餐饮行业解决方案

衷心感谢:XX餐饮公司的管理层听取金蝶集团对XX餐饮连锁信息化规划的汇报！第一页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第二页，共117页。金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月，于2005年香港联合交易所主板上市，股票代码为0268金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京、广州、成都和新加坡等六地设立研发中心在中国大陆拥有90多家以营销与服务为主的分支机构和2400家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴,集团客户遍及亚太地区，包括中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过80万家服务配套员工：8000多人咨询实施顾问：2000多人研发工程师：1600多人合作伙伴：2400余家营销、服务及伙伴服务网络覆盖中国221个城市和地区5大区域中心北方区域中心：北京南方区域中心：广州华东区域中心：上海西部区域中心：成都亚太区域中心：香港6大研发中心北方研发中心：北京南方研发中心：深圳、广州华东研发中心：上海西部研发中心：成都亚太研发中心：新加坡金蝶国际软件集团简介第三页，共117页。金蝶国际软件集团有限公司全球企业管理软件及电子商务服务市场领导者金蝶软件(中国)有限公司管理软件中国管理软件市场第一品牌，亚太管理软件市场第一名深圳市金蝶中间件有限公司中间件中国本土中间件市场第一名金蝶电子商务服务有限公司友商网中国最大的在线管理与电子商务服务平台北京金蝶政务软件有限公司电子政务国内领先的从事政府与公共部门信息化应用的软件公司金蝶产品第四页，共117页。完善的服务网络金蝶秉承“主动服务、快速响应”的服务理念，向全球范围内的顾客提供与软件产品相关的管理咨询、实施，培训与运维服务。构建运营规划优化培训服务产品培训专题培训高级管理培训认证培训运维服务标准支持服务高级支持服务升级迁移服专项服务专属服务咨询服务管理咨询IT规划咨询实施服务系统部署快速实施标准实施高级实施二次实施金蝶服务第五页，共117页。金蝶不仅是管理软件提供商…第六页，共117页。金蝶餐饮行业经营最新动态2010年11月23日，金蝶斥资人民币约3000万元，并购国内餐饮娱乐行业专业软件厂商－－中山市食神网络科技有限公司2010年12月成立餐饮与娱乐行业事业部第七页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第八页，共117页。企业概况第九页，共117页。企业组织结构第十页，共117页。XX餐饮的总体业务流程第十一页，共117页。XX餐饮运营管理中的主要问题采购计划性不强，物料品种不准确，质量不稳定计划不能准确了解门店状况，加工配送会与实际需求存在差异成本核算不及时，准确性需再提高生产精细化、标准化管理程度有待提升与总部和配送基地的信息传递方式落后（电话、传真、邮件）手工作业方式要货，存在错漏，不能准确跟踪送货情况财务手工对账付款，工作量大，容易出错缺少对门店营业、采购业务的核查工具运营部门不能及时掌握各门店的营业情况管理决策缺乏必要的数据支持管理状况：当前已经吃力，未来难以想象！第十二页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第十三页，共117页。信息化管理是XX餐饮发展的重要条件

由于XX餐饮实行跨地区经营，公司的总部、配送中心和门店分布于不同地区，相互之间有巨大的空间距离，给公司总部实行统一管理增加了难度XX餐饮这类餐饮连锁企业的生命力在于规模经营与统一管理，而没有管理信息系统支撑，规模经营和统一管理就成了一句空话因此，如果没有计算机管理系统的支持，连锁餐饮企业的运营以及生存和发展是无法想象的XX餐饮需要建立以计算机网络为基础的管理信息系统，打造公司获取竞争优势的工具”第十四页，共117页。信息化对XX餐饮业务的支持区域扩张业务模式创新内控与风险管控控制扩张风险：加强集团管控，建立内控制度；防范资金风险、市场风险、合规风险。业务模式创新：门店组合（大前台小后端）→集团－区域中央厨房－门店（小前台大后端）区域扩张：基建开新店；快速建立新店运营模式；人才队伍保障；发挥连锁经营的规模优势。第十五页，共117页。1.区域扩张—集团的管理模式复制集团公司治理与内部控制集团战略集团公司治理与内部控制体的建立必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平业绩评价推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，完善集团公司治理优化内部控制体系，确保战略目标的实现。组织与人才配合集团发展战略的需要，设置合理的组织架构，落实集团公司治理结构；通过集团业务流程优化的需要建立相互制衡的内部控制组织体系。运营流程经营战略和战略目标需要通过业务流程的落实到日常经营中；内部控制也必须建立在集团的日常业务流程中，而不是完全在在流程外额外附加。信息平台根据经营战略及流程重组的需要，采用合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善集团的内部运作，及时有效的反映集团公司治理状况、有效监控集团运营、支持决策以防范风险，实现集团的战略目标。外部环境市场结构利益相关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手第十六页，共117页。信息化架构支持企业的快速扩张连锁店后勤中心原料供应商原料供应商原料供应商连锁店连锁店连锁店连锁店采购加工配送供应商管理采购订单价格管理采购收货采购结算原料库存采购计划销售预测配送计划路线规划车辆管理费用核算加工计划配方管理生产工序成品库存成本核算地域复制总部职能部门采购策略生产策略配送策略门店选址门店管理菜品零售财务结算半成品库存直营加盟第十七页，共117页。采购仓储前期

