招聘管理-面试-求职职场-实用文档

招聘管理哟呵一、招聘申请二、职位发布三、简历筛选四、面试预约五、面试组织及实施六、常用面试方法介绍七、录用流程总章：招聘流程人员增补申请岗位说明书一、招聘申请公司简介职位描述二、职位发布重点要素1、照片2、年龄/婚况3、现所在地4、教育经历5、工作意向（职位、到岗时间、期望薪资）6、工作经历（工作时间、工作内容）三、简历筛选简历价值不在于是否工作经验十分丰富及教育背景十分优秀，而是在于与岗位具有较高的匹配度，胜任目前岗位。1、能不能做（硬性条件、软性条件）2、想不想做（工作地区、求职意向、薪资要求）判断简历价值HR在面试预约中担当角色1、把关2、宣传主要逻辑1、行不行（测试工作）2、来不来（说服工作）四、面试预约1、开场白2、测评①沟通能力②技术能力3、说服①匹配度②企业福利、规模等4、确认面试时间5、发送面试邀请函流程1、面试的内涵：面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观察、互相沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。2、面试的特点：①以谈话和观察为主要工具②面试是一个双向沟通的过程③面试具有明确的目的性④面试是按照预先设计的程序进行的⑤面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的五、面试组织与实施3、面试的类型①根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试②根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试③根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试④根据面试的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试4、面试试的发发展趋趋势①面试试形式式丰富富多样样②结构构化面面试成成为面面试的的主流流③提问问的弹弹性化化④面试试测评评的内内容不不断扩扩展⑤面试试考官官的专专业化化⑥面试的理理论和方法法不断发展展★面试准备备阶段1、制定面试试指南（指指导方针））：①面试团队队的组建②面试准备备③面试提问问分工和顺顺序④面试提问问技巧⑤面试评分分办法（一）面试试的基本程程序2、准备面试试问题（获获取求职者者信息）①确定岗位位才能的构构成和比重重②提出面试试问题3、评估方式式确定（收收集到的信信息进行评评估）①确定面试试问题的评评估方式和和标准②确定面试试评分表4、培训面试试考官★面试实施施阶段1、关系建立立阶段2、导入阶段段3、核心阶段段（胜任力力）4、确认阶段段5、结束阶段段★面试总结结阶段1、综合面试试结果①综合评价价②面试结论论2、面试结果果反馈①了解双方方更具体的的要求②关于合同同的签订③对未录用用者的信息息反馈3、面试结果果存档1、面试目的的不明确2、面试标准准不具体3、面试缺乏乏系统性4、面试问题题设计不合合理①直接让应应聘者描述述自己的能能力、特点点、个性的的问题②多项选择择式的问题题5、面试考官官的偏见①第一印象象②对比效应应③晕轮效应应④录用压力力（二）面试试中的常见见问题1、充分准备备2、灵活提问问3、多听少说说4、善于提取取要点5、进行阶段段性总结6、排除各种种干扰7、不要带有有个人偏见见8、在倾听时时注意思考考9、注意肢体体语言沟通通（附肢体体语言含义义）（三）面试试的实施技技巧1、简历不能能代表本人人2、工作经历历比学历更更重要3、不要忽视视求职者的的个性特征征4、让应聘者者更多滴了了解组织5、给应聘者者更多的表表现机会6、注意不忠忠诚和欠缺缺诚意的应应聘者7、关注特殊殊员工8、慎重做决决定9、面试考官官要注意自自身的形象象（四）注意意事项★结构化面面试定义：结构构化面试是是指根据特特定职位的的胜任特征征要求，遵遵循固定的的程序，采采用专门的的题库、评评价标准和和评价方法法，通过考考官小组与与应考者面面对面的言言语交流等等方式，评评价应考者者是否符合合招聘岗位位要求的人人才测评方方法。