创新与商业模式变革教材课件

创新与商业模式变革2022/12/171营销中心招商部---李强创新与商业模式变革2022/12/151营销中心招商部---课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进2022/12/172营销中心招商部---李强课程主要内容商业模式的内涵2022/12/152营销中心招商什么是商业模式

现实案例理论解释2022/12/173营销中心招商部---李强什么是商业模式现实案例2022/12/153营现实案例

奥运会的思考

——北京为何要举办奥运会？2022/12/174营销中心招商部---李强现实案例——北京为何要举办奥运会？2022/12/15现实案例奥运会的思考

1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还

……2022/12/175营销中心招商部---李强现实案例奥运会的思考2022/12/155营销中心招商部--现实案例奥运会的思考

1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能与慈善机构争抢捐款。

时任洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。

彼得·尤伯罗斯(1937－)2022/12/176营销中心招商部---李强现实案例奥运会的思考彼得·尤伯罗斯2022/12/156营销现实案例历届奥运特点大开支低收入体育场与奥运村的建造工作人员的酬劳比赛门票奥运赞助与转播属于赔本赚吆喝的买卖2022/12/177营销中心招商部---李强现实案例历届奥运特点大开支低收入体育场与奥运村的建造工作人员现实案例尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门票等价格限定赞助量，提高门槛拍卖电视转播权及其他带来了奥运“私营模式”2022/12/178营销中心招商部---李强现实案例尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门洛杉矶奥运会主体育场2022/12/179营销中心招商部---李强洛杉矶奥运会主体育场2022/12/159营销中心招商部--现实案例洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。2022/12/1710营销中心招商部---李强现实案例洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿案例小结你认为什么是商业模式？2022/12/1711营销中心招商部---李强案例小结你认为什么是商业模式？2022/12/1511营销中理论解释当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

——彼得·德鲁克在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。

——迈克尔·邓恩

2022/12/1712营销中心招商部---李强理论解释当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是理论解释与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。2022/12/1713营销中心招商部---李强理论解释与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更理论解释（商业模式）（盈利模式）（经营之道）（竞争谋略）

竞争与合作价值实现业务开展路径2022/12/1714营销中心招商部---李强理论解释（商业模式）竞争与合作价值实现业务开展2022/1理论解释从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结构的不同2022/12/1715营销中心招商部---李强理论解释从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法商业模式定义

商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。2022/12/1716营销中心招商部---李强商业模式定义商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。2022/12/1717营销中心招商部---李强含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。2022/12/1718营销中心招商部---李强含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业构件与要义一种顾客价值挖掘模式一种资源整合配置模式

一种业务创新模式一种盈利模式（价值、利益）一种竞争（竞合）模式2022/12/1719营销中心招商部---李强构件与要义一种顾客价值挖掘模式2022/12/1519营销商业模式模型表述整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行为。主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一种委托－代理关系。2022/12/1720营销中心招商部---李强商业模式模型表述整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行为商业模式的逻辑内涵业务创新价值获取竞合模式需求挖掘资源配置价值结构业务活动价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势用户信息分析价值链定位商业模式2022/12/1721营销中心招商部---李强商业模式的逻辑内涵业务创新价值竞合模式需求挖掘资源配置价值结传统的竞争优势理论定位观资源观价值链2022/12/1722营销中心招商部---李强传统的竞争优势理论定位观2022/12/1522营销中心招商定位与竞争优势分析框架结构行为绩效五力竞争分析战略定位竞争优势竞争者用户替代品潜入者供应商2022/12/1723营销中心招商部---李强定位与竞争优势分析框架结构行为绩效五力竞争分析战略定位竞争优定位与竞争优势定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。2022/12/1724营销中心招商部---李强定位与竞争优势定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈定位与竞争优势基于定位观——可能导致企业经营的“机会”主义——企业过度多元化——企业陷入机会陷阱2022/12/1725营销中心招商部---李强定位与竞争优势基于定位观——可能导致企业经营的“机会”主义—传统的竞争优势理论定位观资源观价值链2022/12/1726营销中心招商部---李强传统的竞争优势理论定位观2022/12/1526营销中心招商资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续竞争优势集聚、配置、转化积累、提升、转化内生成长理论2022/12/1727营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续集聚、配置、转化积资源、能力与竞争优势企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性。2022/12/1728营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略竞争能力核心竞争力战略柔性与可持续发展资产2022/12/1729营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略核心战略柔性与资产2资源、能力与竞争优势基于资源观——可能导致企业经营的“封闭”主义——企业过度内部化——经营陷入路径依赖2022/12/1730营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势基于资源观——可能导致企业经营的“封闭”传统的竞争优势理论定位观资源观价值链2022/12/1731营销中心招商部---李强传统的竞争优势理论定位观2022/12/1531营销中心招商价值链与竞争优势定位战略观的关注点：外部价值链的思想：战略成本，关注内部在所有的价值链环节都超过竞争对手选择战略性的价值链环节2022/12/1732营销中心招商部---李强价值链与竞争优势定位战略观的关注点：外部在所有的价值链环节都价值链与竞争优势公司价值链供应商价值链分销商价值链产业价值链价值链分析竞争优势价值链管理与重组关键价值环节价值活动与价值结构价值链管理2022/12/1733营销中心招商部---李强价值链与竞争优势公司供应商分销商产价值链分析竞争优势价值链管价值链与竞争优势价值链活动战略活动分析价值链管理或重构核心业务战略柔性与可持续发展核心能力竞争优势定位发展获取实现2022/12/1734营销中心招商部---李强价值链与竞争优势价值链战略价值链核心战略柔性与核心竞争定位发价值链与竞争优势基于价值链——可能导致企业经营的“结构”主义——企业过度纵向化——企业经营柔性丧失2022/12/1735营销中心招商部---李强价值链与竞争优势基于价值链——可能导致企业经营的“结构”主义商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势是否具有优越性？2022/12/1736营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势2022/12/15商业模式与竞争优势企业资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资源载体资源载体价值活动商业模式的竞争优势获取2022/12/1737营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势企业资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资商业模式与竞争优势创新竞争优势价值链结构变化价值链定位管理产业模式变化竞争规则变化资源模式变化要素价值创造活动产业与竞争边界战略设计商业模式2022/12/1738营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势创新竞争价值链价值链产业竞争规资源要素价值商业模式与竞争优势商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。2022/12/1739营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进2022/12/1740营销中心招商部---李强课程主要内容商业模式的内涵2022/12/1540营销中心招商业模式的类型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新2022/12/1741营销中心招商部---李强商业模式的类型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作2022/12/1742营销中心招商部---李强商业模式的类型强调顾客需求2022/12/1542营销中心招强调顾客需求的商业模式顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。顾客需求挖掘——靶向功能2022/12/1743营销中心招商部---李强强调顾客需求的商业模式顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾强调顾客需求的商业模式企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制业务运作活动的输入变量，使整个商业模式在运行过程中取得预期的价值产出。在技术创新的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是动态的而非静态。2022/12/1744营销中心招商部---李强强调顾客需求的商业模式企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在强调顾客需求的商业模式顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是非线性的。一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。

