的控制

交互控制杠杆：着重于动态控制

边界控制杠杆：着重于行为的控制

信念控制杠杆：着重于价值观控制财务战略实施中控制杠杆的综合运用97财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中控制杠杆的综合财务战略实施中的预算控制

预算控制的战略权变选择

基于企业不同发展时期的预算控制模式预算松控制预算紧控制初创期

——以资本预算为主的预算控制模式发展期——以销售预算为主的预算控制模式成熟期

——以成本预算为主的预算控制模式衰退期

——以现金流量预算为主的预算控制模式98财务战略实施中的预算控制预算松控制初创期29Topic6：

财务战略的业绩计量与评价基于企业竞争力的财务计量与评价

企业竞争力财务指标体系的设计

企业竞争力的综合分析

指数评价法

功效系数法

无标准排序评价法竞争基准分析法99Topic6：

财务战略的业绩计量与评价基

VBM—基于企业战略价值的计量与评价

用VBM(Value-basedManagement)体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。

现金流量模式是构建VBM系统的基础

○自由现金流量的计算○预测自由现金流量○计算企业的战略价值○价值动因分析100VBM—基于企业战略价值的计量与评价31BSC—战略性业绩的综合评价

平衡计分卡的核心思想与指标

平衡计分卡的特征制定战略与实施行动的平衡短期目标与长期目标的平衡财务指标与非财务指标的平衡结果与动因的平衡外部评价与内部评价的平衡定量指标和定性指标101BSC—战略性业绩的综合评价制定战略与实施行动的平衡32

平衡计分卡将战略转化为行动程序1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。程序2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。程序3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。程序4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。

102平衡计分卡将战略转化为行动程序1：说明远景，帮助管理者就企组织分析——集团财务传略

集团企业战略财务管理研究103组织分析——集团财务传略34一、集团企业财务管理面临的挑战

二、集团企业战略财务管理架构三、集团企业战略财务管理核心问题目录104一、集团企业财务管理面临的挑战目录35

世界经济已进入以集团企业为中心的时代集团企业治理结构欠规范集团企业战略导向错位集团企业财务管理的主要缺陷集团企业财务管理面临的挑战

105世界经济已进入以集团企业为中心的时代集团企业财务管理面临的

全球跨国4.4万家、子公司28万家、雇员7000万人控制世界生产总值的40-50%

控制国际贸易的50-60%

控制国际技术贸易的60-70%

控制产品研究和开发的80-90%

控制对外直接投资的90%1、世界经济已进入以集团企业为中心的时代集团企业财务管理面临的挑战

106全球跨国4.4万家、子公司28万家、雇员7000万人1、世

集团组建的主体错位集团规模追求大而全集团企业治理机制不健全集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷激励计划未能有效跟进2、集团企业治理结构欠规范集团企业财务管理面临的挑战

107集团组建的主体错位2、集团企业治理结构欠规范集团企业财务管

未以市场战略为导向：没有按照“市场—产品—资产—产品—市场”的思路和模式运作3、集团企业战略导向错位集团企业财务管理面临的挑战

108未以市场战略为导向：3、集团企业战略导向错位集团企业财务

缺乏有效的资金管理全面预算管理尚待完善未形成系统的财务信息库决策支持系统的构建与完善4、集团企业财务管理的主要缺陷集团企业财务管理面临的挑战

109缺乏有效的资金管理4、集团企业财务管理的主要缺陷集团企业财集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况未能实现实时监控集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成不必要的融资成本增加（1）缺乏有效的资金管理集团企业财务管理面临的挑战

110集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制（1）缺乏有尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理预算编制不切合实际：由于缺乏历史数据的信息归集，计划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设预算指标控制不科学：没有根据企业的实际情况形成系统的预算管理指标体系预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系（2）全面预算管理尚待完善集团企业财务管理面临的挑战

111尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理（2）全面预信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备快速反应能力信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的信息分类和归集（3）未形成系统的财务信息库集团企业财务管理面临的挑战

112信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备（3）未形（4）决策支持系统的构建与完善没有对信息进行分层、过滤，决策支持的针对性弱集团财务部的职责仍停留在核算为主的地位,缺乏决策支持功能没有良好的财务管理信息系统,对交易处理、报告、控制、决策支持不能合理发挥作用尚未建立结合集团实际情况的财务管理报告、财务分析报告体系将决策信息的单纯纵向变为纵向和横向沟通,运用电子信息系统实现控制信息的实时传递集团企业财务管理面临的挑战

113（4）决策支持系统的构建与完善没有对信息进行分层、过滤，决策一、集团企业财务管理面临的挑战

二、集团企业战略财务管理架构三、集团企业战略财务管理核心问题目录114一、集团企业财务管理面临的挑战目录45

财务管理系统集团企业战略财务管理架构风险控制市场环境监测业绩评估母公司子公司事业部分公司孙公司融资活动投资活动经营活动信息报告会计政策控制系统管理范围预警系统管理内容组织结构115财务管理系统集团企业战略财务管理架构风险控集团企业战略财务管理架构财务功能财务信息集中会计核算财务管理法律税务金融环境监测决策支持收入会计成本会计资产会计建设会计工资外部报表资金调度监控会计政策控制系统资产管理融资管理投资管理税务安排计划与预算预算执行分析预算监督经营分析管理报告资本运作组织结构与管理模式

财务管理功能结构116集团企业战略财务管理架构财务功能财务信息集中会计核算财务管理集团战略CEO战略财务管理框架CFO信息化解决方案CIO企业价值天健信德的财务管理咨询金蝶软件的信息化服务集团企业战略财务管理架构

