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第一章第一节人格及其理论一、人格影响因素：影响因素有三个：遗传（间接，物质基本）、环境和情境。精神分析:关注行为产生内在根源以及这些内在驱动力之间冲突。本我和超我之间一场无休止战争，由自我来调节。人本主义：从个人意识经验、成长潜能整合角度理解人格，其核心是强调自我实现驱动力。二、人格特质理论（三个）：两个重要假设（人格特质在时间和空间上是相对稳定）1.奥尔波特：枢纽特质（基本特质，渗入强，少数人有）、核心特质（建筑构件，5-10个）、次要特质（不明显、不受人注目、一致性和普通性较低）各种特质不是零散，而是有组织。“统我”不是与生俱来，是逐渐发展起来卡特尔特质理论:16种特质（16PF），对职业征询、心理健康有很大协助。艾森克特质理论：外倾和神经质两个维度（特质并非独立，有有关性，分出维度更精确）■“大五”人格理论（每个维度都是两级）：外公和情创（西方，以为有跨文化一致性）■“大七”人格理论（王登峰、崔红）：外行人情善智处（中华人民共和国，以为有文化特异性）哈恩特（美）：决定一种人可以成为卓越领导特质少可怜伯恩斯（美）：变化型领导者豪斯（美）：把变化型领导者称为有魅力领导者巴斯（美）：有魅力领导者四个特性：魅力、激发动机、智力激发、个人化考虑（个人智力激发魅力）智力与能力智力维度定义范例言语能力理解、使用口头和书面语言能力教师、律师、领导数学能力解决数学问题，对数关系理解和掌握能力投资商、工程师推理能力理解解决问题原则并解决问题能力治疗师、设计师、征询师演绎能力通过对事实观测或评估得出适合结论能力科研人员关系类比能力理解两个事物之间联系，并将其运用于其她事物间关系和情景中能力人类学家考察文化和典礼之间关系记忆力识记、保持和回忆句子能力学习外语空间认知能力判断物体位置和排列，以及当物体空间位置变化时，可以想象出物体形状能力室内装潢师、艺术家知觉能力辨认视觉上模式和发现模式内以及模式间关系能力照相师智力构造基本理论：斯皮尔曼（英）：普通智力因素（G因素）和特殊智力因素（S因素），任何工作需要共同作用瑟斯顿（美）：把智力分解为各种原始能力，词理解等7种吉尔福特（美）：智力三维度：智力操作方式、内容、产品，构成智力立体三维构造模型加德纳（美）：逻辑-数学等八种智力，智力不是一元而是多元■能力与知识和技能区别1.知识是概括化经验系统；2.技能是概括化行为模式；3.能力是概括化心理特性。4.能力发展到一定限度时就会定型，但知识和技能却可以不断积累。领导者胜任特性：麦克里兰提出，成就和行为、服务意识、管理才干、认知能力、个人效能。（成务管认人）威尔逊提出：预测变化、谋求支持、驱力水平。（寻预力）能力关于特质分为：核心特质、自我特质、表面特质第三节情绪一、情绪两极性：1.按照情绪对人意义来划分：积极和悲观、必定和否定、增力和减力2.快感度（高兴/不高兴）、紧张度（轻松/紧张）、激动度（安静/激动）、强度（愤怒/大怒/暴怒）二、表情，是情绪外部体现形式：面部表情（最重要，最直接）、身体表情、言语表情三、情绪状态：按照情绪发生强度和持续时间，情绪分为三种：（1）心境也叫心情，它是一种比较薄弱、持久而又具备渲染性情绪体验状态。（2）激情具备激动性和冲动性特点。（3）应激激动水平更高、更强烈，而认知范畴更窄，理智分析和判断能力下降。长期处在应激状态人，免疫系统作用会受到损害,从而导致疾病产生。四、情绪基本理论：1、詹姆斯-兰格：强调外周生理活动是产生情绪变化因素。詹姆斯（美）：情绪是内脏器官、骨骼肌活动在脑内引起感觉兰格（丹麦）：强调血液作用。2、汤姆斯金（美）：情绪就是动机，自身可以离开内驱力信号而起到动机作用。3、拉扎勒斯（美）：情绪体验要考虑评估环境交互作用。强调评价普通是在无意识状态下发生，是一种认知评价理论第四节态度与行为一、态度概念阿尔波特（美）：强调经验在态度形成中作用克里赫（美）:忽视过去经验，强调当前主观经验，反映了认知学派主张弗里德曼（美）：认知(基本)、情感（核心与核心）、行为倾向（不等于外显行为）二、态度形成：学习理论（后天习得、诱因理论（利益和损失衡量）、认知一致性理论三、通过态度预测行为时候应当注意因素：1.态度特殊性水平：特殊性越高，预测越精确；2.时间因素：时间间隔越长，不可知事件变化态度与行为关系也许性越大；3.自我意识：内在自我意识高人，预测有较高效度；4.态度强度：强烈态度对行为决定作用更大；5.态度可接近性：来自直接经验态度对行为影响大，就是由于此类态度可接近性大。四、态度变化理论：海德尔（美）：平衡理论（遵循至少付出原则）费斯廷格：认知失调理论减少认知失调办法：变化态度、增长认知、变化认知重要性、减少选取感、变化行为五、对说服效果有影响因素（4个）：1.说服者：可信度、吸引力2.说服信息：差距、恐惊、信息呈现方式3.被说服者：人格、心情、介入限度、自身免疫、个体差别（认知需求、自我监控、年龄）4.情境：预先警告、分散注意。六：消除偏见办法：对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见环境价值观一、价值观：1.主体：个体现象、社会现象、文化现象；2.体现形式：外显、内隐；3.功能：解释、预测、导向；4.层次：具备超越情景特点；5.价值观比态度更抽象更概括奥尔波特：依照斯普兰格《人类型》把价值观分为六种，编制“价值观研究量表”罗奇克（美）：终极性价值观和工具性价值观莫里斯（美）：以为价值包括三种基本含义：实际价值、想象价值、客体价值，13种生活方式个人主义—集体主义（荷兰，霍夫斯塔德）：用来衡量和文化关于价值观二、工作价值观（职业价值观）：工作倾向性、工作需求、职业道德取向萨普尔（美）：工作价值观分为3大群组（内在、外在工作价值、外在报酬），15个类别中华人民共和国人价值取向：费孝通、杨中芳1.以“己”为中心价值观：社会关系是私人关系增长，社会范畴是私人联系构成网络。2.以社会、关系、情境为中心价值观：中华人民共和国人自己是可以扩展，不但涉及个体自身，还可以推及家庭、亲戚、朋友，甚至家族和宗教。/杨国枢（自我取向、社会取向）自我价值定向理论（金盛华）：自我价值是个体意义定义体系，对于个体在情境中行为决定性作用就是自我价值定向。一种人自我价值感取决于自我价值定位、自我价值支持。第二章第一节团队基本概念一、团队：仅仅是记录集合，并不能称为团队。团队生活是人类生活最基本方式。二、团队分类：规模、紧密限度（松散团队/组织）、正式性：1.正式团队：（1）指挥团队：财务部、市场部、销售部等（2）任务团队：任务完毕后，常被解散（项目管理小组）（3）团队：团队成员之间存在高水平交互作用2.非正式团队：利益团队（声援加薪）、联谊团队（歌迷会）。三、团队发展阶段：形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期（现实中阶段顺序不固定）四、同质性团队（相似、好相处）和异质性团队（有更高决策质量、绩效水平、增进变革）五、团队规范：正式规范（正式组织中、有明文规定、违背受惩罚）、非正式规范（商定俗成、无明文规定、违背不会受正式惩罚）团队规范作用：1.有助于维持团队一致性；2.为成员提供认知原则与行为准则；3.也具备惰性作用。如：枪打出头鸟。六、团队压力：团队压力是团队作用于成员直接体现形式，体现出从众、顺从与服从行为。1.从众（4人时影响最大）：影响因素有团队凝聚力、团队一致性、团队规模2.顺从：她人直接祈求下按照她人规定行动倾向。（米尔格拉姆电击实验）■增长她人顺从技巧：脚在门槛内技巧先向她人提出一种较小规定，在对方接受后，再提一种较大规定，新规定被接受也许性大门前技巧先向她人提出一种较大规定，被回绝后，再提一种较小规定，则小规定被接受也许性增长折扣技巧先向她人提出一种很大规定，在对方回应前赶紧打折扣或给好处，则对方也许接受；滚雪球最初规定接受后，告诉她人由于自己规定被低估，又重新修改之前提案，增长新规定或加码，对方更有也许接受新出价七、团队凝聚力：指团队成员互相吸引并对组织目的认同限度。凝聚力与绩效关系：（1）不是简朴直线关系；（2）高凝聚力能否导致高绩效要看团队绩效规范；（3）凝聚力同绩效有循环依存关系。■团队凝聚力影响因素：除表格外，民主领导方式、公平奖惩制度均有助于提高凝聚力。相处时间（正）长时间相处更容易培养高凝聚力加入团队难度（正）难度越大、也许性越小，凝聚力越大团队规模（负）规模越大，凝聚力往往也许越小团队同质性（正）人们更容易与自己相似人交流外在威胁（正）团队受到外来威胁时，团队更容易团结一切过去成功经验（正）能唤起成员荣誉感八、团队社会影响：社会增进（她人存在、评价恐惊、分心冲突）、社会懈怠（会传染）1.社会懈怠产生因素：（1）团队中个体成员努力和贡献不容易被拟定和衡量；（2）团队工作导致责任分散，团队成员以为自己努力是不重要，与团队绩效之间没有明确关系。2.减少社会懈怠途径：（1）使得个体贡献可以被衡量和界定（2）使成员感觉自己对团队是重要、有价值（3）控制团队规模第二节团队内部沟通一、沟通重要作用：控制、勉励、情感表达、信息沟通沟通最显而易见基本职能：情感表达、信息沟通二、妨碍沟通因素：1.过滤作用（为迎合接受者需要）；2.选取性知觉（接受者依照自己需要）3.情绪因素（极端情绪，易偏差）；4.语言理解力（专业术语）三、克服沟通障碍途径：1.运用反馈；2.精简语言；3.积极倾听；4.情绪控制四、沟通方式：1.沟通方向：垂直沟通（下行沟通和上行沟通）、横向沟通（同一层级间，非正式较多）下行沟通：信息大量过滤，谋求反馈是补救方式。书面、口头上行沟通：书面、口头、意见箱、调查表、听取申诉、讨论会横向沟通长处：加强彼此协作，并且，由于有更多人加入沟通，加快了信息传递速度。2.