加工配送门店

服务客户

管理供应链管理客户关系管理财务管理人力资源管理基建与物业管理企业战略规划财务管理研发人力资源管理门店

管理投资管理IT管理企业文化管理客户价值2.业务模式创新—小前台大后端供应商管理采购策略采购订单价格管理采购收货采购结算原料库存采购计划销售预测配送策略配送计划路线规划车辆管理费用核算生产策略加工计划配方管理生产工序成品库存成本核算新品开发菜品标准化成本标准现场管理菜品零售客户服务收银结算半成品库存菜品加工客户信息管理大客户管理会员卡管理活动管理第十八页，共117页。19通过实施信息化系统，全面梳理出供应链业务流程框架，为标准化、规范化管理奠定基础19信息化系统中构建的连锁餐饮企业供应链业务流程框架信息化支持企业的运营业务流程第十九页，共117页。3.主动式风险内控体系事前控制（预防性控制）

完善的标准化操作严格的授权控制数据实时大集中资金集中管理事中控制（过程控制）

适当的职责分离适当的信息记录和严格的审批级次交易系统的实时集成事后控制（审计控制）

严密有效的业务分析循环和定时、不定时的检查和审查

设计标准工作流程对工作岗位及工作职能授权通过预算来规范业务过程

可视化工作流监控自动预警平台审批人记录交易数据与财务数据实时互联

对单据及各种报表进行稽核。监督人员稽查各种制度的执行状况。适时调整审计与统计分析，报备自动稽核管理驾驶舱KPI预警第二十页，共117页。XX餐饮信息化关键需求第二十一页，共117页。XX餐饮信息化整体蓝图总体蓝图包括后台ERP管理系统（财务、供应链、协同办公、HR、集团企业信息门户、商务智能系统）、门店管理系统（POS）两大部分，其中后台ERP系统部分基于金蝶公司的基础应用平台（金蝶BOS）上构建，并借助金蝶BOS平台的数据交互工具与门店管理系统进行数据集成与交互，保证各系统间数据的集成与共享。第二十二页，共117页。EAS餐饮行业全面解决方案架构财务管理人力资源销售管理物业管理基建管理金蝶EAS餐饮行业全面解决方案生产管理（中央厨房）库存与发运餐饮加工配送解决方案成本核算餐饮基础解决方案餐饮扩展解决方案门店规划餐饮服务解决方案点菜管理会员管理收银管理POS供应管理基础平台协同办公EAS系统黑马门店管理系统EAS行业插件集成开发部署商业分析预算/资金第二十三页，共117页。XX餐饮的信息化应用蓝图供应链管理系统（含生产、成本）财务管理系统黑马门店管理系统HR管理员系统协同办公管理系统第二十四页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第二十五页，共117页。9大核心需求财务集中管控采购仓储管理加工配送管理精细成本管理餐饮前台管理预算费用控制资金集中管理人力资源管理经营决策分析标准化简单化生产加工集团财务专业化餐饮集团门店运营物流控制12345678XX餐饮管理的9个核心业务需求9第二十六页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第二十七页，共117页。集团总部---统一控制基础资料的设置管理问题如何建立集团统一的财务管理体系？集团如何实现对下属企业财务信息共享？集团如何实现对下属企业的财务监控？管理策略统一的基础数据管理平台灵活的基础数据管理策略：分配、引用、新建科目体系客商资料物料辅助资料组织架构集团公司分公司行政组织财务组织采购组织销售组织库存组织基础资料管理策略S1：集团维护，全局共享S2：全局维护，全局共享S3：创建者维护，全局共享D1：集团维护，分配共享D2：编码名称集团统一，分配后其他属性分别维护D3：基本信息集团统一，分配后相关信息分别维护I：绝对隔离，创建者私有基础数据管理平台基础资料可分配相应的管理策略，以适应企业在不同组织控制的要求和不同应用领域应用的要求根据基础资料的管理策略，不同层次、不同类型的组织可使用和查询相应的基础资料第二十八页，共117页。集团一套账的财务集中核算科目体系灵活控制策略:集权模式、分权模式、混合模式基础资料、权限、供应商、客户、银行账户、资产编码等基础架构适应集权模式。集团统一科目集团区域21店集团本部+集团统一2级科目3级以下个性化明细科目集团统一2级科目各不同业态3级以下个性化明细科目+集团统一2科目行业3级以下个性化明细科目支持集中、分散、混合核算模式的应用；可以动态的权限分配体系，适应不同财务管理模式的管理和变化。区域12店...集团统一二级科目A店B店C店…公司自已一套账集团统一一套账其他业务板块第二十九页，共117页。会计科目集中设置和分层分配第三十页，共117页。集团一套账穿透式查询任意选择集团所属公司，实时查询整个集团的财务状况和经营成果。以树状缩放，实现由集团—〉子集团—〉公司的完整展示。第三十一页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第三十二页，共117页。优化供应链管理，提高响应速度消费者区域配送中心供货商中央厨房粗加工客户原料供应商原料经销商区域配送营运总部集中采购结算中心成本控制，质量把关建立集中库存管理，实现门店之间调拨，提高效率，加快鲜品的消费门店门店集团集中统一结算第三十三页，共117页。集团供应链高效协同流程资料来源：《内蒙小肥羊餐饮连锁有限公司供应链实施蓝图》对门店的物流调拨配送门店要货与需求平衡集中采购：集中采购、统一收货、内部调拨集团内部采购调拨第三十四页，共117页。集中采购模式1：集中采购政策、分开订货、收货和结算

