企业管理咨询中组织咨询考点知识

企业管理咨询中组织咨询考点知识企业管理咨询中组织咨询考点知识1企业可能面临的困惑1.1关于集团管控集团下属企业形式较多，有全资的、控股的，有国有的、民营的，有自有的、收购的，怎样才能保证子公司战略与集团战略的一致性?集团战略如何落地，怎样搭建一系列管理平台来协助实现?内部管理平台比较薄弱，应如何加强?子公司对管控的作用和价值看法不一，有的子公司需求强烈，希望能从集团公司输出好的理念和具体的方法，帮助加强内部管理，也有的子公司仅仅是希望从法人治理角度进行管理，怎样平衡?集团与下属企业之间到底如何定位，如何划分权限，才能做到既不越位，也不失位?如何把握管控力度，常常出现的“管严则死，管宽则乱”的现象怎么改变?新形势下如何明确职能部门在集团管理中的定位?如何促进集团管理人员能力的发展?总部怎样能够对下属单位实行正确的指导?资源调配和资金整合如何能实现最大程度的价值?子公司间业务如何设置才合理，既能发挥其积极性又可以避免重复或空白?这些问题集总结起来，主要是：1.管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对新的业务发展和重大战略变化形成有效的组织能力支撑;集团没有准确的战略定位，总部找不到管控的平衡点，功能和角色定位不适当，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥;管控模式单一，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。集分权拿捏不准，要么过度集权，要么过度分权;管控资源严重不足，造成管理输出能力不足;手段和方式缺乏，管控有形式没内容;缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量;逐渐被空心化和服务化;组织结构设计不合理，管控部门设置失当，组织各层级之间的纵向接口和同一层级各部门之间的横向接口界面存在较多问题;组织精力无法聚焦到集团战略目标和整体利益上，内部资源得不到有效整合，内部利益分配不合理;总部与子公司在经营理念方面存在分歧，信息沟通渠道不畅通或者不重视沟。组织的各部门各自为战，部门间壁垒严重，一体化协同较弱。人才队伍现状不能满足集团化管理的要求。1.2关于组织运行互联网时代都在谈组织扁平化、去中心化、股权激励、事业合伙人机制等等，落实到我们企业，该如何进行组织变革，以最大化激发员工创新和活力?公司战略转型/重大业务调整，涉及到很多部门间利益与关系的重新界定，涉及到组织和人员的重新分配，变革阻力重重，如何形成有效的组织变革方案并推进实施落地?我们制定了各个层面的战略，不知道怎样保障这些战略顺利有效的实施?组织如何支撑企业战略?如何建立责任机制保证公司目标落实?如何完善控制系统，实现有效授权?公司发展规模越来越大，但是效率却越来越低，很多事情权责不清、推诿扯皮现象严重。坐办公室的人多了，干活的人少了，审批的人多了，负责的人少了。要怎么样才能提高企业的效率，减轻官僚病?为了完成企业的目标，究竟应该有多少人来做事?他们各自做什么工作、履行什么职责?在组织中如何将他们有效地组织起来，去实现其目标，组织获得利润?怎样不断改进和提升企业的运营效率?怎样能够有效地提高企业管理水平?企业运营过程的预警系统如何建立?如何对企业关键任务的过程进行督促、监控和调整?企业如何避免偏离公司战略目标?如何让员工准确认识公司战略重点和工作重点?如何做到公司重担大家挑，人人头上有目标?如何避免员工将大量时间用在“完成领导临时交办的工作”，导致各部门工作缺乏有效链接?企业资源如何在运营管理过程中有效分配?如何通过预算体系来控制公司成本?如何通过预算来量化业绩考评?这些问题的总结：企业因人设岗，随意调整组织结构，忽视战略对组织的要求;部门职责不明确;员工凭经验开展工作，管理无序、低效、混乱;企业机构臃肿，组织复杂，人浮于事，信息传输失真，出现大企业病倾向;部门和岗位设置缺乏原则性，不科学，职责与权限不明确，不清晰;部门沟通和协作不畅，信息和资源不能共享，各自为战，互不买账;部门之间相互推诿，责任缺失，多头管理和无人管理并行存在;管理制度流于形式，员工执行力低下，领导意图不能有效贯彻;缺乏组织运行的保障机制，或机制不完善，得不到有效的实施。1.3关于流程作为新员工，对于出差、请假、费用报销等，该如何走流程?申请单递交了，不知道流程审批流转到哪个环节了!领导出差了单子迟迟得不到处理，怎么开展工作?