奥康集团有限公司计划管理制度

12/12奥康集团有限公司打算治理制度fillin"封面显示日期：×月×日(大写)北大纵横治理咨询公司二零零二年十二月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 2第二章打算治理组织体系 2第三章年度打算的编制 3第五章打算执行情况的检查与调整 5第六章附则 6附录1《奥康集团年度打算书》编写参考 7附录2打算工作汇报表 10

第一章总则为了贯彻公司进展战略，使公司战略规划变成可行的打算逐步实现，保证公司持续快速健康进展，特制定本制度。公司经营打算按期限划分为年度经营打算与季度经营打算；按打算主体划分为公司打算、职能部门打算、营销总公司打算、各品牌打算、分公司打算和子公司打算等多个层次。公司建立自上而下和自下而上的打算编制与治理体系，按照PDCA（打算、执行、检查、调整）循环实施治理。第二章打算治理组织体系公司总裁是公司经营打算的总负责人，对打算的编制及其执行结果负责。主管打算财务的公司副总经理负责组织公司经营打算编制，依照股东期望和企业实际盈利能力制定打算编制指南；确保打算过程的高质量，使打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将打算分解到各责任人并与人力资源部一起确保公司的考核与激励机制支持打算的实现；监督打算的执行，报告偏差并组织改进。公司职能部门、品牌总监、分公司和子公司负责人负责依照统一的打算流程及编制指南制订本部门、品牌/单位打算。各品牌经营打算的总负责人为营销总公司总经理，品牌总监负责组织本品牌经营打算的编制，各品牌经理负责各分公司的品牌经营打算，品牌总监确保品牌打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将打算分解到各分公司，并确保本品牌的考核与激励支持打算的实现；监督打算的执行，报告偏差并组织改进。分公司经营打算的总负责人为分公司经理，分公司经理负责与各品牌经理、办事处主任一起组织编制分公司经营打算；分公司经理负责确保打算过程的高质量，使打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将打算分解到各责任人并确保分公司的考核与激励支持打算的实现；监督打算的执行，报告偏差并组织改进。国际经营打算的总负责人为国际贸易部经理，国际贸易部经理负责编制公司国际经营打算；负责确保打算过程的高质量，使打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将打算分解到各责任人并确保国际贸易部的考核与激励措施支持打算的实现；监督打算的执行，报告偏差并组织改进。控股子公司经营打算的总负责人为子公司经理，子公司经理负责组织编制子公司经营打算，依照＜集团公司打算编制指南＞制订＜子公司打算编制指南＞；子公司经理负责确保打算过程的高质量，使打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性；将打算分解到各责任人并确保子公司的考核与激励支持打算的实现；监督打算的执行，报告偏差并组织改进。打算财务部是集团公司打算的归口治理部门，具体组织编制公司打算，报告偏差并提出改进建议。第三章年度打算的编制各品牌总监、各分公司经理和国际贸易部经理负责汇报所辖品牌/区域的市场状况（包括市场竞争情况、目标消费者规模、公司品牌的优劣势、代理商和终端情况、竞争品牌的情况等），满足消费者需求的策略和具体措施，需要的资源，包括职员人数、人员分工、工作重点、费用支出等，具体实施打算需要的关心（资金和人力资源等）。营销总公司总经理向参与打算制定的全体成员汇总分析市场状况的变化、客户的需求及竞争环境，明确目标消费者群体，消费者的需求及其增长预测，竞争品牌的战略企图及其优势和劣势。公司总裁与全体打算制定人员共同讨论本公司以后2-3年内的目标及其关键成功因素，及相应的投资打算。各品牌、部门、分子公司负责人明确为了达到长期目标，确定当年的打算，包括工作重点、要紧经营业绩指标、业绩指标的分配，职员对完成目标的信心，及相应的考核、激励打算是否已传达到每个职员，打算按期完成的风险及应对措施。分管打算财务的公司副总经理对汇总的打算和预算进行财务分析，明确汇总的打算和预算给公司带来的结果，各品牌、分公司和各部门对此结果的贡献，公司的战略方向及其价值取向是否需要调整，假如打算和预算不能满足董事会的期望，则提出打算调整要求。打算财务部负责最后批阅和汇总公司年度打算和预算。公司董事会审议确定公司年度打算和预算。第四章 打算的组织实施打算财务部依照董事会审定的公司年度经营打算指导分子公司、职能部门编制各分子公司年度经营打算、职能部门年度工作打算。经总裁办公会审议通过后组织实施。各品牌总监、部门经理、分子公司经理负责逐层分解、落实公司确定的本部门年度打算。公司每年调整考核指标与激励措施，鼓舞各品牌、分子公司和职能部门与集团公司经营协调一致。公司季度经营打算由打算财务部依照年度经营打算与上季度打算完成情况编制分解，经总裁办公会讨论通过后实施。各品牌总监负责依照公司季度经营打算、本品牌年度打算、本品牌上季度打算完成情况组织编制本品牌本季度打算并组织实施公司职能部门依照公司季度经营打算、本部门年度打算、本部门上季度打算完成情况组织编制本部门本季度打算并组织实施。公司职能部门依照本部门季度经营打算、上月打算完成情况，参照公司月度经营打算组织编制本部门月度打算并组织实施。如遇专门情况，公司年度经营打算可于年中调整一次，调整打算须经公司董事会批准。第五章打算执行情况的检查与调整打算财务部负责跟踪、分析、报告公司打算的执行情况。品牌总监、分子公司经理、职能部门经理每月以书面形式报告当月打算任务的完成情况。汇报内容包括要紧业绩指标，与打算和预算的偏差及缘故，阻碍销售收入或其他绩效增加的要紧因素，取得优秀业绩或没有完成目标的缘故，改进打算。专门事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。各级领导必须随时监督检查打算的执行情况，发觉问题应及时采取有效措施予以解决，以保证打算的顺利完成。检查打算执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查打算的实际完成数，一律以报表数为依据。公司经营打算如遇专门情况需要调整，有关责任人应将其缘故、可能产生的后果详细讲明，经总裁审核后，报董事会批准。第六章附则本制度的拟定和修改由打算财务部负责，经总裁审核，报董事会批准执行。本制度由打算财务部负责解释。