2022/12/1745营销中心招商部---李强强调顾客需求的商业模式顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、案例1：星巴克星巴克的发展历程1971年，诞生于美国西雅图；2001年，《商业周刊》评选的全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。2003年，《财富》杂志评选全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9；2007年，遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到1.5万余家；未来，在全球范围内建立4万家连锁店。2022/12/1746营销中心招商部---李强案例1：星巴克星巴克的发展历程2022/12/1546营销中案例1：星巴克用户市场定位城市年轻白领注重享受崇尚知识富有小资情调满足这部分人需求就是星巴克商业模式的核心2022/12/1747营销中心招商部---李强案例1：星巴克用户市场定位城市年轻白领注重享受崇尚知识富有小案例1：星巴克针对顾客需求开发新的服务内容把消费者需求从产品扩展为体验，创立了一种“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”；营造良好得环境文化感染顾客。吸引人们步入店内，延长驻留时间；

播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。2022/12/1748营销中心招商部---李强案例1：星巴克针对顾客需求开发新的服务内容2022/12/1案例1：星巴克满足顾客的信息化等其他需求

推出高速无线上网服务，顾客可以在喝咖啡的同时，在店里上网、收发邮件以及下载信息；顾客可以在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中下载自己喜欢的歌曲，制成个性化的光盘；节日期间，星巴克还销售精美的礼品套装。

2022/12/1749营销中心招商部---李强案例1：星巴克满足顾客的信息化等其他需求2022/12/1案例1：星巴克价值获取差异化的竞争享受性知识性情调性体验营销技术创新与变革可持续竞争优势业务创新年轻白领挖掘与创造需求星巴克商业模式2022/12/1750营销中心招商部---李强案例1：星巴克价值获取差异化的竞争体验技术创新可持续业务创新案例1：星巴克由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的问题有经验的咖啡煮手越发缺乏，公司开始引入自动化咖啡机；忽视顾客主体，星巴克独具特色的咖啡文化体验正在消失；麦当劳的强势入侵。2022/12/1751营销中心招商部---李强案例1：星巴克由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的问案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股价大致从40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接损失160亿，更严重的是顾客开始出现负增长。现有的顾客结构：80％为快餐族，“三低人群”。2022/12/1752营销中心招商部---李强案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股案例1：星巴克改革措施创始人舒兹“回锅”，重掌星巴克；关闭业绩不佳的分店，精简团队；进行咖啡煮手现场培训等；研发创意产品，重燃顾客对品牌的情感