团队中正式沟通网络：链状沟通（流水线）、轮状沟通（销售经理和销售代表）、环状沟通（两两之间）、交错型沟通：（所有人，如委员会或研发小组内部）、Y型沟通（链状与轮状结合，较复杂垂直沟通）3.非正式小道消息（簇式）：最有代表性。特点：有一定精确性、传播速度极快、难以防止作用：（1）向管理者提供了关于员工及其工作状况反馈信息（2）有助于信息传递和扩散，弥补失误；（3）传播正式沟通渠道不适合传播信息。应对办法：1.明确公开进行重要决策时间表，减少焦急和猜忌2.解释阐明那些不协调或者神秘决定和行为3.强调有保密必要性，不是躲藏遮掩4.公开讨论最坏状况5.故意透露第三节团队决策一、团队决策优势：1.信息全面、完整；2.选取余地大；3.可以减少错误发生率4.提高对最后决策认同感；5.增长决策合法性二、团队决策缺陷：耗费时间、团队压力难以克服、少数把持、责任模糊三、团队极化：个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一极端偏斜，从而背离最佳决策。产生因素：比较理论、说服性辩论四、团队思维：有时会长时间处在集体沉默状态，没有人发现看法，而后人们又一致通过。弊端：大多数人并不赞成这一建议防止办法：（1）指定一位成员专门对其她人论点提出质疑，提供一系列建设性批评意见；（2）轮流引入新成员，邀请局外人加入，在最后决定前作暂停，给成员最后一种机会来拟定并说出自己保存意见。五、团队决策惯用办法：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团队技术、阶梯技术1.头脑风暴法：重要宗旨是没有逐个讨论前不得批评和讥笑，对创造性思维进行勉励基本是两条原则：（1）迟延评判（2）量变酝酿质变2.德尔菲技术：最早由兰德公司使用，合用于专家（独立问卷、查当作果、重新答卷、统一结论）长处：（1）不安排团队成员会面讨论，可以节约面谈会议成本（2）还能避免人际冲突缺陷：（1）比较费时（2）不利于激发决策参加者创造性想法3.具名团队技术：（写意见-轮流报告-讨论-打分-最高分方案被接受）特点：决策时融合书面形式，保证个体决策独立性。长处：参加机会均等、不受任何一种成员左右、决策时间得到严密地控制。缺陷：程序僵硬呆板、成员感受不到凝聚力、没有机会从别人那里获取灵感，得到启发。4.阶梯技术：团队成员是一种一种加入，等前面人达到一致后，再加入下一种成员，最后整个团队达到一致方案。缺陷：比较费时，因此重要用于大、重要决策问题。第三章第一节工作态度概述一、工作态度指标：1.工作满意度（单个员工）2.工作投入度3.组织承诺（组织忠诚度）第二节工作满意度一、工作满意度特点整体性和多维性：不能用员工在一种维度上高满意度来抵消其在另一维度上低满意度。2.稳定性：下降比形成快3.环境影响：是生活满意度一种构成某些，间接影响对工作情感二、工作满意度决定因素：工作挑战性、公平待遇、良好工作环境、合伙伙伴和上级、社会影响、员工人格特性、员工人格和工作匹配三、工作满意度理论：因素模型、差别模型、均衡水平模型（一）因素模型：以为工作满意度是多维。总体满意度由每一因素满意度累加而成。惯用工作满意度因素：薪酬、工作条件、组织政策、同事、独立性、社会地位。（二）差别模型：应将“员工工作”与“抱负工作”相比较。注意问题：管理者要注重员工对工作合理盼望，并设法满足。（三）均衡水平模型：每个员工均有其典型工作满意度水平，称为均衡水平。会上下波动三、工作满意度影响后果：1.工作绩效2.离职率3.缺勤和迟到：是悲观态度征兆4.盗窃行为：未经容许拿走或运用组织资源5.暴力行为：它是员工不满意最极端后果之一。6.组织公民行为：它是一种典型积极工作行为，普通不能得到组织在薪酬上回报，工作满意度高员工更也许体现出组织公民行为。体现方式：有高度责任心、高水平创造创造、自愿承担额外工作、愿与其她员工分享自己时间与资源四、员工对工作不满表达方式反映方式维度详细做法辞职（积极）破坏性和积极员工选取离开组织提建议（好）建设性和积极与上级讨论所面临问题,指出症结所在,提出建设性改革办法忠诚（被动）建设性和悲观虽然对工作不满,但依然竭力维护组织利益和形象,相信组织和管理层会做出对的举措忽视（坏）破坏性和悲观悲观地听任事态向更糟糕方向发展五、工作满意度调查（寻常接触、查阅资料）意义：改进沟通、释放情感、监控满意度、拟定培训需要、规划和监控新方案第三节组织承诺一、组织承诺涉及：情感承诺、继续承诺、规范承诺1.情感承诺：它是指员工对组织感情依赖、认同和投入限度。影响因素：工作挑战性、职业明确度、目的明确度和难度、管理层对新观点接纳限度、同事间密切度、组织可靠性、组织公平性、个人重要限度等2.继续承诺：它是指员工对离开组织所带来损失认知，是员工为了不失去近年投入所换来待遇而不得不继续留在该组织内一种承诺。影响因素：掌握技术应用范畴、受教诲限度、改行也许性、个体对组织投入状况、福利因素、在本地居住时间长短、找到新工作也许性等3.规范承诺：反映是员工对继续留在组织义务感，它是员工由于受到社会责任影响而留在组织内承诺。影响因素：组织对规范承诺规定限度、员工个性特点、所受教诲类型组织承诺是预测员工离职了最有效指标之一第四章第一节人力资源概述一、人力资源经济理论基本（一）经济学中生产要素理论经历四个阶段阶段内容代表人物及观点两要素论土地、劳动威廉•配第三要素论土地、劳动、资本萨伊四要素论土地、劳动、资本、公司家阿尔弗雷德•马歇尔五要素论土地、劳动、资本、公司家、知识★彼得•德鲁克（当代管理之父）（二）“X效率理论”：与新古典经济理论假设（劳动力同质）相相应1.生产过程中存在很大不拟定性，其根源则在于个人心理动机及其导致行为。2.任何个人都只是有限理性，而非完全理性3.个人努力限度存在不拟定性以及惰性区域。4.劳动者行为取决于她们受到压力。只有压力适中时劳动者才会达到最优工作绩效。5.公司与员工利益并非总是一致。●X效率理论立足点：人力资源要素在公司生产过程中特殊作用。（三）人力资本投资理论：提出者是美国知名经济学家西奥多•舒尔茨。人力资本投资理论内容：人力资本投资收益率高于物力资本投资收益率。人力资本涉及在教诲、培训以及劳动力迁移等此类活动中积累所有投资。人力资本重点强调了人所具备智力、受过教诲与培训以及所掌握工作经验等重要性，是可觉得社会和组织带来经济价值。二、作为组织要素人力资源（一）德鲁克观点（被称为当代人力资源管理奠基人）人力资源，即公司所雇用整个人是所有资源当中最富有生产力、最具备各种才干，同步也最丰富资源，从工程角度找出最佳运用方式把工作中人力当成“人”来看待，注重“人性面”，强调人道德观和社会性，批判泰勒科学管理把人视为机械做法。人力资源和其她资源最大优越性：协调、整合、判断和想象能力，人是有办法控制自己究竟要把工作做到多好以及做多少工作，会积极参加整个流程。人对于工作是有绝对自主权，只有人自身，才干充分进行自我运用、发挥所长。（二）公司资源基本理论中人力资源美国管理学家杰伊•巴尼观点：组织绩效取决于物质资源、人力资源、组织资源。成为异质性资源必要具备四个特性，即有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以代替性。人力资源概念内涵：1.人力资源既可以指人，也可以指能力2.人力资源涉及宏观和微观两个层面3.人力资源涉及当前人力资源和将来人力资源4.重点在于质量而不是数量人力资源特性：能动性、社会性、开发性、时效性。第二节人力资源管理概述一、人力资源管理发展简史1.人事管理萌芽阶段：当时人事管理重要承担是福利方面工作2.科学管理阶段：弗雷德里克•温斯洛•泰勒（科学管理之父）提出把人当机器，以提高生产率出发点，泰勒在动作研究和时间研究基本，强调是操作规范化和差别计件工资制以及科学地挑选和训练工人。3.人际关系运动阶段（人际关系学说）：梅奥和弗雷兹•罗尔西斯伯格在霍桑工厂研究结论：满意工人是生产率最高工人。社会互动以及工作群体对产出、满意度有重要影响。工会主义开始崛起，劳资关系成为美国公司人事管理职能重要方面。4.老式人事管理成熟阶段（人力资源管理概念浮现因素）：1.人力资本理论正式提出；2.二次世界大战后兴起行为科学不断发展；3.作为一门学科人力资源会计浮现了5.人力资源管理阶段（观念变革）：已全面覆盖人力资源战略与规划、职位分析等各项职能6.战略性人力资源管理阶段：需要满足两个方面基本规定：其一是可以推动组织总体经营战略实现；其二是涉及一整套互相补充并且具备内部一致性各种人力资源管理实践。二、当代人力资源管理核心功能：人力资源吸引、保存、勉励和开发，通俗说法即人才选、育、用、留。人力资源管理属于一种支持性活动，重要作用在于为公司核心价值创造流程提供支持，以保证重要价值创造活动得以顺利完毕。人力资源管理对于一种组织整体作用可以借助价值链分析加以阐明人力资源管理对于一种组织作用重要体当前：1.协助公司达到战略目的和经营规定；2.有效运用组织中全体成员技能和能力；3.是员工工作满意度和自我实现得到最大限度提高，工作、生活质量不断改进；4.就人力资源管理政策与员工其她利益有关者进行沟通；5.协助公司维护伦理道德政策以及履行社会责任；6.以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益方式进行变革管理。三、逻辑体系：任何人力资源管理都沿着人力资源理念（哲学）→政策→制度→实践顺序展开（政策比理念更详细，但依然比较宽泛）四、中高层管理者人力资源管理责任高层管理者：战略制定者和外部资源获取者、中层管理人员导师和教练、公司精神领袖、自我开发者。中层管理者：员工培训开发、评价报酬、工作积极性、满意度和绩效，勉励和留住员工第五章第一节工作分析概述一、工作分析:通过系统分析办法来是拟定工作职责，以及所需知识和技能过程。二、工作分析内容