企业战略转型目标制定后，如何通过价值链的设计优化来支撑战略的落地?公司组织架构进行了调整，如何快速的进行相关的流程制度变更呢?移动互联时代，如何建立充分互动的流程?如何形成真正以客户为导向的快速响应和协同机制?各部门/业务单元都已开展过流程梳理，但形成的都是部门级流程，如何从公司整体打破部门壁垒，形成企业的系统能力?公司已经建立过很多流程体系，这些最终变成一个个手册放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致怎么办?问题的总结：企业组织的变革缺少相匹配的流程去细化、落实和执行，或缺乏流程管理体系，内部跨部门的沟通和协作缺乏流程的有效支撑，使得运营效率低下;供应链管理、销售订单和排产生产的管理不力，不能发挥协同效应;产品研发管理和质量持续改进不能协同并进;产品成本需要不断降低，以获取市场竞争力企业业务战略的执行和落地缺乏业务流程的有效支撑;流程和业务产生脱节，流程主题不清;流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护;流程管理失控，从来不进行维护和优化设计。2我们的思路与服务战略实施与公司运营管理水平密切相关，这包括公司的治理结构、管控模式、组织架构、流程管理等内容。战略所确定的是方向性问题，运营管理则承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅的责任。首先需要确定治理结构，管控模式和组织结构。流程管理和整个管理体系的构建可使业务活动和资源流通顺畅。2.1集团管控通过严密的调查分析，找出企业集团管控存在的问题，提出详细的诊断分析方案;探究管控模式的合理性与缺陷，有针对性进行改善;提出集团发展战略定位，设置战略目标并进行有效分解，在目标层面统一经营规划，做好母公司角色定位;提出总部管控部门设置建议，提高集团组织结构设计的合理性;对集团的不同行业特点进行细分比较，在管理控制对策上做出相应调整;设计完善的集团管控流程体系，建立管控制度;建立畅通的信息沟通渠道，实现上下通达的有效交流;提出准确的业务管理方式，保证业务环节的正常有序与资源的有效整合;资源配置与资金调度的合理化，最大程度实现利益价值;建立对管控效果的及时反馈平台，有助于总部不断完善管控。1.集团组织设计：在集团管理现状诊断的基础上，提出管理的模式、框架和体系的'各个方向。明确组织设计的原则、建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责，结合企业实际提出分阶段的组织调整方案。2.管控授权设计：明晰总部、下属企业的定位及董事会、经营层、职能部门等不同层面的职能切分，确定集团管控事项，形成集团与下属企业纵向管控授权清单，编制下属企业管理大纲3.管理体系改革：通过组织架构、管控授权体系、管控流程与制度体系的建立，从管理上保证集团战略的落地，确保下属公司与集团战略的一致性。发展管控手段，提升管理能力，通过管理理念及工具的导入，围绕集团战略管理的闭环，提升集团总部各项核心管理能力。4.流程制度优化：建立管控流程体系，梳理核心管控流程和制度，导入先进管理工具，确保集团管控思想落地。5.推动管理变革：开展集团管控、流程管理等理念的培训，进行管控权限与管控流程的宣导，提升企业人员能力，推动管理变革。管控组织设计可以帮助客户实现对企业战略的有效支撑，消除灰色和空白职能地带，形成各部门达成共识的纵向和横向接口界面，形成组织内部的整体协同;以客户、市场为导向，形成以一体化流程效率最优为基础的竞争性组织结构;以流程为实施载体，形成组织结构优化方案的配套执行方案，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。2.2组织结构优化基于战略对未来组织模式的系统思考，解决企业现实管理问题的基础上，通过回答“企业高层的决策运行机制与制度安排”、“管理控制体系的主要架构”，“各部门在管控体系中承担的责任与沟通协作机制”、“管理人员的责任与能力体系”等问题，进行组织建设与职业化建设，从而构建具有决策灵活快速、运行高效精简、管控适度有力的组织。1.组织架构优化：进行组织效率诊断和战略匹配分析，结合公司战略转型与业务发展的需要，考虑未来组织的演进方向和组织变革方案的可操作性，基于组织经营特点与行业，梳理组织目标，设计可落地的组织变革调整方案。2.