2022/12/1753营销中心招商部---李强案例1：星巴克改革措施2022/12/1553营销中心招商部商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作2022/12/1754营销中心招商部---李强商业模式的类型强调顾客需求2022/12/1554营销中心招强调业务创新的商业模式为何要关注业务创新？2022/12/1755营销中心招商部---李强强调业务创新的商业模式为何要关注业务创新？2022/12/1强调业务创新的商业模式每项业务都具有价值属性，是连接企业与顾客的价值关系的纽带。在生命周期不同的阶段（产生→成长→成熟→衰弱），每项业务对应的产品/服务所带来的价值会不同。在技术创新的背景下，企业可以扩展产品/服务的外延与内涵来满足用户需求，也可以设计一种全新的业务来创造或更好的满足用户需求。2022/12/1756营销中心招商部---李强强调业务创新的商业模式每项业务都具有价值属性，是连接企业与顾强调业务创新的商业模式业务I时间价值业务IIt1t2……业务III2022/12/1757营销中心招商部---李强强调业务创新的商业模式业务I时间价值业务IIt1t2……业务案例2：铱星的陨落铱星的横空出世

摩托罗拉的一位工程师全家在加勒比海度假时，他妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。随后，这位工程师与摩托罗拉卫星通信小组两位成员一起设想了一种依靠近地卫星群的解决方案，方便用户从世界上任何角落接打电话。2022/12/1758营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1558营销案例2：铱星的陨落铱星的横空出世

该设想是布置7条卫星轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，组成一个完整的星座覆盖地球，就如化学元素铱(Ir)原子核外的77个电子一般，因此取名为铱星。（后经计算证实，6条轨道、66颗卫星就已经足够，但人们仍习惯称其为铱星）2022/12/1759营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1559营销案例2：铱星的陨落铱星的横空出世每颗星重670千克,功率为1200瓦,采取三轴稳定结构,信道为3480个,服务寿命5至8年。铱星系统的最大特点是通过卫星之间的接力来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。可以大大提高通信质量，确保信息不受地理空间位置的影响，开辟了个人卫星通信的新时代.

2022/12/1760营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1560营销案例2：铱星的陨落2022/12/1761营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落2022/12/1561营销中心招商部--案例2：铱星的陨落铱星的横空出世1991年，摩托罗拉投资4亿美元成立铱星公司。拥有其25％的股份和董事会上28席中的6席。还作出了7.5亿美元的贷款承诺及3.5亿的追加期权。并且与其签定了66亿美元的合约。

1996年开始试验发射。美国的“德尔它2型”火箭，俄罗斯的“质子k型”火箭和中国“长征2号丙改进型”火箭分别承担了发射任务。1998年5月，布星任务全部完成。11月1日，铱星公司正式开通了全球通信业务。

2022/12/1762营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1562营销案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？

由于受到投资合约以及产品本身的限制，同时再加上公司高层在营销和运作上的了一系列失误，铱星就如一颗流星，运行不到一年就开始陨落了。

在系统本身不完善的情况下匆匆商用，导致网络和服务质量与预想差距大。铱星电话过于笨重，使用不方便，需要接受专门培训。同时在室内、车上的等许多地方都无法使用。市场定位于商业旅游者和普通消费者，但话机定价又过高，产量又不足、销售渠道又不畅等。2022/12/1763营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？2022/12/1563营案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？截至1999年4月，公司只有1万用户

1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。

1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。2000年3月终止了所有业务，此时用户才2万多个，远远低于预期。

2022/12/1764营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？2022/12/1564营案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者通信运营商不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少无法支撑旧铱星的商业模式2022/12/1765营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者通信运营商不匹配价值创造案例2：铱星的陨落铱星的复出

在铱星系统被新铱星公司以2500万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行了重新定位，并改进了产品/服务的性能，降低了价格。2022/12/1766营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的复出2022/12/1566营销中心案例2：铱星的陨落铱星的复出“911”恐怖袭击、以及印度洋海啸等事件帮助其重新吸引世人的眼球。2006年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份7200万美元和840万美元的合同为其重新崛起带来了机会。公司已设法将卫星的服务寿命从2010年延长至2014年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。

2022/12/1767营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的复出2022/12/1567营销中心案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者加强上下游合作不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少特殊需要者偏远工作者无法支撑多方位支撑明确需求特点新铱星的商业模式2022/12/1768营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者加强上下游合作不匹配价值案例2：铱星的陨落铱星带来的思考高科技产品/服务不是万能的。产品与市场需求之间需要很好地结合，没有市场需求，新产品/服务就没有发展前景。要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。2022/12/1769营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星带来的思考2022/12/1569营销商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作2022/12/1770营销中心招商部---李强商业模式的类型强调顾客需求2022/12/1570营销中心招强调竞争/合作的商业模式竞争与合作是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如金刚石和石墨。通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。2022/12/1771营销中心招商部---李强强调竞争/合作的商业模式竞争与合作是商业模式的基本组成部分。案例3：戴尔模式戴尔的发展历程