应用场景集团统一制定价格政策并下发各分子公司执行各分子公司独立对供应商下采购订单供应商送货至各分子公司分子公司独立与供应商结算管理需求集团型企业如何实现对下属企业采购价格的管理下属企业灵活快速获取所需物料供应第三十五页，共117页。集中采购模式2：集中订货、分开收货、分开结算应用场景分子公司向集团提交采购申请集团按统一价格向供应商下达采购订单供应商送货至各分子公司分子公司独立与供应商结算管理需求集团型企业统一计划并管理订货业务，避免下属企业采购的随意性集团型企业如何实现规模采购效益，获取最大价格优势第三十六页，共117页。集中采购模式3：集中订货、分开收货、集中结算

应用场景分子公司向集团提交采购申请集团按统一价格向供应商下达采购订单供应商送货至各分子公司集团与供应商集中结算集团与分子公司间内部结算管理需求集团型企业如何掌控整个集团的资金流集团型企业在进行内部结算时如何保证数据的准确性，避免手工作业造成的差错第三十七页，共117页。集中采购模式4：集中订货、集中收货、集中结算

应用场景分子公司向集团提交采购申请集团按统一价格向供应商下达采购订单供应商送货至集团集团与供应商结算集团配送货物到公司公司付款给集团管理需求集团企业实现对重要物资的统一管控和调配在物料发运部门与接收部门不属于同一家公司的情况下，企业如何实现公司间的结算，并保证数据的完整性和正确性第三十八页，共117页。采购业务与财务、资金结算系统的集成采购订单采购发票银企互联支付货款采购入库单集团/区域采购中心集团/区域采购结算集团财务部集团资金结算中心采购管理门店管理财务管理集采订单采购订单原料入库应付管理银行原料采购计划采购成本核算采购结算供应商资金管理付款单门店第三十九页，共117页。集团联合仓储管理联合仓储方案：所有仓库在集团范围内授权使用，可以多公司（组织）共用一个仓库可以同时存放集团内多个公司（组织）的物料，也可以存放供应商和客户的物料第四十页，共117页。集团全局库存查询第四十一页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第四十二页，共117页。加工中心计划实现要货订单销售预测1、展开各层的毛需求2、计算净需求3、决定批量4、计算订单发出时间可用库存库存量预计入已分配安全库存配方生失效工程变更物料信息订货策略提前期加工计划采购计划适时、适品、适量MRP展算及系统参数设定第四十三页，共117页。加工过程管理第四十四页，共117页。EAS发运管理主要解决销售业务、采购业务、调拨业务的物流配送业务，方便企业做好收发货准备，运输安排并及时准确收发货物等发运处理业务包括：发运计划编制、发运单处理、签收处理、物流费用结算、途损处理等配送发运管理第四十五页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第四十六页，共117页。成本核算过程门店成本管理中央厨房成本管理半成品成本核算EAS产品入库单单领料出库单加工间（成本中心）费用分配标准产成品库制造费用人工工资水电费原料库期初剩余量本期入库量期末盘点量+–=实际耗用量销售份数菜品BOM用量*=标准耗用量料工费第四十七页，共117页。餐饮连锁成本核算要点门店核算出品成本，或只核算材料成本，人工、水电等费用不分摊到成本中（行业可比）；中央厨房制造费用按月分摊到半成品成本中；门店成本一般核算到各个厨房间，材料消耗差异分析到每种原料、半成品；中央厨房和门店的菜品成本与原材料成本通常不能在同一张报表上体现，分别出具原料到半成品（中央厨房）、半成品到菜品（门店）的成本报表；采用的成本核算方法：标准成本=标准用量（BOM）*标准单价标准单价制定需要考虑：单价受季节性的影响、原料单价频繁波动、标准单价维护成本比较高；门店、中央厨房的财务核算方法一般采用实际成本法不采用标准成本法；管理重点以分析原料、半成品的标准用量差异为主（可以精确到天）。第四十八页，共117页。收发料及费用单据：供应链领料出库单、产成品入库单，总账制造费用归集凭证。共耗材料分配：中央厨房存在蔬菜、肉食、海鲜、发制调汁等加工间，对于有BOM的半成品按材料定额进行分配；一料多档的原材料按自定义分割系数进行分配；汤汁配方保密，将材料费用转化为其他类要素费用，按制造费用分摊方法分摊。制造费用分配：采用按完工产量在产品中进行分配。成本计算按月进行实际成本计算。期初剩余量本期入库量期末盘点量+–=实际耗用量本期完工产量半成品BOM用量*=标准耗用量材料出库核算材料费用分配制造费用分配产品成本计算成本计算结果半成品成本核算第四十九页，共117页。门店菜品成本核算