集团企业财务管理解决方案的模型117集团战略战略财务管理框架信息化解决方案企业价值天健信德的财务一、集团企业财务管理面临的挑战

二、集团企业战略财务管理架构三、集团企业战略财务管理核心问题目录118一、集团企业财务管理面临的挑战目录49集团企业战略财务管理核心问题

建立内部结算中心，实现资金管理集中建立全面预算体系，完善内部控制完善财务管理体系，实现信息集中完善信息报告系统，为决策分析提供依据119集团企业战略财务管理核心问题建立内部结算中心，实现资金管理资金集中管理策略内部结算中心流程资金管理的应用效果1、建立内部结算中心，实现资金管理集中集团企业战略财务管理核心问题120资金集中管理策略1、建立内部结算中心，实现资金管理集中集团企资金集中管理策略统一筹资，增强整体信用度统一投资，防止财务风险统一账户，监控资金，防止违规统一调剂，保障重点项目资金统一内部结算，减少资金体外循环统一对外结算，掌握资金流量、流向核算资金占有成本，提高资金效率集团企业战略财务管理核心问题121资金集中管理策略统一筹资，增强整体信用度集团企业战略财务管资金业务账务核算资金计划债务管理债权管理子公司集团结算中心资金集中结算资金计划统一融资统一内部结算网上银行账务处理资金分析集团分析决策商业银行资金决策资金报表资金占有成本商业银行统一对外结算现金业务集团企业战略财务管理核心问题集团内部结算中心流程122资金业务账务核算资金计划债务管理债权管理子公司集团资金集中结

统一资金管理的应用效果规范了集团的筹资和投资行为能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向能够有效监控集团资金使用情况合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金杜绝资金体外循环，加快资金周转效率整体提高集团资金效率集团企业战略财务管理核心问题123统一资金管理的应用效果规范了集团的筹资和投资行为集团企业战

预算在财务控制中的地位总预算流程全面预算管理预算执行和跟踪2、建立全面预算体系，完善内部控制集团企业战略财务管理核心问题124预算在财务控制中的地位2、建立全面预算体系，完善内部控制在企业管理中处于核心地位两个基本环节：预算编制和预算执行战略计划长期目标短期目标预算短期计划反馈纠正措施调查比较实际结果与计划结果监控实际活动

预算在财务控制中的地位计划控制集团企业战略财务管理核心问题125在企业管理中处于核心地位战略计划长期目标短期目标预算短期计划总预算流程

公司发展战略

战略计划和预算

年度预算

财务控制经营预测年度预算战略计划和预算财务预测公司发展战略自下而上自上而下年度按月编制年度按月编制2--3年期按年滚动编制3—5年期年度按月编制期间跨度集团企业战略财务管理核心问题126总预算流程经营预测年度预算战略计划和预算财务预测公司自下而上营运成本预算制造费用预算营业及管理费用预算直接人工预算直接材料预算预计利润表预计资产负债表现金预算资本预算投资预算预计现金流量表销售预算期末产成品存货预算产品销售成本预算成长期的预算管理模式——销售为起点集团企业战略财务管理核心问题全面预算管理127营运成本预算制造费用预算营业及管理费用预算直接人工预算直接材计划和预算

业绩管理

反馈

目标任务书预测确认业绩评价标准预算业绩业绩预测远景和战略战略目标预算确认业绩目标及可计量性跟踪报告业绩补偿和奖励管理业绩差异财务和经营控制战略效果价值创造集团企业战略财务管理核心问题预算执行跟踪128计划和预算任务书预测确认业绩评价标准预算业绩业绩预测远景和集团企业战略财务管理核心问题改进国内集团企业预算管理的总体目标129集团企业战略财务管理核心问题改进国内集团企业预算管理的总体目3、完善财务管理体系，实现信息集中业务流程管理报告分析报告预算计划监督控制财务流程信息系统决策支持系统信息数据库同步获取及时查询会计政策会计处理凭证帐簿会计报表财务报告销售采购物流管理生产费用研发集团企业战略财务管理核心问题1303、完善财务管理体系，实现信息集中业务流程管理报告预算计划监

会计报告信息层次决策分析流程管理报告体系4、完善信息报告系统，为决策分析提供依据集团企业战略财务管理核心问题131会计报告信息层次4、完善信息报告系统，为决策分析提供依据集经营伙伴降低成本决策支持10%集团企业战略财务管理核心问题控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%国内集团公司国际集团公司例：经营决策的支持职能132经营伙伴降低成本决策集团企业战略财务管理核心问题控制30%报业绩评估投资评估风险监控经营战略全局性战略性决策性业绩评估投资评估风险监控经营管理适中性管理性控制性业绩评估风险监控经营管理业绩评估经营信息局部性管理性控制性局部性操作性过程性集团企业战略财务管理核心问题会计报告信息层次信息层次及过滤

信息性质董事会公司管理层事业部/部门子公司/分公司/生产线133业绩评估全局性业绩评估适中性业绩评估业绩评估局部性局部性集团集团信息报告集团管理层下属企业管理层集团战略决策下属企业经营决策下属企业财务报告下属企业管理报告信息数据库集团下属企业会计报表/帐簿/凭证董事会投资决策融资决策经营决策利润分配税务筹划资本运作集团企业战略财务管理核心问题决策分析流程134集团信息报告集团管理层下属企业管理层集团战略决策下属企业经营

财务报告系统重大/偶然/非常事项供产销业务报告宏观经济导向分析财务经营信息特殊问题和困难管理层报告风险监控分析计划与预算部门报告企业现状及发展分析控制报告