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1988年戴尔公司正式上市，每股作价8.5美元1992年首次被《财富》杂志评为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商2003年正式更名为戴尔公司2005年被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位2022/12/1772营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式戴尔的发展历程2022/12/1572营销中案例3：戴尔模式大规模制造中间商传统无细分市场

先制后卖（产品导向）以产品为中心生产什么卖什么戴尔超细分市场大规模定制以顾客为中心需要什么卖什么先卖后制（需求导向）单一产品功能型产品个性化产品创新型产品经营理念不同分销直销营销的终端营销的始端2022/12/1773营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式大规模制造中间商传统无细分市场先案例3：戴尔模式传统计算机企业关注环节关注的环节不同流水线生产刚性效率与效益纵向一体化分销需求的共同点效率与效益流通/销售制造供应顾客订货/流通戴尔的关注环节流水线组装柔性需求的不同点虚拟组织直销2022/12/1774营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式传统计算机企业关注环节关注的环节不同流水线生案例3：戴尔模式都是追求低成本但赢利点不同规模经济制造流程齐全卓越的生产管理库存的数量大量库存先制后卖规模经济制造流程外包卓越的供应链管理库存的速度零库存先卖后制向顾客融资向供应商融资流通/销售制造供应顾客流通戴尔的赢利点大量库存库存的转移少量库存先供后付掌握终端资源时间空间距离信息降低客户总成本最低生命周期成本传统企业的赢利点2022/12/1775营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式都是追求低成本规模经济库存的数量先制后卖规模案例4：任天堂和索尼任天堂

成立于1889年，前身是生产和制作花牌的小作坊；

70年代全球兴起电子热，公司开始向电子娱乐转型，进入新发展时代；

80年代中进入高速发展期，在12年里卖出了10亿个游戏软件，任天堂红白机包风靡世界；

经典游戏：超级玛利，魂斗罗，俄罗斯方块，小蜜蜂，忍者神龟，吞食天地……

山内溥(1927.11-)2022/12/1776营销中心招商部---李强案例4：任天堂和索尼任天堂山内溥2022/12/1576营销案例4：任天堂和索尼任天堂成功的关键：在市场竞争压力较小时，选取少部分独立游戏开发商作为合作伙伴，并向它们收取高额的特许权使用费，对它们进行直接而又严密的资源控制。2022/12/1777营销中心招商部---李强案例4：任天堂和索尼任天堂成功的关键：2022/12/157案例4：任天堂和索尼索尼的进入

进入20世纪90年代中期，电子信息技术的高速发展推动了游戏市场进一步成长，人们对电子游戏产品的需求越来也大。商业巨头索尼公司也开始觊觎电子游戏这块大蛋糕，伺机进入。2022/12/1778营销中心招商部---李强案例4：任天堂和索尼索尼的进入2022/12/1578营销中案例4：任天堂和索尼索尼的进入组织专人对任天堂和世嘉的运作进行了详尽透彻的分析，发现以下问题：任天堂和世嘉对游戏开发商严格控制，并且收取高额权利金和委托制造费；设置高门槛，首期生产量达不到20000本的厂家将被取消生产资格。企业与合作厂商间关系不牢固2022/12/1779营销中心招商部---李强案例4：任天堂和索尼索尼的进入企业与合作厂商间关系不牢固20案例4：任天堂和索尼索尼的进入

索尼以此为突破口，采取一种新的商业模式，主要措施如下：放弃对游戏开发商的直接控制，给予它们自由开发的权利；大幅降低权利金和委托制造费，首批生产量底限降为5000本，对软件发售数目没有特别限制。