门店菜品成本管理步骤规范管理菜品BOM的消耗定额数据每日盘点，据以倒算实际消耗量根据实际消耗量与BOM展开的标准消耗量计算出差异数量对差异数量进行跟踪管理门店成本查询：按原料查询成本和按菜品查询成本期初剩余量本期入库量期末盘点量+–=实际耗用量销售份数菜品BOM用量*=标准耗用量第五十页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第五十一页，共117页。EAS与门店管理系统集成业务方案门店管理系统EAS系统

销售汇总库存记录销售管理库存管理供应链总账资金管理应收款管理合并报表财务会计POS收银价格管理物料信息价格政策产品政策门店信息人员信息基础系统前台系统后台系统基础资料盘点作业销售记录点菜下单第五十二页，共117页。EAS与门店管理系统集成方案总部后台EAS系统要与门店管理系统数据集成与功能集成总体方案如图（基于信息门户的界面集成及用户体系集成等）第五十三页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第五十四页，共117页。以战略为导向的集团管理闭环战略目标

指标分解预算计划

执行监控

报表报告

分析评价集团战略管理内容对应模块KPI指标管理驾驶舱管理内容对应模块指标分解预算管理管理内容对应模块预算编制预算管理资金计划资金管理管理内容对应模块预算控制预算管理资金控制资金管理会计控制财务会计管理内容对应模块透视查询财务会计财务报表财务会计合并报表合并报表管理内容对应模块KPI分析管理驾驶舱预算分析预算管理资金分析资金管理第五十五页，共117页。基于全面预算的绩效管控预算在集团中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。集团战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据集团预算考核基础生成数据业分绩析公司报表部门核算集团报表第五十六页，共117页。管理内容预算流程管控点预算资源业务驱动全面预算年度计划集团制度年度计划是各部门申请立项预算的来源基础预算立项申报市场项目业务运营预算基建项目协同报账--对市场项目方案、背景与目的，活动内容，预期效果等进行详细描述--对基建投资项目带来的选址、土地、建设施工等提出明确方案停车/探亲/差旅费用报销单--在业务发生前的借款和费用预提环节，校验预算合同信息项目关闭已占用资源年度预算进度已使用预算项目预算进度--供应商合同付款要核销合同付款数据借款单/成本费用预提单供应商付款单费用报销单--所有报账要服从预算的管理，所有单据的审批要符合内控流程--项目关闭时，汇报实际效果，并与预期效果相比较★★★图示：★业绩质询点--对门店运营进行财务和业务的预算和绩效数据第五十七页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第五十八页，共117页。怎样科学管理资金集中资金充分调配内部需求，高度集中内部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。

加强监控资金预算，做到事前预算、事中控制和事后分析；搭建资金管理信息平台，全面掌握资金结算、投融资、票据、财务等信息。防范风险集团全面掌控分子公司对外担保、抵质押、融资等经济行为，规避财务风险。提高效率

开展内部结算，杜绝体外循环；减少资金结算成本。通过内部网上银行，提高资金信息传递效率；通过银企互联，加快资金流动，解决办法How2143集中管理防范风险第五十九页，共117页。集团资金的收支两条线管理集团总部门店/子公司资金上划资金下拨顾客部分供方支出账户