附录1《奥康集团年度打算书》编写参考外部分析行业进展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，设计技术的改进、工艺技术的改进。消费者的状况：消费者数量的变化，消费需求的变化，消费者最关注的产品款式、质量、服务等方面。渠道的变化情况：渠道格局的变化及其阻碍，渠道治理的新方法。供应商状况：要紧原辅材料供应商数量的变化，供应商的进展状况，供应成本方面的变化、原辅材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。竞争者状况：要紧竞争者市场份额的变化，竞争者产品开发方向和品牌定位，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的差不多策略。潜在的市场进入者机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁公司经营打算公司优势与劣势。要紧经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的要紧风险，各品牌拟采取的营销策略与打算。销售打算目标的分解（分不按品牌、地区、渠道、时刻分解），实现目标的措施（广告、销售政策、代理商治理等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。年度新产品开发打算，产品设计技术改进目标与措施，对相关部门的支持，打算增加的新设备，技术合作的单位，人员、培训、预算等进度安排。生产线的安排，生产设备的更新，厂房的扩建，新厂如何设计，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、自产程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量的要求，技工如何训练，如何样招募，如何降低出错率，质量如何改进，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。采购：包括原辅材料和成品采购，如何适应汇率，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑治理，仓储治理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节约材料运输成本，如何节约材料储存空间，如何掌握货源，质量如何操纵，是否查找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。信息化：公司IT规划与开发，信息平台的建设与维护，局域网运行与维护，网页制作与更新；信息安全的治理如何保证；分销网络的优化与改进；对职员进行信息技术培训；IT预算；投资治理：公司年度投资规划，重点投资方向，投资控股子公司的经营方向、重点，基础治理的薄弱环节，改进重点。财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值治理、现金流量如何治理；会计表达、税务规划、汇率治理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效治理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。审计监察：公司总部、分子公司内部操纵制度存在的问题，审计重点及改进建议和方向，公司最容易出现经济责任的环节，监察的重点，人力资源：公司劳动人事政策和人事治理制度的制订情况与执行，干部治理能力、专业技能的开发和职员培训的打算，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，职员中意度的改善，工资、奖金