特点：客观观、量化目的：保持持判断的公公平合理性性六、常用面面试方法介介绍（一）基于于选拔性素素质模型的的结构化面面试步骤1、构建选拔拔性素质模模型①组建测评评小组（公公司高层管管理人员、、人力资源源管理者、、招聘岗位位所在部门门主管、招招聘岗位资资深任职者者等）②从招聘岗岗位的优秀秀任职人员员中选出一一定的人员员组成测验验样本③对测验样样本进行人人格测验，，总结各个个被测人员员的素质特特征④将测评结结果进行综综合，列出出招聘岗位位选拔性素素质表⑤将岗位选选拔性素质质表中的各各个素质进进行分级，，构建选拔拔性素质模模型等级指标（（人力资源源经理）2、设计结构构化面试提提纲①将选拔性性素质模型型分解为一一组选拔性性素质，每每一个选拔拔性素质就就是一个测测评指标②请专家针针对每一个个测评指标标设计出一一系列的问问题，并对对这些问题题进行修改改完善，形形成问卷③将问卷发发放给该岗岗位的部分分员工，进进行预先测测试，检验验其有效性性，若通过过检验，则则形成最终终问卷；若若不通过，，则重新设设计问题，，重复本步步骤，直至至通过检验验，形成最最终问卷。。④编写结构构化面试大大纲结构化面试试大纲3、制定评分分标准及等等级评分制制以测评指标标的等级为为横坐标，，以选拔性性素质水平平线与选拔拔性素质登登记的交点点为0点，给指标标的各个等等级赋予相相应的分数数，分数越越趋于0，候选人与与岗位拟合合得越好。。4、培训结构构化面试考考官，提高高结构化面面试的信度度和效度①要求面试试官具有相相关专业知知识，了解解组织状况况和岗位要要求，清楚楚没一个测测评指标②要求面试试考官有丰丰富的社会会工作经验验，善于观观察，能客客观记录应应聘者在面面试过程中中的各种反反映③要求面试试官掌握员员工测评技技术，能熟熟练运用各各种面试技技巧，随机机应变，控控制面试局局面④要求面试试官具有良良好的个人人品德和修修养，能保保持和善、、公正，避避免评价偏偏差。人力资源经经理选拨性性素质模型型面试等级级评分表5、结构化面面试及评分分6、决策参照模型指指标等级得得分情况，，对比岗位位和候选人人员的选拔拔性素质水水平，为招招聘、选拔拔进行“人人-岗位-组织”匹配配的决策。。①淘汰不具具备关键选选拔性素质质的候选人人②对剩下的的候选人的的指标等级级得分作如如下处理：：求得负分分的指标得得分的平方方和S（S=∑得分²，如果得分分＜0），并按S由小到大的的顺序为候候选人编号号。S越小，编号号越小，说说明候选人人和岗位匹匹配得越好好。③对S相等的候选选人作如下下处理：先先对比其得得分的指标标的数目，，得正分的的指标越多多，说明该该候选人越越优秀。④对S相等，得正正分的指标标的数目也也现象等的的候选人作作如下处理理：将得正正分的指标标得分相加加，得分越越高，说明明该候选人人越优秀。。⑤根据人力力资源规划划中招聘人人数的要求求，按照小小编号优先先的原则，，从前到后后选取一定定数量的应应聘者作为为候选人。。1、行为描述述面试，是是一种特殊殊的结构化化面试，与与一般的结结构化面试试的区别在在于，它采采用的面试试问题都是是基于关键键胜任特质质（胜任力力）的行为为性问题。。实质：①用过去的的行为预测测未来的行行为②识别关键性性的工作要要求③探测行为样样本（二）行为为描述面试试2、行为描述述面试的假假设前提①一个人的的过去的行行为最能预预示其未来来行为。②说和做是是截然不同同的两码事事。3、行为描述述面试的要要素①情景（应应聘者经历历过的特定定工作情景景或任务））②目标（应应聘者在情情景当中所所要达到的的目标）③行动（应应聘者为达达到目标所所采取的行行动）④结果（行行动的结果果）1、定义：群群体决策法法是指在招招聘活动中中，组建决决策团队，，由具有不不同背景的的多个决策策人员对应应聘者进行行评价和打打分，最后后综合各决决策人员的的评价意见见得出最终终评价结果果的决策方方法。2、特点：①决策人员员来源广泛泛②决策人员员不唯一③群体决策策法运用运运筹学群体体决策法的的原理★群体决策策法1、组成：招招聘团队应应由企业高高层管理人人员、专业业人力资源源管理人员员、用人部部门经理、、用人部门门经验丰富富的员工代代表组成。。2、权重：为为确定各招招聘团队中中人员的评评价权重，，让他们彼彼此进行评评价，说出出其他招聘聘人员应在在总评价结结果中占多多大比例（一）建立立招聘团队队评价权重表表图例（单单位为%