（一）工作设立目:工作设立目是指该工作为什么存在，有何意义。

（二）工作内容：涉及工作活动、工作责任、如何完毕工作。

1.工作活动:涉及任职者所要完毕工作活动、任职者工作活动产出、任职者工作活动原则。

2.工作责任:涉及管理责任和非管理责任。

3.如何完毕工作:是指任职者如何进行工作活动以获得预期工作成果，重要涉及工作活动程序与流程、工作活动设计工具与机器设备、工作活动设计文献记录以及工作中核心控制点。（三）工作联系：横向联系和纵向联系。（四）工作发生时间：工作时间安排与否有固定期间表，工作时间制度，工作活动频繁限度区别（五）工作环境：工作自然环境、工作危险性以及工作社会和心理环境。

（六）工作任职者规定三、工作分析在人力资源管理中作用：人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划四、工作分析实行流程：准备阶段-实行阶段-形成成果阶段-成果应用阶段（一）准备阶段

1.拟定工作分析目的：工作分析目不同，需要收集信息也不同。2.调查工作有关背景信息：公司内部信息、公司外部信息3.制定总体实行方案：涉及工作分析总目的、总任务及意义；工作分析组织形式与实行者；工作分析实行环节、大体时间安排及预算；工作分析所需收集信息；工作分析预期成果。

4.建立良好工作分析氛围（二）实行阶段1.制定详细实行筹划

2.运用工作分析技术收集工作有关信息（访谈法、观测法、工作实践法、问卷调查法、工作日记法、文献分析法及主题专家会议法等，此外尚有某些当代工作分析办法）典型职位（标杆职位）选取考虑因素有：1.职位代表性2.核心限度3.职位内容变化频率和限度4.任职者绩效

3.整顿和分析工作有关信息（三）成果形成阶段

1.审查和确认收集到信息2.制定职位阐明书：涉及工作描述（工作自身特性）和工作规范（工作对人规定）（四）成果应用阶段：会议讨论、书面交流核对工作分析成果。征询意见。有关人员签字。

职位阐明书等文献管理和使用是一种动态过程。五、工作分析实行技巧

（一）实行时机选取：新公司、新职位、新技术、新办法、新工艺新系统导致工作发生变化。

（二）实行主体（公司内人力资源管理部门、公司内各部门、征询机构）公司内人力资源部门长处：节约成本、对公司更加理解缺陷：耗费大量人力和时间，实行人员经验局限性公司内各部门长处：非常熟悉本部门工作，节约成本缺陷：成果也许不专业，影响信度征询机构长处：节约人力，在工作中更有说服力、更公正缺陷：耗费资金，对公司不理解标杆职位选用（职位代表性、职位核心限度、职位内容变化频率限度、职位任职者绩效）

（四）获得有关人员支持（高层、中层、普通员工）公司高层与否清晰地理解工作分析必要性（中）工作分析目的是什么（低）实行工作分析流程是什么将要耗费多少时间、金钱和人力在工作分析实行中，自己责任是什么（中）中层管理者与否理解工作分析必要性工作分析对本部门影响是什么在工作分析实行中，自己责任是什么普通员工工作分析目的是什么工作分析过程中自己需要予以哪些配合（五）其她（避免员工产生恐惊心理、过程控制）第二节工作分析办法1.老式工作分析办法（7个）访谈法又称面谈法。当前在国内公司中运用最广泛、最成熟并且最有效办法，是唯一合用于各类工作办法（2人，3h）问卷法操作程序简朴、成本较低；被大多数公司采用，是国内组织中运用个最为广泛、效果最佳工作分析办法之一（3-5人）合用以非操作类工作为主观测法直接观测法、自我观测法、工作参加法。成本低，易操作，合用于大量重复、周期短、体力活动工作。缺陷脑力不合用，易厌烦，不知资格规定工作实践法可以掌握工作规定第一手资料办法。合用于短期内可以掌握工作。工作日记法在缺少工作文献时，其优势尤为明显。成本低，无法有效监控，5-10人文献分析法经济有效。普通用于收集工作原始信息，编制任务清单草稿。主题专家会议法合用于中高层管理职位。成本低、操作简朴，可以运用于工作分析各个环节，有助于推广。缺：构化限度低，缺少客观性，受专家水平制约。专家5-8人问卷调查法与访谈法具备极高互补性，两者结合使用，是当前工作分析主流办法。2.当代办法（8个）以人为基本1.职位分析问卷法:构造化工作分析问卷，涉及194个项目，分为33个维度2.工作要素法：目在于拟定对完毕特定领域工作有明显作用行为及此行为根据3.临界特质分析系统:个人特质为导向。能力特质(身体、智力和学识)、态度特质(动机社交）。