厂商纷纷与其合作，索尼游戏站成为备受推崇的平台。当年就推出了250个游戏，占领了40%的市场份额。2022/12/1780营销中心招商部---李强案例4：任天堂和索尼索尼的进入厂商纷纷与其合作，索尼游戏站2案例4：任天堂和索尼价值获取各种游戏爱好者游戏设计和制造商挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新严格刷选和控制合作者商业模式2022/12/1781营销中心招商部---李强案例4：任天堂和索尼价值获取各种游戏爱好者游戏设计和制造商挖商业模式类型小结上述三种类型的商业模式不是独立存在的，满足顾客需求，实施业务创新以及选择竞合模式至始至终都是企业商业模式运作过程中需要考虑的三个方面，但是在不同的阶段，其中某一方面的作用会显得更加突出。2022/12/1782营销中心招商部---李强商业模式类型小结上述三种类型的商业模式不是独立存在的，满足顾课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进2022/12/1783营销中心招商部---李强课程主要内容商业模式的内涵2022/12/1583营销中心招技术创新与商业模式演进价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新2022/12/1784营销中心招商部---李强技术创新与商业模式演进价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创技术创新与商业模式演进一旦企业的商业模式可以有效的帮助企业实现价值增值功能，那么这种模式就是一种成功的模式。成功的商业模式可以在一定时间内保持“稳定状态”，进而可以帮助企业确定行业地位，为其带来竞争优势。2022/12/1785营销中心招商部---李强技术创新与商业模式演进一旦企业的商业模式可以有效的帮助企业实技术创新与商业模式演进商业模式一旦变得稳定，就会陷入自身独有的解决问题的轨迹中，逐渐变得僵化、缺乏灵活性。换言之向一个“非稳定状态”演进。2022/12/1786营销中心招商部---李强技术创新与商业模式演进商业模式一旦变得稳定，就会陷入自身独有技术创新与商业模式演进稳定态技术环境商业模式旧新旧非稳定态技术环境与商业模式状态稳定态非稳定态新突破性的演进半突破性的演进2022/12/1787营销中心招商部---李强技术创新与商业模式演进稳定态技商业模式旧新旧非稳定态技术环境技术变革较缓的竞争环境技术变革迅速的竞争环境技术创新与商业模式演进企业可以通过满足全新的顾客需求或扩展原有需求的方式来调整商业模式。满足新需求横向的变革扩展原有需求纵向的变革2022/12/1788营销中心招商部---李强技术变革较缓的竞争环境技术变革迅速的竞争环境技术创新与商业模蓝海战略蓝海代表：新的需求新的产业新的市场新的高利润机会2022/12/1789营销中心招商部---李强蓝海战略蓝海代表：新的高利润机会2022/12/1589营销蓝海战略蓝海战略显示战略管理范式的转变从市场的供给转向需求跨越竞争边界，从以竞争对手为标杆转向为买方提供价值重新审视、筛选、排序产业关键要素，重建市场和产业边界2022/12/1790营销中心招商部---李强蓝海战略蓝海战略显示战略管理范式的转变2022/12/159蓝海战略蓝海战略以及持续竞争优势的分析基础，不是企业或产业（资源观与定位观），而是以价值创新为核心的战略行动。2022/12/1791营销中心招商部---李强蓝海战略蓝海战略以及持续竞争优势的分析基础，不是企业或产业（蓝海战略价值创新只重价值不重创新，只能改善价值不能出类拔萃全力提升买方和企业自身的价值只重创新不重价值，只能自我陶醉不能克敌制胜2022/12/1792营销中心招商部---李强蓝海战略价值创新只重价值不重创新，只能改善价值不能出类拔萃全蓝海战略用户价值企业价值效用价格成本通过剔除和减少产业竞争比拼元素节约企业成本价值创新只有把创新与效用、价格、成本整合才创造价值如果创新不能植根于价值之中，创新就是“找死”通过增加和创造新的产业关键元素提升用户价值用户的价值是消费产品或服务所获得的效用与成本（价格）之间的比较

企业的价值是产品或服务的价格与成本的比较

2022/12/1793营销中心招商部---李强蓝海战略用户价值企业价值效用价格成本通过剔除和减少产业竞争比谢谢各位！2022/12/1794营销中心招商部---李强谢谢各位！2022/12/1594营销中心招商部---李强创新与商业模式变革2022/12/1795营销中心招商部---李强创新与商业模式变革2022/12/151营销中心招商部---课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进2022/12/1796营销中心招商部---李强课程主要内容商业模式的内涵2022/12/152营销中心招商什么是商业模式

现实案例理论解释2022/12/1797营销中心招商部---李强什么是商业模式现实案例2022/12/153营现实案例

奥运会的思考

——北京为何要举办奥运会？2022/12/1798营销中心招商部---李强现实案例——北京为何要举办奥运会？2022/12/15现实案例奥运会的思考

1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还

……2022/12/1799营销中心招商部---李强现实案例奥运会的思考2022/12/155营销中心招商部--现实案例奥运会的思考

1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能与慈善机构争抢捐款。

时任洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。

彼得·尤伯罗斯(1937－)2022/12/17100营销中心招商部---李强现实案例奥运会的思考彼得·尤伯罗斯2022/12/156营销现实案例历届奥运特点大开支低收入体育场与奥运村的建造工作人员的酬劳比赛门票奥运赞助与转播属于赔本赚吆喝的买卖2022/12/17101营销中心招商部---李强现实案例历届奥运特点大开支低收入体育场与奥运村的建造工作人员现实案例尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门票等价格限定赞助量，提高门槛拍卖电视转播权及其他带来了奥运“私营模式”2022/12/17102营销中心招商部---李强现实案例尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门洛杉矶奥运会主体育场2022/12/17103营销中心招商部---李强洛杉矶奥运会主体育场2022/12/159营销中心招商部--现实案例洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。2022/12/17104营销中心招商部---李强现实案例洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿案例小结你认为什么是商业模式？2022/12/17105营销中心招商部---李强案例小结你认为什么是商业模式？2022/12/1511营销中理论解释当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

——彼得·德鲁克在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。

——迈克尔·邓恩

2022/12/17106营销中心招商部---李强理论解释当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是理论解释与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。2022/12/17107营销中心招商部---李强理论解释与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更理论解释（商业模式）（盈利模式）（经营之道）（竞争谋略）