资金归集账户母账号销售收款日常支付上划单下拨单收款单付款单收入支出定期上收计划下拨投资管理融资管理企业贷款单银行借款单企业存款单银行存款单委托贷款收入账户

对于跨地域经营的集团公司，集团需要对资金进行集中管理和协调，又需要满足子公司日常运营的资金时，可以采取收支两条线模式。实现集团统一收款、按计划拨款，集团统一调剂资金，实现集团资金效益的最大化。第六十页，共117页。实现业务、财务、资金、银行内外系统的集成工商银行业务系统集团资金结算中心资金管理系统EAS终端用户付款结算数据对账数据查询对账付款单结算单银企互联工行接口农行接口中行接口建行接口交行接口农业银行业务系统中国银行业务系统建设银行业务系统交通银行业务系统招行接口招商银行业务系统银行专网银行专网银行专网银行专网银行专网银行专网扩展接口加速资金结算，减少在途占用实现供应链流程和信息集成，实现风险控制集团财务部集团财务核算系统集团、子公司集团供应链管理系统第六十一页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第六十二页，共117页。支持企业有效地管理员工生命周期的各个阶段，并把他们与企业经营目标和成果的实现紧密集成在一起职业生涯规划后备人才管理人力资源规划培训发展招聘选拔绩效管理薪酬激励企业经营目标经营成果和衡量方法保留开发激励集团人力资源管理解决诉求配置招聘第六十三页，共117页。集团人力资源管理业务框架第六十四页，共117页。真正集成于ERP的HR系统HR系统财务系统预算系统运营系统薪酬—凭证数据人力预算薪酬预算店内管理系统组织、人员信息组织、人员信息组织、人员信息组织、人员信息生产业绩销售业绩第六十五页，共117页。关键业务解决方案

关键业务一：财务集中管控关键业务二：采购管理与仓储管理关键业务三：加工与配送管理关键业务四：成本核算与成本控制关键业务五：餐饮前台管理关键业务六：预算管理与费用控制关键业务七：集团资金集中管理关键业务八：人力资源管理关键业务九：经营分析与决策第六十六页，共117页。业绩反馈与分析系统在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色－包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果第六十七页，共117页。金蝶EAS金蝶EAS餐饮连锁企业整体运营监控平台报告体系大盘监控商业分析动态预警运营数据统计运营监控平台运营情况人力资源客户管理成本存货财务核算金蝶EAS金蝶EAS金蝶EAS第六十八页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第六十九页，共117页。金蝶在餐饮行业管理信息化的积累2004K/3ERP2006K/3ERP＋行业开发2007--2008EASEAS全面应用2009小肥羊、麦当劳小肥羊、杭州永和餐饮、长富集团金汉斯、一茶一坐、澳门豆捞、豪客来、仙踪林等等净雅、俏江南、小肥羊等等服务历程产品历程金蝶K/3在餐饮行业全面应用金蝶管理咨询及信息化落地服务路线产品路线金蝶K/3财务核算、HR在餐饮行业的应用金蝶EAS在餐饮连锁业遍地开花第七十页，共117页。金蝶餐饮连锁行业智库解决方案地图餐饮连锁行业流程分类框架及业务流程财务管理人力资源协同办公预算/资金商业分析(BI)餐饮基础管理解决方案供应商管理采购管理生产管理库存管理成本核算发运管理销售管理餐饮加工配送解决方案餐饮门店管理系统客户关系管理餐饮服务解决方案餐饮连锁行业业务模型行业解决方案客户驱动力业务解决方案解决方案交付件行业框架企业集团化连锁产业化标准化品牌化国际化基建管理物业管理门店规划餐饮扩展解决方案第七十一页，共117页。餐饮连锁行业PCF一级分类框架图运营流程6.0人力资源管理管理及支持流程7.0信息技术(IT)管理8.0财务管理9.0基建与物业管理10.0环境健康和安全管理(EHS)11.0外部关系管理12.0知识管理(KM)及变革管理战略管理1.0产品与服务研发2.0营销与客户关系管理3.0供应链管理4.0客户服务管理5.0第七十二页，共117页。餐饮连锁行业PCF

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运营类1.0~5.0/11.0战略管理1.1定义企业理念及长期愿景1.1.1外部环境分析1.1.2市场与客户需求调查分析1.1.3内部状况分析1.1.4战略愿景制定1.2构建经营战略1.2.1制定总体使命陈述1.2.2评估实现目标的战略选择1.2.3选择长期的经营战略1.2.4协调及调准职能与流程战略1.2.5组织设计(结构、治理、汇报等)1.2.6制定和设立组织目标1.2.7制定业务单元战略1.3管理战略举措1.3.1制定战略举措1.3.2评估战略举措1.3.3选择战略举措1.3.4设立高端评价指标2.0产品与服务研发2.1管理产品与服务组合2.1.1针对市场机会，评估现有产品/服务的绩效2.1.2定义产品/服务开发需求2.1.3进行发现研究2.1.4确认产品/服务概念对准经营战略2.1.5管理产品与服务的生命周期2.2开发产品与服务2.2.1设计、制作及评估产品与服务2.2.2为新的或修改过的产品与服务测试市场2.2.3生产准备3.0营销与客户关系管理3.1营销战略管理3.1.1客户和市场情报分析3.1.2市场机会评估3.1.3定义出售物和客户的价值主张3.1.4定价策略管理3.1.5渠道/联盟策略管理3.1.6品牌策略管理3.1.7销售预测管理3.1.8对产品按渠道/细分市场，制定目标、目的和指标体系3.1.9建立销售目标和衡量指标3.1.10建立客户管理衡量指标3.1.11制定营销战略举措3.1.12年度品牌计划维护3.1.13制定及管理包装策略3.1.14年度营销计划管理3.1.15年度营销预算管理第七十三页，共117页。餐饮连锁行业PCF