4.能力规定法：完毕任何一项工作技能都可由更基本能力来加以描述以工作为基本1.管理职位描述问卷法：以管理型职位为对象2.核心事件法：其特殊之处在于基于特定核心行为与任务信息来描述详细工作活动。

3.功能性工作分析办法：以工作为导向工作分析办法，以工作者应发挥职能为核心。4.工作任务清单分析法：种高度构造化调查问卷，涉及背景信息和任务清单。第三节职位阐明书一、职位阐明书：职位阐明书是工作分析成果文献之一，又称岗位阐明书或者工作阐明书内容：（一）工作描述：是对职位自身内涵和外延加以规范描述性文献。涉及：工作标记、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效原则、工作关系、工作环境条件（二）工作规范：又称为任职资格，它界定了工作对任职者各方面规定。（招聘广告上）涉及:教诲限度规定、资格证书规定、工作经验规定、培训规定、知识规定、工作技能规定、心理品质规定。二、美国职位信息网：职位信息网将工作信息和任职者特性综合在一起，从工作规定、工作特定规定、职业特性、任职者规定、任职者特性和经验规定六个方面对职位进行描述，同步考虑了社会状况和组织状况对职位影响。三、职位阐明书编写注意事项：对职位：1.明确职权范畴；2.语言应尽量详细、简要、避免歧义。对人：1.制定职位原则去规范任职者；2.语言要符合法律条文，禁止种族等各种歧视；3.牢记工作规范是对任职者规定，非对既有职位；4.普通所列出任职资格是履行工作职责最低规定。第四节工作研究一、工作研究：基本目的是避免在时间、人力、物力挥霍，涉及办法研究和时间研究1.办法研究：过程分析、作业分析（构成某些，影响作业时间因素）、动作分析（操作为对象）2.时间研究：秒表时间研究、工作抽样法（省时、可靠、经济）、预定动作时间原则法（国际公认指定期间原则先进技术）、原则资料法（其她办法为基本，用于制定和修改工序或原则时间）二、作业能力：是完毕某种作业所具备心理、生理特性。通过产品质量数量间接体现影响作业能力重要因素：1.生理因素2.环境因素3.工作条件和性质：生产设备与工具、劳动强度、劳动公司、锻炼与纯熟效应二、作业疲劳：分为生理性疲劳，心理性疲劳。1.心理疲劳特别注意两种现象心理阻滞：劳动者在从事需要保持一定警觉水平作业时，半途会自发地浮现短暂停顿现象。心理饱和：长时间从事单调、重复生产活动，心理活动能力逐渐下降，最后无法继续。2.疲劳产生因素：工作环境因素（最客观、最直接因素）、生理因素、心理因素三、作业疲劳测定办法：生化法（通过检查作业者血液等，依照成分变化来判断）生理心理测试法（膝腱反射机能等）她觉观测和主诉症状法（每隔半小时询问疲劳限度）工作绩效测定法四、劳动强度分级

1.依照劳动时氧气消耗划分2.依照能量消耗划分3.依照劳动时生理指标变动状况划分4.依照国内人民饮食营养及各种活动能量代谢需要划分5.依照劳动强度指数划分五、提高作业能力和减少劳动疲劳办法(4个)1.改进操作办法：对的选取作业姿势和体位、合理设计作业中用力办法2.合理安排作业休息制度：实际工作率拟定、轮班制度、休息日制度3.改进工作内容，克服单调感：单调感克服：①操作设计：重新依照人生理和心理特点设计作业内容；②操作变换：用一种单调操作去代替另一种单调操作；③突出工作目性：在工作中设立中间目的，在达到目的后，会产生进步感4.合理调节作业速率：合理调节作业速率办法：①按照作业速率调节劳动组合；②短暂间歇是恰当速率水平必要成分；③作业能力在一天中是变化，因而应通过合理变化作业速率来减少工人疲劳；④实行自主调节速率工作方式，可以提高劳动生产率六、劳动安全与事故防止

（一）安全目的管理基本内容：安全目的体系设定、安全目的实行、安全目的考核与评价1.安全目的体系：是安全目的网络化、细分化，是安全目的管理核心2.安全目的内容：重大事故次数、死亡人数指标、伤害频率或伤害严重率、事故导致经济损失

3.安全目的实行：目的实行中控制分为:自我控制、逐级控制、核心点控制，指引型协调、自愿型协调、增进型协调是三种重要协调方式（二）事故防止：1.事故产生因素（4M法）：人、机械、环境与媒介、管理

2.事故防止（重点）（1）人（2）技术（3）机械设备（4）环境与媒介（5）管理第五节工作设计一、老式工作设计办法

1.基于工作效率设计办法：①机械型工作设计法：泰勒，效率最大化，最简朴，重复性，使员工精神需要最小化

2.基于工效学思想设计办法：②生物型工作设计法：以人为本，人、机、环境系统角度。人生理心理规律最佳方案，对机器和技术设计是该办法关注点③知觉运动型工作设计法：关注人心理能力和心理局限，通过减少工作对信息加工规定，以改进工作可靠性和安全性

二、当代工作设计办法：①勉励型工作设计办法②社会技术系统办法①勉励型工作设计办法：理论基本是人际关系理论和工作特性模型理论

人际关系理论：工人是社会人不是经纪人。情感逻辑，注重非正式组织。

工作特性模型理论：五个核心维度：技能多样性；任务完整性、重要性；工作自主性、反馈性勉励型工作设计办法重要内容：1.工作扩大化：横向水平上增长工作任务数目或变化性2.工作丰富化：关注提高工作挑战性、意义性和完整性等方面；涉及任务组合、构建自然工作单元、建立员工-客户关系、纵向扩充工作内涵、开通反馈渠道缺陷：成本和事故率都比较高，必要依赖管理人员来控制3.工作轮换：缺陷：使训练员工成本增长；会增长管理人员工作量和工作难度。4.自主性工作团队：工作丰富化团队应用，自主管理权很高，适合扁平化网络化组织构造5.工作生活质量：1.参加管理2.满足挑战性3.轮流工作学习，掌握新知识新技能4.非物质勉励②社会技术系统办法：20世纪80年代创立。