竞争与合作价值实现业务开展路径2022/12/17108营销中心招商部---李强理论解释（商业模式）竞争与合作价值实现业务开展2022/1理论解释从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结构的不同2022/12/17109营销中心招商部---李强理论解释从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法商业模式定义

商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。2022/12/17110营销中心招商部---李强商业模式定义商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。2022/12/17111营销中心招商部---李强含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。2022/12/17112营销中心招商部---李强含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业构件与要义一种顾客价值挖掘模式一种资源整合配置模式

一种业务创新模式一种盈利模式（价值、利益）一种竞争（竞合）模式2022/12/17113营销中心招商部---李强构件与要义一种顾客价值挖掘模式2022/12/1519营销商业模式模型表述整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行为。主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一种委托－代理关系。2022/12/17114营销中心招商部---李强商业模式模型表述整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行为商业模式的逻辑内涵业务创新价值获取竞合模式需求挖掘资源配置价值结构业务活动价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势用户信息分析价值链定位商业模式2022/12/17115营销中心招商部---李强商业模式的逻辑内涵业务创新价值竞合模式需求挖掘资源配置价值结传统的竞争优势理论定位观资源观价值链2022/12/17116营销中心招商部---李强传统的竞争优势理论定位观2022/12/1522营销中心招商定位与竞争优势分析框架结构行为绩效五力竞争分析战略定位竞争优势竞争者用户替代品潜入者供应商2022/12/17117营销中心招商部---李强定位与竞争优势分析框架结构行为绩效五力竞争分析战略定位竞争优定位与竞争优势定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。2022/12/17118营销中心招商部---李强定位与竞争优势定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈定位与竞争优势基于定位观——可能导致企业经营的“机会”主义——企业过度多元化——企业陷入机会陷阱2022/12/17119营销中心招商部---李强定位与竞争优势基于定位观——可能导致企业经营的“机会”主义—传统的竞争优势理论定位观资源观价值链2022/12/17120营销中心招商部---李强传统的竞争优势理论定位观2022/12/1526营销中心招商资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续竞争优势集聚、配置、转化积累、提升、转化内生成长理论2022/12/17121营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续集聚、配置、转化积资源、能力与竞争优势企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性。2022/12/17122营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略竞争能力核心竞争力战略柔性与可持续发展资产2022/12/17123营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略核心战略柔性与资产2资源、能力与竞争优势基于资源观——可能导致企业经营的“封闭”主义——企业过度内部化——经营陷入路径依赖2022/12/17124营销中心招商部---李强资源、能力与竞争优势基于资源观——可能导致企业经营的“封闭”传统的竞争优势理论定位观资源观价值链2022/12/17125营销中心招商部---李强传统的竞争优势理论定位观2022/12/1531营销中心招商价值链与竞争优势定位战略观的关注点：外部价值链的思想：战略成本，关注内部在所有的价值链环节都超过竞争对手选择战略性的价值链环节2022/12/17126营销中心招商部---李强价值链与竞争优势定位战略观的关注点：外部在所有的价值链环节都价值链与竞争优势公司价值链供应商价值链分销商价值链产业价值链价值链分析竞争优势价值链管理与重组关键价值环节价值活动与价值结构价值链管理2022/12/17127营销中心招商部---李强价值链与竞争优势公司供应商分销商产价值链分析竞争优势价值链管价值链与竞争优势价值链活动战略活动分析价值链管理或重构核心业务战略柔性与可持续发展核心能力竞争优势定位发展获取实现2022/12/17128营销中心招商部---李强价值链与竞争优势价值链战略价值链核心战略柔性与核心竞争定位发价值链与竞争优势基于价值链——可能导致企业经营的“结构”主义——企业过度纵向化——企业经营柔性丧失2022/12/17129营销中心招商部---李强价值链与竞争优势基于价值链——可能导致企业经营的“结构”主义商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势是否具有优越性？2022/12/17130营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势2022/12/15商业模式与竞争优势企业资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资源载体资源载体价值活动商业模式的竞争优势获取2022/12/17131营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势企业资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资商业模式与竞争优势创新竞争优势价值链结构变化价值链定位管理产业模式变化竞争规则变化资源模式变化要素价值创造活动产业与竞争边界战略设计商业模式2022/12/17132营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势创新竞争价值链价值链产业竞争规资源要素价值商业模式与竞争优势商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。2022/12/17133营销中心招商部---李强商业模式与竞争优势商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进2022/12/17134营销中心招商部---李强课程主要内容商业模式的内涵2022/12/1540营销中心招商业模式的类型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新2022/12/17135营销中心招商部---李强商业模式的类型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作2022/12/17136营销中心招商部---李强商业模式的类型强调顾客需求2022/12/1542营销中心招强调顾客需求的商业模式顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。顾客需求挖掘——靶向功能2022/12/17137营销中心招商部---李强强调顾客需求的商业模式顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾强调顾客需求的商业模式企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制业务运作活动的输入变量，使整个商业模式在运行过程中取得预期的价值产出。在技术创新的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是动态的而非静态。2022/12/17138营销中心招商部---李强强调顾客需求的商业模式企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在强调顾客需求的商业模式顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是非线性的。一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。