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运营类1.0~5.0/23.2市场管理3.2.1市场计划管理3.2.2发展及管理供应商3.2.3制定及管理定价3.2.4开发及管理促销活动3.2.5跟踪客户管理绩效3.2.6品牌管理3.2.7发展及管理传媒3.3销售管理3.3.1销售工作计划管理3.3.2商机管理3.3.3销售过程管理3.3.4销售费用管理3.3.5销售订单管理3.3.6销售人员管理3.3.7销售合作伙伴与联盟管理3.4客户关系管理3.4.1客户价值管理3.4.2管理客户与账户3.4.3客户开发管理3.4.4客户维护管理3.4.5客户忠诚度管理3.4.6分析与报告管理4.0供应链管理4.1供应链策略与计划4.1.1制定生产和物料策略4.1.2制定物流策略4.1.3管理产品和服务需求4.1.4制定采购计划4.1.5门店要货申请管理4.1.6制定库存计划4.1.7制定加工计划4.1.8制定配送计划4.1.9制定质量标准和程序4.1.10人员排班管理4.2采购管理4.2.1采购策略管理4.2.2选择与认定供应商4.2.3采购过程管理4.2.4评价和发展供应商4.3库存管理与控制4.3.1到货验收及入库4.3.2物资申领及出库4.3.3库存盘点及分析4.3.4处理超储积压物资4.3.5处理库间库位调拨4.3.6降级、退库/货处理第七十四页，共117页。餐饮连锁行业PCF

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运营类1.0~5.0/34.3.7库存台账管理4.3.8低值易耗品（餐具等）管理4.4餐饮加工管理4.4.1中央厨房粗加工管理4.4.2门店厨房餐饮加工管理4.4.3处理委托加工业务4.4.4产品质量管理4.4.5生产设备维修计划及执行4.5配送管理4.5.1制定配送作业计划4.5.2管理配送作业4.5.3评估和分析配送作业绩效4.6内部交易管理4.6.1制定与维护内部交易的规则4.6.2执行集团内部交易4.6.3餐厅间调货管理4.7（门店）客户接待服务管理4.7.1管理客户订餐4.7.2管理客户预定4.7.3管理餐前接待4.7.4管理客户点菜、加菜4.7.5管理客户退菜4.7.6管理餐中服务4.7.7管理餐中关怀4.7.8管理餐尾服务4.7.9收银结帐管理4.7.10会员（卡）管理4.8连锁店发展管理4.8.1连锁店发展战略与规划管理4.8.2直营连锁店发展管理4.8.3自愿加盟连锁店发展管理4.8.4特许加盟连锁店发展管理5.0客户服务管理5.1制定客户关怀/客户服务战略5.1.1制定客户服务细分/优先次序5.1.2定义客户服务政策与程序5.1.3为客户建立服务级别5.2规划及管理客户服务的运作5.2.1规划及管理客户服务人员5.2.2管理客户服务请求/询问5.2.3管理客户投诉5.3衡量和评价客户服务运作5.3.1衡量客户对客户请求/询问处理的满意度5.3.2衡量客户对客户投诉处理和解决的满意度5.3.3衡量客户对产品和服务的满意度5.4呼叫中心管理第七十五页，共117页。6.0人力资源管理6.1人力资源（HR）战略及规划管理6.2组织结构与岗位管理6.3招聘和录用6.4选拔管理6.5调配管理6.6员工培训管理6.7职业发展管理6.8绩效管理6.9薪酬福利管理6.10荣誉管理6.11离职管理6.12辞退与淘汰管理6.13员工信息档案管理6.14考勤管理7.0信息技术(IT)管理7.1管理信息技术业务7.2建立和管理IT客户关系7.3管理业务弹性和风险7.4管理企业信息7.5制定和维护信息技术解决方案7.6部署信息技术解决方案7.7交付和支持信息技术服务7.8管理IT知识8.0财务管理8.1预算管理8.2成本管理8.3总帐会计和报告管理8.4会计核算8.5处理工资帐册8.6司库营运管理8.7内部控制管理8.8税务管理8.9国际货币/货币组合管理8.10固定资产项目会计管理8.11评价和管理财务绩效9.0基建与物业管理9.1基建投资策略管理9.2基建工程项目管理9.3设备设施管理9.4处置生产性和非生产性资产9.5车辆管理9.6能源管理9.7保洁管理9.8服务需求管理餐饮连锁行业PCF