核心思想：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足她们成就需要，就必要兼顾技术性与社会性，技术性任务实行总收到公司文化、员工价值观其她社会因素影响。第六章第一节招募一、招募影响因素1.组织外部：劳动力市场上供求松紧状况、政府和工会对劳动力市场合施加限制。2.组织内部：招募人员职位自身特点、组织人力资源管理政策以及组织形象。二、招募基本战略类型注意问题高薪战略:拟定高于市场水平薪酬可以迅速吸引到高质量求职者，招募工作比较容易完毕组织将来也许要承担较高人工成本培训战略:组织对求职者基本素质有规定，但是对工作经验却没有太高规定，组织在雇佣员工之后会向她们提供较多培训。对求职者工作经验规定较少，招募工作更容易完毕。组织将来必要配备相称多培训资源来提高员工能力，而一旦培训员工后又不能留住员工，则会损失组织已经付出人力资本投资。（离职损失）广泛搜寻战略:既规定候选人可以任职位需要，同步又不想支付较高水平薪酬。不想支付较高水平薪酬。难度就会很大，搜寻时间长三、招募内部和外部来源1.内部招募长处缺陷❶有助于提高员工工作满意度、士气、忠诚度。❷减少招募风险❸节约培训成本。❹减少了招募成本。❶过度竞争，会影响组织团结和稳定，给优胜者带来困扰，管理起来也许存在一定难度。❷落选员工工作积极性下降❸长期会导致内部员工只是、技能、经验同质化❹“近亲繁殖”现象：论资排辈官僚主义文化2.外部招募长处缺陷❶选取范畴大❷有助于组织业务创新和管理创新。❸有助于削弱组织内部人员由于互相之间进行职位竞争而导致紧张氛围❶也许就会打击组织内部员工积极性❷招募成本较高，还需要较长时间来熟悉和适应组织。❸甄选工作浮现失误，从而为组织带来损失。四、招募基本程序：❶拟定招募需求：在人力资源规划基本上，由详细用人部门和组织人力资源部门共同拟定。❷制定招募筹划：一份招募筹划普通涉及如下几种方面内容：招募范畴、招募规模、招募渠道、招募时间以及招募预算等。最后招募筹划必要获得上级主管领导审批，方可进入实行阶段。❸实行招募活动❹评估招募效果：产出率是一种重要指标五、外部招募重要渠道1.招募广告：❶媒体：报纸、杂志、电视（时间短，成本高，提高公司知名度、形象）❷电子招募广告：长处有收益成本相对较高（我司网站）；传递速度快、查询以便；减少组织时间投入和文案工作；视频会议技术减少旅行需要，提供直接个性化交谈机会2.校园招募：需要新人、宣传。缺陷有运作成本高、招募者本人素质差等因素导致负面影响3.内部员工推荐：很大限度上会为求职者和组织之间互相搜寻过程提供重要协助，是很大组织一种非常重要员工招募来源。长处有❶成本低，❷最后被录取和达标也许性较大，流动率也相对较低。❸适应速度也较快，工作态度往往也较好。4.公共和私营就业服务机构：私营如猎头公司（中高层管理人员和高档专业技术人才）5.暂时性就业服务机构或劳务派遣机构：暂时性岗位（不超过6个月）；辅助性工作岗位（为主营业务岗位提供服务非主营业务岗位）；代替性岗位（脱产学习休假无法工作期间，由人代替）6.人才交流会：发达国家很少，在国内依然是比较常用且有效招募渠道第二节甄选一、甄选环节：审查求职申请表→甄选测试→面试→初步雇佣决策→雇佣候选人背景核查→体检→发出雇佣告知书。二、参照根据：正规教诲、工作经验与历史绩效、身体特性、个人特性（婚姻年龄）与人格类型三、甄选办法：心理测试、成就测试、评价中心技术、面试（一）心理测试心理测试类型能力测试1.认知能力测试：❶普通认知能力测试（智商）❷特殊认知能力测试2.运动和身体能力测试：❶心理运动能力测试（细致手工活）❷身体能力测试人格测试人格也称个性，广义人格指个体所具备能力、兴趣、态度、旗帜、性格以及其她行为差别混合体。惯用测试：MBTI人格类型测试、“大五”人格理论职业兴趣测试霍兰德职业兴趣测试（6种）：现实型（技能、技术性）研究型（科学研究、工程设计类）艺术型（文学艺术）社会型（社会、教诲、征询）公司型（领导、政府官员）常规型（办公室事务性工作、图书管理、会计、记录类）（二）成就测试：又被称为纯熟性测试或学绩测验，普通是对一种人在接受了一定教诲或训练之后获得成果进行测试。类型有：知识测试咱们普通所说考试，考察是定领域中掌握知识广度和深度。划分为1.综合知识测试2.专业知识测试3.外语测试等各种不同类型工作样本测试在模仿环境中，实地完毕某些详细工作任务一种测试办法。长处：有关度非常高缺陷：针对特定职位，开发成本较高（三）评价中心技术（管理评价中心技术）：它是通过情境模仿来对求职者进行评价重要办法：面试、心理测试、主题演讲、公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演（四）面试：简便快捷、容易操作、不需要复杂专用测试工具，但容易浮现偏差。1.依照面试原则化限度进行划分面试类型（3种）：构造化面试又称为原则化面试，根据预先拟定面试内容、程序、评分构造等进行。非构造化面试面试考官在面试时并没有一种必要遵循面试问题提纲，也没有明确问题提问顺序半构造化面试面试构造性与灵活性相相合2.依照面试组织形式划分面试类型（4种）：单独面试（一对一面试）、小组面试（考官多）、集体面试（面试者多）、系列面试（顺序面试）。3.压力面试：考官故意制造紧张氛围、施加压力，观测面试者情绪变化及作出反映。第七章第一节绩效管理概述一、绩效考核与绩效管理区别和联系1.绩效：指具备一定素质员工在职位职责规定下实现工作成果和在此过程中体现出行为。绩效是对工作行为以及工作成果一种反映，也是员工内在素质和潜能一种体现。管理学角度看，绩效是公司盼望成果。包括公司绩效和个人绩效。个人绩效是公司绩效根基。

经济学角度看，绩效是个人对公司承诺，体现了等价互换原则。

社会学角度看，绩效是每个社会成员按照社会分工承担职责。2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目的和目的实现方式达到共识过程绩效考核：它是一套正式、构造化制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工工作特性、行为和成果。绩效管理绩效考核区别（1）它是一种完整管理过程（2）侧重于信息沟通和绩效提高（1）它是绩效管理中一种环节（2）侧重于绩效辨认、判断和评估联系（1）绩效考核是绩效管理重要构成某些，绩效考核顺利实行不但取决于评价过程自身，更取决于评价有关整个绩效管理过程。（2）有效绩效考核是对绩效管理有力支撑，成功绩效管理亦会推对绩效考核顺利开展。3.绩效考核在人力资源管理中作用：

①绩效考核是人员配备和甄选根据。②绩效考核是人员开发根据。

③绩效考核是薪酬分派根据。（薪酬中变化某些—绩效；较稳定某些—职位价值决定）④绩效考核是评估人员招聘、员工培训等执行效果根据。二、绩效考核体系

（一）绩效考核目：公司战略目的层面高效绩效考核和绩效管理可以提高公司核心竞争力，使公司长期目的和短期目的相结合，完毕公司战略转型，满足公司生存和发展需要。人力资源管理层面绩效考核目重要有两个：1.它可以协助员工理解自身当前工作成绩，并找到提高绩效办法；2.为公司人力资源决策提供根据。绩效考核技术

（1）描述法（2种）

A.核心事件法。规定管理者将员工寻常工作中非同寻常行为认真记录下来，作为根据。核心：明确核心事件定义和所包括项目

B.不良事故评估法。通过预先设计不良事故清单对员工绩效进行考核。这种办法能有效规避工作差错导致公司利益巨大损失。（2）比较法（3种）

A.排序法：分为简朴、交替排序；将员工业绩按照从高到低顺序进行排列，最简朴实用B.配对比较法。逐个比较，选出每次优胜者，依照获胜次数排序

C.强制分布法。将被评估者绩效成果放入一种类似于正态分布原则中。前提假设：在被评估者中，先进、普通、较差员工同步存在。这种办法重要用于排除评估者主观因素对考核成果影响。（3）量表法（3种）

A.图评价尺度法。列举某些特性要素，并分别为每一种特性要素列举绩效取值范畴。最简朴和运用最普遍绩效评价办法。一次只考虑一种员工，对照图尺度圈出分数。

B.行为锚定法。将每项工作特定行为用一张级别表进行反映，该级别表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极行为到最悲观行为），将员工行为对号入座即可。（需及时调节评估表）

C.行为观测量表法。列举出评估指标（普通是盼望员工工作中浮现比较好行为），然后规定评估人在观测基本上将员工工作行为同评价原则进行对照，看该行为浮现频率或完毕限度如何（每个指标划分为五级李克特量表）。（是在核心事件法基本上发展起来）量表法图尺度评价法（最简朴、最惯用）行为锚定法（已有级别表，将行为对号入座）行为观测量表法（依照某一工作行为发生频率或次数）比较法排序法（从高到低排序；简朴、交替）配对比较法（逐个比较）强制分布法（正态分布原则）描述法核心事件法（记录核心事件）不良事故评估法（预先设计不良事故清单）（三）绩效考核技术选取：从三个角度概括员工工作：工作环境（与否稳定）、工作内容（与否程序化）、员工工作独立性（与否独立性）。

（四）绩效考核指标体系

1.绩效考核指标：是指对员工绩效进行考核与评价项目。要实现公平而精确绩效考核，必要要建立合理规范绩效考核指标。

2.绩效考核指标权重：是对于各项指标重要限度权衡和评价，权重大小反映了公司各项工作重点、难度以及在资源精力投入上差别。不同权重导致不同评估成果。3.绩效考核指标评价原则：是在各个原则上员工绩效应当达到什么样水平，是一种被盼望达到水平，绩效指标是工作规定详细化。绩效考核指标评价原则要使大多数人通过努力可以到达。（五）绩效考核主体：上级、下级（有发言权）、同事、外部人员、员工自己。1.上级：最惯用，最佳人选，缺:单一选取上级，会使成果掺杂主观意识，影响成果2.下级：有发言权，对管理者管理能力和管理行为评价很重要，缺：会不表达真实看法，失真3.同事：较为真实，是对上级评价加以补充，更全面4.外部人员：如客户、专家等，更公平和专业，缺：易因不理解导致偏见，成本较高5.员工自己：理解自己，缺：对自己过于宽松（六）绩效考核周期设立影响因素：