2022/12/17139营销中心招商部---李强强调顾客需求的商业模式顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、案例1：星巴克星巴克的发展历程1971年，诞生于美国西雅图；2001年，《商业周刊》评选的全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。2003年，《财富》杂志评选全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9；2007年，遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到1.5万余家；未来，在全球范围内建立4万家连锁店。2022/12/17140营销中心招商部---李强案例1：星巴克星巴克的发展历程2022/12/1546营销中案例1：星巴克用户市场定位城市年轻白领注重享受崇尚知识富有小资情调满足这部分人需求就是星巴克商业模式的核心2022/12/17141营销中心招商部---李强案例1：星巴克用户市场定位城市年轻白领注重享受崇尚知识富有小案例1：星巴克针对顾客需求开发新的服务内容把消费者需求从产品扩展为体验，创立了一种“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”；营造良好得环境文化感染顾客。吸引人们步入店内，延长驻留时间；

播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。2022/12/17142营销中心招商部---李强案例1：星巴克针对顾客需求开发新的服务内容2022/12/1案例1：星巴克满足顾客的信息化等其他需求

推出高速无线上网服务，顾客可以在喝咖啡的同时，在店里上网、收发邮件以及下载信息；顾客可以在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中下载自己喜欢的歌曲，制成个性化的光盘；节日期间，星巴克还销售精美的礼品套装。

2022/12/17143营销中心招商部---李强案例1：星巴克满足顾客的信息化等其他需求2022/12/1案例1：星巴克价值获取差异化的竞争享受性知识性情调性体验营销技术创新与变革可持续竞争优势业务创新年轻白领挖掘与创造需求星巴克商业模式2022/12/17144营销中心招商部---李强案例1：星巴克价值获取差异化的竞争体验技术创新可持续业务创新案例1：星巴克由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的问题有经验的咖啡煮手越发缺乏，公司开始引入自动化咖啡机；忽视顾客主体，星巴克独具特色的咖啡文化体验正在消失；麦当劳的强势入侵。2022/12/17145营销中心招商部---李强案例1：星巴克由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的问案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股价大致从40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接损失160亿，更严重的是顾客开始出现负增长。现有的顾客结构：80％为快餐族，“三低人群”。2022/12/17146营销中心招商部---李强案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股案例1：星巴克改革措施创始人舒兹“回锅”，重掌星巴克；关闭业绩不佳的分店，精简团队；进行咖啡煮手现场培训等；研发创意产品，重燃顾客对品牌的情感

2022/12/17147营销中心招商部---李强案例1：星巴克改革措施2022/12/1553营销中心招商部商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作2022/12/17148营销中心招商部---李强商业模式的类型强调顾客需求2022/12/1554营销中心招强调业务创新的商业模式为何要关注业务创新？2022/12/17149营销中心招商部---李强强调业务创新的商业模式为何要关注业务创新？2022/12/1强调业务创新的商业模式每项业务都具有价值属性，是连接企业与顾客的价值关系的纽带。在生命周期不同的阶段（产生→成长→成熟→衰弱），每项业务对应的产品/服务所带来的价值会不同。在技术创新的背景下，企业可以扩展产品/服务的外延与内涵来满足用户需求，也可以设计一种全新的业务来创造或更好的满足用户需求。2022/12/17150营销中心招商部---李强强调业务创新的商业模式每项业务都具有价值属性，是连接企业与顾强调业务创新的商业模式业务I时间价值业务IIt1t2……业务III2022/12/17151营销中心招商部---李强强调业务创新的商业模式业务I时间价值业务IIt1t2……业务案例2：铱星的陨落铱星的横空出世

摩托罗拉的一位工程师全家在加勒比海度假时，他妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。随后，这位工程师与摩托罗拉卫星通信小组两位成员一起设想了一种依靠近地卫星群的解决方案，方便用户从世界上任何角落接打电话。2022/12/17152营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1558营销案例2：铱星的陨落铱星的横空出世

该设想是布置7条卫星轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，组成一个完整的星座覆盖地球，就如化学元素铱(Ir)原子核外的77个电子一般，因此取名为铱星。（后经计算证实，6条轨道、66颗卫星就已经足够，但人们仍习惯称其为铱星）2022/12/17153营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1559营销案例2：铱星的陨落铱星的横空出世每颗星重670千克,功率为1200瓦,采取三轴稳定结构,信道为3480个,服务寿命5至8年。铱星系统的最大特点是通过卫星之间的接力来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。可以大大提高通信质量，确保信息不受地理空间位置的影响，开辟了个人卫星通信的新时代.