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管理及支持类6.0~12.0/1第七十六页，共117页。餐饮连锁行业PCF

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管理及支持类6.0~12.0/210.0环境健康和安全管理(EHS)10.1确定健康、安全和环境影响10.2制定和实施健康、安全和环境计划10.3培训与教育员工10.4监控与管理健康、安全和环境管理计划10.5确保符合法规10.6管理整治工作11.0外部关系管理11.1建立投资者关系11.2管理政府与行业关系11.3管理与董事会的关系11.4管理法律与伦理道德问题11.5管理公众关系方案12.0知识管理(KM)及变革管理12.1建立和管理组织绩效战略12.2绩效对标12.3发展企业级知识管理（KM）的能力12.4管理变革12.5流程及制度体系管理12.6档案管理第七十七页，共117页。餐饮连锁行业PCF流程参考清单（已整理完208个流程及作业指引）第七十八页，共117页。流程文件示例第七十九页，共117页。餐饮连锁企业对标指标体系设计4个总体类别13个能力分组33个关键总体指标第一部分总体指标体系分解示例第八十页，共117页。餐饮连锁企业对标指标体系设计12个流程类别46个流程群组108个关键流程指标第二部分流程指标体系分解示例第八十一页，共117页。对标报告应用餐饮连锁企业对标指标体系研究成本费用利润率（%）总资产（亿元）菜品出新率（%）员工平均营收（万元）客户投诉率（%）新店增长率（%）……排名后1/4的公司平均值平均值排名前1/4的公司平均值45320618参与对标企业值45320618807065235612512326581620731………………200765067252……毛利率（%）12256570第八十二页，共117页。流程级KPI示例4.0供应链管理序号指标考核周期指标定义/公式1采购计划准确率年/季/月实际采购需求/计划采购量*100%2配送计划可执行率年/季/月配送计划可执行情况分析，可执行的配送计划/计划总数*100%3供应商认证评估方案完备率年/季/月供应商认证评估方案完备情况4大宗原材料采购及时率年/季/月及时入库数/总采购数*100%，粮食、蔬菜、肉类、海鲜等大宗原料5采购质量合格率年/季/月合格数/采购总数×100%6供应商评价变更及时率年/季/月考核期内及时进行供应商评价变更情况7菜品质量年/季/月菜品消费（卖出）份数/菜品出品份数*100%8上座率年/季/月上座率=来店人数÷总餐位数×100%；月平均上座率=月来店人数/（总餐位数×2餐×30日）×100%；9翻台率年/季/月（餐桌使用次数-总台位数）÷总台位数×100%；月平均翻台率=(月餐桌使用次数-（总台位数×2餐×30日）)×100%/总台位数×2餐×30日10人均消费金额年/季/月销售收入/消费总人数11盈利连锁店比例年/季盈利连锁店家数/连锁店总数*100%12连锁店开店规划完成率年年度连锁店新开店家数/规划新开店家数*100%13连锁店家数增长率年/季报告期新增连锁店家数/报告期初期连锁店家数*100%……………………第八十三页，共117页。餐饮连锁门店选址模型原理示例确定该市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布局根据市场的分析预估出新店的规模和投资总额，以便于投资人提前作好资金的规划和调度相同。通常人数、位置、交通、环境、配套设施、人群划分、采购成本等方面设定。给每个影响进行打分，并计算出每个影响因袭的权重分值。按照因子权重与因子指标值建立数学模型进行定量分析。结合以往经验对候选方案进行决策，并验证各影响因子权重分值是否合理，对不合理的地方进行适当的调整。1.拟定商圈策略计划2.确定开店投资规模3.确定选址影响因子6.候选方案选择及模型优化5.数据分析4.为印象因子分配权重选址模型第八十四页，共117页。餐饮行业客户价值分析模型原理示例确定价值指标值区间及对应得分输入指标值自动计算得分确定价值指标清单客户价值分数评定输出客户价值评价结果客户价值等级标准1、对每个客户按照价值评估项进行打分，所有客户进行总分排名，按照排名位置进行定级，例如前5%定为A1，前5%-15%定位A2客户。