1.奖金发放周期2.工作任务完毕周期3.工作性质（事务性工作，短；管理、技术，长）

三、绩效考核指标体系构成

（一）绩效考核指标。（1）类型：1.硬指标（记录数据）与软指标（主观评价）。

2.“特质、行为、成果”三类指标。

特质类绩效指标关注是员工素质与发展潜力，在选拔性评价中更为惯用；

行为类绩效指标关注是绩效实现过程，合用于通过单一方式或程序化方式达到绩效目的职位；

成果类绩效指标更多地关注绩效成果或绩效目的实现限度。

3.成果指标与行为指标。

成果指标：在评价各级员工已有绩效水平时，普通采用此种绩效指标分类办法。成果指标普通与公司目的、部门目的及员工个人指标相相应；

行为指标：普通与工作态度、协调能力、合伙能力、知识文化水平、发展潜力等指标相相应。（2）绩效考核指标设计办法：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专项访谈法、问卷调查法（开放式问卷、封闭式问卷）（二）绩效考核指标权重：1.在同一种绩效周期内，考核员工绩效一组指标中，每一种指标重要性限度是不同样；2.对于同一种员工在不同绩效周期，相似绩效指标重要性限度也会不同。设计办法：经验判断法、按照重要性排序法、对偶比较法、倍数加权法、权值因子判断法（专家）（三）绩效考核指标评价原则（1）类型：1.描述性原则（文字，常用于特质绩效指标、行为绩效指标）与量化原则（数字）

2.基本原则与卓越原则（2）制定环节：1.描述性原则制定环节（5个基本环节）2.量化原则制定环节（基于公司历史数据和战略目的制定）（5个环节）

（3）注意事项：1.指标评价原则压力要适度。2.指标评价原则要有一定稳定性。四、绩效考核指标体系设计

（一）设计环节

1.通过工作分析与业务流程拟定绩效评价指标

2.粗略划分绩效指标权重

3.通过各个管理阶层员工之间交流，拟定绩效评价指标体系

4.对绩效考核指标体系进行修订（考核前修订；考核后修订）

（二）注意事项

1.考核指标要与公司战略相结合

2.考核指标要使员工能控制

3.考核指标要做到不缺失，不冗余

4.对不同性质工作要设定不同绩效原则

5.各维度考核指标要恰当分派权重

6.考核指标拟定过程要加强员工参加第八章薪酬福利管理一、薪酬概念及本质1.分类：（1）经济薪酬：直接经济报酬（工资、薪金、奖金、佣金及红利等）间接经济报酬（公司支付保险以及带薪休假等）。（2）非经济薪酬：工作特性（培训机会、晋升机会、工作挑战性、职业发展等）；工作环境（领导力、承认、成就、人才管理等）。2.本质：它是一种公平互换或交易。二、薪酬基本构成：1.基本薪酬：职位薪酬；技能薪酬（蓝领）；能力薪酬（白领）。2.奖金（浮动薪酬）：与绩效直接挂钩，可分为长期和短期、个人和团队奖励筹划3.福利：不以员工向公司提供工作时间为计算单位，具备相对普遍性非货币报酬三、影响薪酬设定因素：外在因素：1.劳动力市场供需关系与竞争状况2.地区及行业差别3.本地生活水平4.与薪酬有关法律法规内在因素：1.公司业务性质与内容；2.公司经营状况及支付能力；3.公司文化四、薪酬作用：对员工作用：基本生活保障、心理勉励功能、个人价值体现对公司作用：改进经营绩效、塑造和强化公司文化、支持公司变革

五、薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计原则：（1）老式薪酬体系设计原则1.公平性原则：①外部公平性、②内部公平性、③个人公平性2.竞争性原则：体当前较高薪酬水平和对的价值取向，还取决于灵活多变薪酬构造3.勉励性原则：恰当拉开差距，以真正体现按贡献分派原则。4.经济性原则：应力求使用有限薪酬最大限度地激发员工工作积极性5.合法性原则：特别要体现对劳动者尊重、公正，避免不应有歧视（2）当代薪酬体系设计原则：1.团队性原则2.隐性报酬原则：从心理上去勉励（二）职位薪酬体系设计基本环节：1.明确公司基本现状及战略目的2.工作分析及工作评价（1）工作分析：是拟定薪酬体系基本（2）工作评价：解决薪酬内部公平性问题3.薪酬调查：重要是为理解决薪酬外部竞争性问题4.拟定薪酬水平：可以选取领先方略、跟随方略或滞后方略；也可实行混合方略。5.薪酬构造设计：重要包括薪酬级别、薪酬级别内部变动范畴和相邻薪酬级别间关系等。6.薪酬预算与控制（三）技能薪酬体系设计流程1.技能分析—技能薪酬体系基本和前提2.技能评价3.技能定价4.技能管理—目是保持技能薪酬体系正常运营（四）能力薪酬体系设计流程1.进行工作分析—划分职类和职种2.任职资格体系建立3.职种价值评价—划分薪酬级别4.员工任职资格鉴定六、薪酬水平及薪酬构造设计

（1）薪酬水平1.市场领先方略：合用于规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占比率较低、产品市场上竞争者较少公司。缺陷：较高薪酬水平给公司带来很大管理压力2.市场跟随方略：又称为市场匹配方略。没有独特优势，因而在招聘、甄选等方面还须耗费大量人力、物力、财力。需随时注意外部市场薪酬变动趋势，加大了公司薪酬管理成本。3.市场滞后方略：合用于规模相对较小、处在竞争性产品市场、边际利润率较低、成本承受能力较弱中小型公司。如果以提高将来收入作为补偿，会提高员工组织承诺、培养员工团队意识。

4.混合方略：在拟定薪酬水平时，依照职位类型或员工类型分别制定不同薪酬水平方略。

长处：具备灵活性和针对性，既有助于保持公司在劳动力市场中竞争力，又有助于合理控制公司薪酬成本开支。尚有助于公司传递自身价值观及经营目的。通过薪酬市场调查可以分别绘制出25分位、50分位、75分位、90分位薪酬政策线

（2）薪酬构造设计（一）拟定薪酬级别数量及级差

1.恒定绝对级差法：即各职位级别中最高点之间差相等。

2.变动级差法：即职位级别越高，相邻两个职位级别最高点之间差别就越大。

3.恒定差别比率法：即绝对级差与下一职位级别最高点之间比例是恒定。

4.变动差别比率法：即职位级别越高，相邻两个职位级别之间差别比率越大。（二）薪酬变动范畴=最高值-最低值薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值（三）薪酬区间中值与薪酬区间渗入度

薪酬区间中值：普通代表了该薪酬级别中职位在外部劳动力市场上平均薪酬水平。

比较比率：通惯用来表达员工实际获得基本薪酬与相应薪酬级别中值或是中值与市场平均薪酬水平之间比例关系。薪酬区间渗入度：反映了员工在其所在薪酬区间中相对位置。

薪酬区间渗入度＝（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）。

通过薪酬区间渗入度和薪酬比较比率，可以分析出员工长期薪酬变化趋势。（四）同一公司相邻薪酬级别之间交叉与重叠

处在较低位置相邻薪酬级别间交叉重叠幅度普通都较大。处在较高位置相邻薪酬级别间交叉重叠幅度普通都较小。

交叉限度取决于两个因素：1.薪酬级别内部区间变动比率；2.薪酬级别区间中值之间级差

（3）宽带式薪酬构造：指对各种薪酬级别以及薪酬变动范畴进行重新组合，从而变成只有相称少数薪酬级别以及较宽级别变动范畴薪酬构造。普通来说，在宽带式薪酬构造中每个薪酬级别最高值和最低值之间区间变动比例可达到100%或100%以上。（薪酬级别少，工资浮动范畴大）合用范畴：新型“无边界”组织及强调低专业度、多职能职位、跨部门流程、技能工种团队型组织优势：1.可以更好地支持扁平化组织构造，引导员工注重个人技能和能力提高，有助于职位轮换与哺育公司跨职能成长和开发；

2.可以使部门经理更多地参加员工薪酬决策，并有助于推动良好工作绩效；

3.可以密切配合劳动力市场上供求变化。

缺陷：不利于公司内部员工晋升。宽带式薪酬构造体系:薪酬宽带数量:宽带之间分界点:每个薪酬带对员工技能、能力规定存在较大差别。宽带定价:参照市场薪酬水平和变动区间，对同一宽带之中不同职能或职位薪酬分别定价将员工放入薪酬宽带中特定位置:1.绩效法2.技能法3.能力法能力法：对低于市场薪酬水平某些，采用依照员工工作知识和绩效定位方式；对高于该水平某些，采用依照员工核心能力开发状况定位方式七、奖金：个人、团队、短期、长期