2022/12/17154营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1560营销案例2：铱星的陨落2022/12/17155营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落2022/12/1561营销中心招商部--案例2：铱星的陨落铱星的横空出世1991年，摩托罗拉投资4亿美元成立铱星公司。拥有其25％的股份和董事会上28席中的6席。还作出了7.5亿美元的贷款承诺及3.5亿的追加期权。并且与其签定了66亿美元的合约。

1996年开始试验发射。美国的“德尔它2型”火箭，俄罗斯的“质子k型”火箭和中国“长征2号丙改进型”火箭分别承担了发射任务。1998年5月，布星任务全部完成。11月1日，铱星公司正式开通了全球通信业务。

2022/12/17156营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的横空出世2022/12/1562营销案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？

由于受到投资合约以及产品本身的限制，同时再加上公司高层在营销和运作上的了一系列失误，铱星就如一颗流星，运行不到一年就开始陨落了。

在系统本身不完善的情况下匆匆商用，导致网络和服务质量与预想差距大。铱星电话过于笨重，使用不方便，需要接受专门培训。同时在室内、车上的等许多地方都无法使用。市场定位于商业旅游者和普通消费者，但话机定价又过高，产量又不足、销售渠道又不畅等。2022/12/17157营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？2022/12/1563营案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？截至1999年4月，公司只有1万用户

1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。

1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。2000年3月终止了所有业务，此时用户才2万多个，远远低于预期。

2022/12/17158营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星－“流星”？2022/12/1564营案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者通信运营商不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少无法支撑旧铱星的商业模式2022/12/17159营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者通信运营商不匹配价值创造案例2：铱星的陨落铱星的复出

在铱星系统被新铱星公司以2500万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行了重新定位，并改进了产品/服务的性能，降低了价格。2022/12/17160营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的复出2022/12/1566营销中心案例2：铱星的陨落铱星的复出“911”恐怖袭击、以及印度洋海啸等事件帮助其重新吸引世人的眼球。2006年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份7200万美元和840万美元的合同为其重新崛起带来了机会。公司已设法将卫星的服务寿命从2010年延长至2014年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。

2022/12/17161营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星的复出2022/12/1567营销中心案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者普通消费者加强上下游合作不匹配价值创造与分配技术创新与变革可持续竞争优势价值链定位卫星通信业务单干为主，合作较少特殊需要者偏远工作者无法支撑多方位支撑明确需求特点新铱星的商业模式2022/12/17162营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落价值获取商业旅游者加强上下游合作不匹配价值案例2：铱星的陨落铱星带来的思考高科技产品/服务不是万能的。产品与市场需求之间需要很好地结合，没有市场需求，新产品/服务就没有发展前景。要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。2022/12/17163营销中心招商部---李强案例2：铱星的陨落铱星带来的思考2022/12/1569营销商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作2022/12/17164营销中心招商部---李强商业模式的类型强调顾客需求2022/12/1570营销中心招强调竞争/合作的商业模式竞争与合作是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如金刚石和石墨。通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。2022/12/17165营销中心招商部---李强强调竞争/合作的商业模式竞争与合作是商业模式的基本组成部分。案例3：戴尔模式戴尔的发展历程

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1988年戴尔公司正式上市，每股作价8.5美元1992年首次被《财富》杂志评为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商2003年正式更名为戴尔公司2005年被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位2022/12/17166营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式戴尔的发展历程2022/12/1572营销中案例3：戴尔模式大规模制造中间商传统无细分市场

先制后卖（产品导向）以产品为中心生产什么卖什么戴尔超细分市场大规模定制以顾客为中心需要什么卖什么先卖后制（需求导向）单一产品功能型产品个性化产品创新型产品经营理念不同分销直销营销的终端营销的始端2022/12/17167营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式大规模制造中间商传统无细分市场先案例3：戴尔模式传统计算机企业关注环节关注的环节不同流水线生产刚性效率与效益纵向一体化分销需求的共同点效率与效益流通/销售制造供应顾客订货/流通戴尔的关注环节流水线组装柔性需求的不同点虚拟组织直销2022/12/17168营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式传统计算机企业关注环节关注的环节不同流水线生案例3：戴尔模式都是追求低成本但赢利点不同规模经济制造流程齐全卓越的生产管理库存的数量大量库存先制后卖规模经济制造流程外包卓越的供应链管理库存的速度零库存先卖后制向顾客融资向供应商融资流通/销售制造供应顾客流通戴尔的赢利点大量库存库存的转移少量库存先供后付掌握终端资源时间空间距离信息降低客户总成本最低生命周期成本传统企业的赢利点2022/12/17169营销中心招商部---李强案例3：戴尔模式都是追求低成本规模经济库存的数量先制后卖规模案例4：任天堂和索尼任天堂

成立于1889年，前身是生产和制作花牌的小作坊；

70年代全球兴起电子热，公司开始向电子娱乐转型，进入新发展时代；

80年代中进入高速发展期，在12年里