2、统计周期为某个时间段周期，一般为6个月

3、按宴请为结帐人与被宴请为被宴请人过滤

4、所有的过滤周期都以月为单位第八十五页，共117页。餐饮连锁企业人员需求模型原理示例技术准备

人力资源预测指标体系设计对象指标依据指标影响变量分析与筛选（自变量）系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析预测方法的选择定性预测方法定量预测方法影响因子聚类分析影响因子筛选分析经验预测法定员定额法经验预测法人员比例法转换比例法第八十六页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第八十七页，共117页。金蝶在餐饮业的成功客户（部分）第八十八页，共117页。金蝶在餐饮业的成功客户（部分）第八十九页，共117页。小肥羊信息化项目的整体规划消费者供应商供应商供应商采购中心营销中心物流中心零售店加盟店分销商直营店消费者生产基地研发中心牧民养殖户财务大集中，餐饮业务财务一体化，全面预算管理、费用管理、资金管理，合并报表自动化集团人力资源管理系统肉业公司（采购、销售、库存、应收、应付、存货、总帐等）调味品公司（财务业务统一到集中平台）物流公司（计划、采购、仓储、配送、销售、应收、应付、存货、总帐等）羊肉屠宰加工管理系统调味品生产管理系统成本核算管理系统分销管理系统供应商管理平台客户管理平台客户关系管理连锁视频监控系统一期二期三期突破信息边界协同增效第九十页，共117页。第九十一页，共117页。全面集团战略管理分级的多组织控制体系有效集成各种业务信息综合数据查询分析管理驾驭舱全面掌控企业运营随着总部后台管理系统EAS和各门店前台餐饮信息系统的统一，小肥羊基于SOA架构的平台化应用集成，保证了信息的充分共享，在此基础上系统实现了：第九十二页，共117页。全面集团战略管理-决策信息直观可靠第九十三页，共117页。全面集团战略管理-增长情况比较第九十四页，共117页。全面集团战略管理-门店排名及时准确第九十五页，共117页。全面集团战略管理-各种指标分析具体第九十六页，共117页。项目成果总结基于集团整体管理需求，建立统一的集团管理制度及系统管理制度通过系统的应用，发现存在的问题，梳理流程，逐步建立规范的管理体系(统一集团编码体系，核算制度，基础资料管理制度)以集团为中心，建立数据共享平台，流程化管理大集中模式，数据实时交互；分布在全国各地的近110多家单位同时应用系统，实现业务流程化财务业务一体化，财务报告集中统一

实现了财务业务高度统一，口径来自业务；集团编制报表直接取下面各单位的数据；在集团层面实现报表合并，各单位也可自己编制个性化报表提高供应链管理效率实现销售成本自动结转，实现预收款流程的控制，实现跨财务组织调拨统一的人力管理平台搭建

实现了集团组织、职位、统一规划，做到重要指标分析，薪资数据层层汇总，工作流处理审批流程成本管理生产基地和中心厨房应用了成本管理，实现系统核算、分析产成品成本（如出成率）全面的主题分析实现多数据源（EAS、K3系统、收银系统、EXCLE等）取数，并自定义指标和图形显示第九十七页，共117页。净雅基于EAS的全面信息化应用第九十八页，共117页。菜品日成本管理材料费用自动分配第九十九页，共117页。餐饮前台系统与EAS系统的无缝集成EAS的组织、人员、物料、物料与菜品对照、菜品售价、销售折扣等基础资料能下载到前台系统第一百页，共117页。餐饮前台系统与EAS系统的无缝集成EAS系统可以手工或自动读取前台系统产生的消费账单等数据，并自动转换为消费明细账单、收银汇总单、产品入库单、销售出库单等业务和财务数据第一百零一页，共117页。CRM系统全面整合客户的动态业务信息360度客户信息及动态维护第一百零二页，共117页。CRM客户价值管理第一百零三页，共117页。CRM会员管理第一百零四页，共117页。提纲金蝶公司简介金蝶对XX需求的理解基于金蝶EAS的全面信息化解决方案XX餐饮信息化需求分析及总体规划XX餐饮关键业务解决方案金蝶在餐饮行业的积累金蝶在餐饮行业的成功案例金蝶实施方法及XX餐饮信息化实施规划总结第一百零五页，共117页。创新的信息化服务模式：规划-优化-固化-持续优化信息化规划1管理优化2系统固化34IT规划咨询1管理咨询2软件实施3持续服务4金蝶信息化服务蓝色链环持续优化第一百零六页，共117页。梳理并建立供应链流程体系的方法论企业发展战略金蝶流程咨询方法论流程诊断流程管理调研理念与方法培训流程管理诊断流程管理流程审计监督持续改进制度流程规划流程描述规范集团价值链分析责任矩阵流程分类框架流程优化流程测试验证流程分析论证流程优化设计流程保障绩效考核/制度IT系统流程组织职责流程相关制度1、通过访谈、调研了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题2、分类分级：按照企业模型对流程分类分级3、流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定4、确定结构：对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上5、识别流程：在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程6、分析流程：对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会7、优化流程：对关键流程进行优化设计或改进8、建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进第一百零七页，共117页。实施的价值整体规划，分步实施环环相扣，价值累积统一规范，确保成功螺旋上升，持续优化项目准备蓝图设计系统实现验收交付运行维护评估优化第一百零八页，共117页。系统实施的方法4321项目准备蓝图设计系统实现验收交付基础管理规划设计实现运作行为规范内部控制业务流程基础数据系统流程控制方案实施方案规划业务流程实施方