（1）个人奖励筹划：计件制、计时制、佣金制、管理奖励筹划和行为勉励筹划。1.计件制（简朴计件制；多件计件制、差别计件制）

2.计时制（原则工时制；哈尔西奖金制，普通是五五分账；罗恩制，根据节约工作时间占原则工作时间比例拟定）

3.佣金制：单纯佣金制（收入完全来自于奖金）、混合佣金制（基本工资+佣金，销售难度大行业）、超额佣金制（佣金是扣除既定额度后差额，较为稳定行业）

4.管理奖励筹划：经理达到或超过关于销售等目的时对经理进行奖励。规定达到各种复杂目的。

5.行为勉励筹划：奖励员工符合公司利益详细行为成就。个人奖励筹划长处：

1.减少监督成本，可以更好地预测和控制劳动力成本，并且较易操作，易于沟通。

2.不累加到员工基本薪酬中。

个人奖励筹划缺陷：

1.某些职位很难再以物质产出方式区别员工个人绩效。

2.也许会导致员工只做有助于其获得报酬事情，不利于员工个人技能发展。（2）团队奖励筹划：奖励是集体绩效，当团队所有成员都做出贡献，团队奖励最有效。

分类：基于团队奖励筹划、收益分享筹划。（一）基于团队奖励筹划：即当团队达到了某一特定目的后，每位成员都可以分享团队奖励分派方式：平等分派薪酬、基于个人绩效和团队绩效分派、依照每位成员基本薪酬与团队全体成员总体基本薪酬之比有差别性地分派薪酬

（二）收益分享筹划：指一种部门或单位，由于生产率提高而得到奖励。

依照公司绩效改进，如生产力增长、顾客满意度增长、减少成本等，给团队中员工支付奖金。

团队奖励筹划长处：

1.制定绩效考核原则，比个人奖励筹划简朴；

2.可以使员工产生较强团队凝聚力；

团队奖励筹划缺陷：导致先进员工流失。（3）短期奖励筹划：绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励筹划

（4）长期绩效奖励筹划：周期在一年以上对既定绩效目的达到提供奖励筹划。支付普通是以三到五年为一种周期。涉及现股筹划、期股筹划及期权筹划。

现股筹划：公司奖励直接赠与或者直接向员工出售股票，员工短期内不得出售。

期股筹划：规定公司和员工商定在将来某一时刻买一定数量公司股票。

期权筹划：员工可以行使。可以放弃。八、员工福利：非货币薪酬和延期支付形式为主补充性报酬与服务。作用：1.可以吸引公司所需要员工、减少员工流动率；

2.可以勉励员工，提高员工士气及其对公司承认度与忠诚度。构成：1.法定福利：社会保险；法定假期；住房公积金2.公司补充福利：收入保障筹划（公司年金、人寿保险、住房援助、健康医疗保险）；员工服务筹划（员工援助、征询、教诲援助、家庭援助、家庭生活安排）员工福利管理：

1.福利筹划2.福利预算3.福利沟通。有效沟通福利模式必要由三个因素构成：

（1）公司必要要宣传自己福利目的，并保证任何一次沟通都能达到这些目的；

（2）必要通过适当渠道来传播这些信息；

（3）沟通内容必要详细、完整，不能用那些有碍交流复杂专业术语。4.福利评价与反馈。一套好员工福利筹划应具备如下某些特性：（1）亲和性（2）灵活性（3）竞争性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性5.福利筹划成本控制：福利筹划中费用分担制、老式福利项目改进、福利项目开发典型福利筹划：弹性福利筹划、公司年金筹划、公司健康保险筹划

（一）弹性福利筹划（自助餐筹划）实行方式涉及如下四种类型：

1.附加福利筹划。在不减少原有薪酬水平和福利水平条件下，提供应员工一张特殊信用卡，员工可以依照自己需要自行购买商品或福利。（额度取决于年限、绩效水平，基本薪酬比例）2.混合匹配福利筹划。可以按照意愿在提供福利领域中决定每种福利多少，但是总福利不变3.核心福利筹划。为员工提供涉及健康保险、人寿保险及其她一系列公司以为所有员工都必要拥有福利项目福利组合，然后让员工依照自己偏好选取其她福利项目，或增长一种核心福利项目

4.原则福利筹划。提供原则福利项目组合，可以自由选取不同组合，但不能自行构建组合。（二）公司年金筹划：是一项公司向员工提供养老保险筹划，是员工退休后获得收入。与社会养老保险制度相比，公司年金具备如下特点：

（1）公司自愿，并自主选取管理运作方式。

（2）政府对公司年金不承担直接责任。

（3）公司年金采用个人积累制，实行个人自保。

（4）公司年金以效率原则为基本，不存在再分派含义，因而有较强勉励作用。

（5）公司年金通过资我市场进行管理和运营，投资手段更加多样。公司年金筹划至少需要四个要素支持：1.建立运营规则；2.制定税收优惠政策；

3.设立经办机构；4.建立风险防止和担保机制。

上述四个要素基本上都是政府职能，虽然政府不直接参加公司年金经营活动，但由于公司年金是整个社会保障体系一某些，因而政府应通过一系列有关政策推动公司年金筹划发展。（三）公司健康保险筹划：也称为公司补充医疗保险筹划或公司医疗保障筹划，是公司为员工建立、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支福利筹划。普通可分为：商业保险、内部自我保险和指定服务筹划。

商业保险是指公司通过向保险公司投保为公司员工提供保险。保费可以由公司所有承担，也可以和员工分担。其可承担两类经济损失分别是：医疗费用及由于疾病和伤残引起不能工作收入损失。

内部自我保险是公司用自己资金来承担法律规定范畴内健康风险，当发生医疗费用时，公司用钞票或事先储备好专门资金来支付补偿。

指定服务筹划是通过建立医疗服务提供者网络形式对投保者和医疗提供者进行管理，当投保者选取医疗服务网络中医疗提供者进行医疗服务时，可减免支付费用；当从非指定医疗提供者那里获得服务时，也可得到补偿，但自付比例较高。第九章培训与开发一、培训与开发目：协助员工胜任本职工作、提高组织或个人绩效、增强组织或个人适应能力、增强员工对组织认同感和归属感

培训与开发目的陈述涉及：知识目的、行为目的、成果目的二、培训与开发类型不同对象决策管理层①知识和意识；②经营技能；③领导技能监督管理层管理知识与技能、专业知识提高、如何解决人际关系等实务技巧专业技术人员及操作人员层专业知识、业务技能、工作态度不同内容基本知识、专业知识、操作技能、价值观及公司文化塑造不同步间阶段职（岗）前、在职、职外（全日式、间日式、兼时式）不同地点内部培训与开发：在岗（现实性和即时性）、岗外（管理层）外部培训和开发：1全日制大中专院校和成人高等院校；2地方政府和行政部门主办培训与开发机构；3社会力量办学三、培训与开发办法（一）群体培训与开发办法（7种）

1.讲授法：适当于对新政策或新制度简介与演讲、新设备或技术普及或讲座等理论性内容长处：对众多受训人员同步进行，不必耗费太多时间经费；缺陷：受训人员不能积极参加培训与开发。2.讨论法：是对某一专项进行进一步探讨办法，目是解决复杂问题，或进行沟通达到共识。合用：管理人员培训与开发，或用于解决有一定难度管理问题。人数普通低于25人3.操作示范法：具备机械性特点工种。这种训练办法有时显得单调而枯燥。4.案例研讨法：侧重：提高受训人员分析判断及问题解决能力。合用：中层以上管理人员。目：是训练她们具备良好决策能力，协助她们掌握如何在紧急状况下解决事件。5.角色扮演法：合用：实际操作人员或管理人员。目：多用于改进人际关系训练。6.管理游戏法：合用：公司中较高层次管理者，是当前较先进高档管理意识与能力训练办法。长处：比案例研讨法具备更加生动、更加详细特性。缺陷：设计难度大，实行费用昂贵。7.视听法：运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备（二）个体培训与开发办法1．师徒式培训开发：强调一对一现场培训与开发。适合：技术操作人员培训开发，学习老式手工技艺惯用方式。环节：准备、传授、练习、跟踪观测2．专门指引：在受训人员对工作实践进行摸索基本上，培训与开发人员针对其工作状况和特殊需要实行个别指引。四、培训与开发体系。因需施教、因材施教、因地施教：总经理（战略决策）；部门经理（人际敏感性、团队建设）；业务人员（专业知识、操作技能、价值观及公司文化塑造）培训与开发程序：需求分析、制定、实行、评估、监督和改进（一）培训与开发需求分析：它是拟定培训与开发目的、设计培训与开发筹划前提，也是进行培训与开发效果评估基本，因而成为培训与开发活动首要环节。1.组织分析：公司战略；可获得培训资源；组织支持。公司文化、组织目的、组织整体人力资源状况等。2.工作任务分析：培训应当涉及哪些内容。应当精确、规范，并由此来拟定相应培训开发原则3.人员分析：工作绩效评估分析；人员技能、能力和综合素质分析；培训与开发调查分析。需求分析办法：申报法、问卷法、面谈法、任务分析法、绩效分析法、查阅工作阐明书（二）培训与开发筹划制定：内容涉及操作程序、相应培训开发内容、办法、形式等（三）培训与开发实行：选定培训与开发时间和地点、准备培训与开发用品及关于资料、选取培训与开发教师、培训与开发控制（四）培训与开发效果评估（最难实现环节）1.反映评估：主观感受和看法。2.学习评估：学到了什么，以及过程中实行详细手段、办法与否合理、有效。3.工作行为评估：与否带来了受训人员行为上变化，及受训人员把所学运用到工作上限度4.成果评估：受训人员工作行为变化对其所服务组织或部门绩效作用。5.投资收益评估：是一种困难且昂贵过程