岗位分析设计：在公司战略和价值链分析基础上，清晰界定各层级组织、部门的定位与管理职责边界，并对岗位开展全面的梳理和设计工作，实施岗位分析，明确岗位职责，进行工作定额分析，战略目标展望，明晰各岗位职责和人员编制，建立岗位职业发展通道。3.职责说明书：在岗位分析与设计的基础上，完成岗位职责说明书。4.领导力开发：通过实施一系列科学的方法与手段来实现企业高管领导能力的开发，从而加速促进组织效率的提升。包括领导力模型构建、称职度评价、领导力评价和发展标准以及发展计划。5.员工满意度调研：为构建良好的内部服务链，提高企业内部的运营效率和工作质量，创新性开发员工满意度调查的工具和方法，构建内部客户满意度调查模型并进行调研分析。确定组织结构优化模式和具体的优化措施，强化各个部门职能，建立分工合作、组合优化模型，增强企业竞争力;建立完善的绩效考核体系，帮助企业规范化管理，增加管理透明度。尤其是在领导力和员工满意度方面的工作，提升企业软实力。2.3流程优化流程的目标与组织系统的目标密不可分。立足于企业现有流程，运用专业的分析工具和工作方法，对企业现有流程进行的梳理、改进和提高，在梳理优化流程的同时，帮助进行业务绩效指标的改善和实际业务问题的解决，以期通过优化设计使流程的效能最大化，非增值内容最小化，从而获得组织效率的改进。最终要实现业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，流程绩效和组织绩效持续改善提高。1.流程框架规划：结合发展战略要求进行流程管理的顶层设计，包括流程框架和分类分级的流程清单，为流程管理建立起清晰的结构框架;明确各级流程的责任人，落实流程执行监控与持续优化的责任主体;明确后续流程管理各模块工作规划及实施计划，持续推动流程型组织建设。2.关键流程梳理优化：结合现状问题和业务管理重点，选择关键业务流程进行梳理优化，明晰跨部门的职责和协同关系，打破部门壁垒;建立业务运作的表单模板和标准规范，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升组织运作效率。3.流程改进固化：在对流程修订改进后，通过签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制，付诸于实际操作运行;运作后将流程逐一固化下来。4.长效机制建设：建立流程制度文件管理体系，以流程为主线，将多套管理体系要求最终融合落实到一套流程实现;建立持续改进流程和流程管理制度，保证流程持续优化;进行流程管理的专业人才培养，保障企业流程管理的长效落地。通过流程优化建立支撑战略落地的流程体系;清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带;沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作;形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。从而提高反应速度，增强应变能力，降低业务流程的复杂性，清晰角色职责提高员工满意度,使部门合作顺畅。2.4管理优化战略执行是高层领导战略决策后的重要环节，战略决策的快速响应与落实效果取决于企业战略执行体系的健全程度。组织的执行力不仅依赖规范的组织结构，更依赖系统化持续化的监督检查和运行纠偏机制。1.管理体系梳理：根据组织结构设计企业的信息传导机制和沟通协调机制，完善企业的关键制度支撑体系，设计组织运行监督检查和运行纠偏机制，设计组织变革推进体系、变革阻力化解与防范机制。2.管理制度规范：在管理体系的框架下，协助企业补充缺漏的管理制度，完善和优化现有的管理制度，达到规范的目标。3.制度改善实施：管理体系和管理制度的优化说明以及相应的实施辅导。分工明确，协作有序，运行效率大幅提升;制度体系的针对性和操作性迅速提升;监督与制衡成为常态，组织执行力不断增强;组织的活力和创新得到有效激发。3多行业经营企业的案例项目背景：某大型企业经过多年的发展，涉及多个行业的经营，包括机械、房地产开发、进出口贸易等，拥有员工数千。随着快速发展，业务规模、人员规模不断膨胀，企业现有的组织架构、岗位设置、职权分工等难以适应企业发展要求;公司整体管理基础薄弱，科学管理意识淡漠，缺乏规范的管理体系，企业存在比较严重的因人设岗现象，管理随意性强;主要业务流程欠清晰，管理秩序较乱。服务内容：在进行诊断和分析的基础上，为企业提出新的组织管理模式，引入适合企业现状的有效授权的管控模式;提出新的组织机构设置方案，扭转了过去重经