五、培训与开发监督和改进：监督办法有访谈、观测、数据收集第十章第一节员工入职、在职及离职管理一、入职管理：1.招聘广告：性质上属于“要约邀请”，不具备法律约束力。学历歧视41.58%2.录取信：其法律含义是一种“要约”，会对用人单位产生法律约束。法律效力低于劳动合同发放对象重要是中高层岗位或者具备不可代替性岗位候选者。3.试用期：最长不得超过6个月；同一用人单位与同一劳动者只能商定一次试用期；劳动者在试用期内工资不得低于本单位相似岗位最低档工资80%，并不得低于用人单位所在地最低工资原则。考核不合格，可以以“不符合录取条件”为由，提前3日告知，解除劳动关系。试用期离职，劳动者不承担培训费用。4.三方合同（1997年）：具备法律效应，符合合同法构成要件，权利和义务重要针对毕业生和用人单位。法律效力低于劳动合同。二、在职管理：1.社会保险管理：公司不能用商业保险代替社会保险2.加班管理补偿办法：休息日，安排劳动者工作又不能安排补休，支付不低于工资200%工资报酬法定休息日，安排劳动者工作，支付不低于工资300%工资报酬。如何认定“加班事实”：①员工自愿延长工作时间不属于加班②综共计算工时制人员在原则工作时间内没有加班收入③实行不定期工作制领导者没有加班收入④实行计件工资制，在额外安排工作应认定为加班3.培训合同与服务期：违约金数额不得超过用人单位提供培训费用，且用人单位规定劳动者支付违约金不得超过服务期尚未履行某些所应分摊培训费用。三、离职管理1.离职常用形式（1）协商解除：最常用一种形式①员工和公司都可以积极向对方提出解除劳动合同关系祈求②合同解除只要达到合同，即可即时解除，无需提前告知③经双方平等自愿协商一致达到合同，才干解除合同，不能将自己意愿强加给对方④协商解除如果是公司提出，须依照员工工作年限支付经济补偿金，最多不超过12个月。（2）辞职：提前30天书面告知用人单位，自订立之日起5日内完毕工资结算。（3）辞退：即时辞退（试用期、存在过错）、预告辞退（30天，非过错性解除）注意：试用期不可随意解除；辞退过错员工要有制度根据；辞退无过错员工应提前30天书面告知员工本人，或支付相称于该员工一种月工资代告知金，并依照工作年限支付经济补偿金终结合同：劳动合同期满或者当事人商定劳动合同终结条件浮现，双方当事人权利义务履行完毕，结束劳动关系行为。不必提前告知，也不需要支付经济补偿金。2.离职面谈：离职真实因素、对当前工作环境和公司内部人际关系看法、对公司当前管理文化评价、公司需要改进合理化建议、离职后个人职业生涯规划3.公司变革：改制、重组、整合、收购、兼并等公司变革中解决劳动管理原则：1.依法原则2.平等协商原则3.维护公共利益原则4.职工参加原则5.职工安顿先行原则4.裁人：经济性裁人（经营不善减少成本）、构造性裁人（公司重组）、优化性裁人（绩效）第二节公司规章制度管理公司规章制度是公司岗位管理、工作流程规范实行基本，是完毕公司生产任务基本保证，是公司平稳高效运营重要保障。一、《员工手册》：具备法律效力1.制定权是法律赋予公司用人权重要构成某些2.用人单位可以根据法律法规制定《员工手册》管理劳动者，对违纪违法行为依法解决二、公司规章制度设计1.考勤管理2.请假制度：事假、病假（依照参加工作年限，予以3-24个月）3.奖惩制度：奖惩对象和时间、奖惩方式、奖惩原则、奖惩原则奖惩原则：奖惩有据、奖惩分明、奖惩及时、奖惩公开、对不合理不公平奖惩有申诉权利4.保密制度：合同法对商业秘密保护规定重要涉及保密义务和竞业限制两方面。竞业限制：（1）对象：本单位高档管理人员、高档技术人员和其她知悉其商业秘密劳动者（2）实质：对劳动者择业权限制（3）目：在于保护用人单位商业秘密完善保密和竞业限制制度办法：1.设计合法完善、权责明晰保密合同2.完善保密和竞业限制制度保密合同设计：明确界定商业秘密范畴；规范保密行为和泄密行为；损失补偿责任商定上应明确补偿计算办法。第三节员工情绪管理与劳动关系氛围一、压力控制与管理（一）压力管理普通流程防止阶段2.预警阶段3.反映阶段：压力类型判断、压力强度判断、压力来源分析4.解决阶段5.善后阶段：评价与反馈、压力管理跟进、压力管理体系建立（二）员工减压办法1.改进组织工作环境和条件，减轻或消除恶劣工作条件给员工带来压力2.从公司文化氛围上协助员工提高心理保健能力，学会缓和压力，自我放松3.在组织制度、程序上协助减轻员工压力，加强过程管理二、冲突管理。冲突因素：处事方略不同、不良沟通和信息谬传、个体差别、角色矛盾冲突解决办法：协商（势均力敌且都合理）、教诲（因不切实际想法产生自身冲突）、迟延（不严重，结识引起）、和平共处（求同存异）、转移目的（一时冲动）、上级仲裁（严重，一方不合理）三、职业倦怠：情绪衰竭、人格解体、个人成就感丧失干预：个体干预：使用放松训练、认知压力管理、时间管理、社交训练、压力管理及态度变化等。组织干预：从工作自身、职业特点、组织特点三个方面研究。第四节职业安全与健康一、职业病认定三个条件①该疾病应与工作场合职业性有害因素密切关于②所接触有害因素剂量（强度或浓度）无论过去还是当前，足以导致疾病发生③必要区别职业性与非职业性疾病所起作用，前者也许性必要不不大于后者。职业病防止：作业环境管理、作业管理（加强卫生教诲）、健康管理过度劳动：超时、超强度、疲劳蓄积成因：心理、生理（基本因素）、经济、社会、管理、文化对策：完善立法、修改工时、强化监察执法、保障休息休闲权、考虑过劳死纳入工伤劳动保护：涉及劳动安全（人身安全事故）和劳动卫生（防止职业病）两个方面。不涉及员工其她劳动权利和劳动报酬等方面保护，也不涉及生活中卫生保健和伤病医疗工作。劳动管理保护：对公司关于劳动保护各项管理制度、管理办法、管理行为总称。内容涉及：1.制定劳动保护制度2.编制安全技术办法筹划3.加强劳动防护用品管理4.安全生产检查第五节员工援助筹划一、员工援助筹划来源与发展：最早20世纪初，美国1.职业戒酒筹划（1939-1962）：最早追溯到1917，美国梅西百货员工征询系统2.员工援助筹划（1962至今）3.员工健康增进筹划（1980至今）4.员工增强筹划（1988至今）：具备系统性、全面性、动态性、超前性二、员工援助筹划重要内容①解决导致问题外部压力源：管理和环境因素②解决压力所导致反映：情绪、行为、生理方面症状③变化个体自身弱点：变化不合理信念、行为模式、生活方式EAP还涉及压力评测、组织改进、教诲培训、健康体检、员工绩效改进、员工自信心提高等。三、员工援助筹划效果测量。方式分为三类：1.成本—效益分析：通过考察实行EAPs成本和所获得收益比率来进行评估。2.过程评估：重点集中在推动和实行员工援助筹划过程中各个方面，涉及员工对项目组织、实行及成效态度和满意感。3.临床评估：针对特定组织中员工特殊体现进行事前事后测量，这些体现也许会由于组织特性不同而又较大差别。四、员工援助筹划作用①公司整体方面，是公司人性化管理一种构