房地产公司未来组织的设计总体思路

房地产公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理房地产房地产公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照房地产公司3年发展战略的要求设计新的组织构架1房地产公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理房地产房地产公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照房地产公司3年发展战略的要求设计新的组织构架2类型目标收益最大化不区分业务领域红利/资金回收投资于企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长集团安排管理管理者队伍财务/财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心财务导向业务部门服务战略导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素中远房地产对房地产的管理目前是介于战略导向与操作导向之间3领导的需求需要的领导功能人员规模财务管理战略管理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查50—60人集团战略计划/控制参股计划/M+A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题/管理能力的发展需要时设立中央服务/专业功能操作管理100—120人操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调采购的协调功能增加中央部门人员中远房地产应积极培养房地产公司独立操作的能力，通过实施权力下放与外包的方式，使得中远房地产既能进行战略控制，又能保持机构的精简中远房地产应定位于战略控股4战略控股主要表现在领导和发展导向的功能中远房地产对房地产公司实施战略型控股，主要对其战略及财务指标进行控制人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划/控制，亦即集团发展以及在财务型控制管理中已有的功能财务参股控制这些同时也具备了战略的意义对房地产开发控股公司来讲，这些功能可以列为中央功能和服务功能协调项目组许可证法律融资5中远房地产未来对房地产公司的控制主要是战略控股方式战略控股方式的特点中远房地产与房地产的控制关系及房地产现状投资子公司的目的出于本公司的战略目的，通过投资与外部资源整合，产生协同效应房地产作为中远房地产境外资本市场的对接平台，借助外部资本资源扩大公司实力控制的方法通过控制董事会，控制子公司业务战略，依据业绩和战略的执行情况考核运营层中远房地产是主要控股股东，来自与房地产的关系从行政管理关系向战略控股关系转变对运营层的要求能独立地执行董事会的战略决策房地产的管理班子已经基本具备了独立的项目公司的运作能力并入18页6房地产公司未来组织的设计总体思路战略控股治理结构直线职能式组织支持战略健全职能中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理房地产房地产公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构房地产公司应继续采用直线职能制的管理组织在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能按照房地产公司3年发展战略的要求设计新的组织构架7合资后，房地产公司应按章程建立完全的现代化的的治理结构董事会监事会薪酬委员会项目投资委员会总经理总工程师财务总监营销副总经营副总行政总监查中国前10名房地产公司的组织构架，如：华远、万科、华润等看房地产公司的公司章程8有效的公司治理结构对房地产的发展具有重要意义有效的治理结构关键是理清公司各层级的责权利最大的发挥各方的资源和技能保证公司运作的高效率获取高额投资回报有效控制重大决策风险清晰界定的责权利有利于促使各方充分发挥各自的资本资源，社会关系资源，品牌资源和运作技能清晰界定的责权利有利于激发公司运营层以及员工的潜能，提高效率各方资源与技能的充分发挥和公司运作的高效率可以保证房地产公司高额的投资回报率清晰的责任分配会促使重大决策中对风险的审慎考虑9目前房地产公司治理结构是基于原中远房地产原成熟的管理体系已经建立了成熟的原国有企业的行政管理体系新的股东结构对房地产公司的治理结构提出了新的要求建立完善的有限责任公司的治理结构满足上市公司与子公司之间的治理结构关系待完善房地产原治理体系新的股东结构要求列出中远房地产对房地产在行政、经营、财务、业务等各方面的连接访谈中海10法人治理结构构规范化，职职权利明确化化，核心职能能强化和人力力资源管理系系统化是XX房地产公司司组织变革的的重点方向未来XX的组织特征目前XX的组织状况法人治理结构构不完善职能界定不清清晰部分基本职能能薄弱部分业务流程程设计不合理理人力资源质量量和数量不容容乐观123规范的法人治治理结构合理的组织架架构和集分权权清晰完整的部部门职权界定定岗职描述精简的人员结结构严谨的监控体体系规范合理的业业务流程客户导向的业业务流程优胜劣汰的人人力资源体系系与绩效挂钩的的薪酬激励体体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立11由于不具备规规范的法人治治理结构，业业务规模的壮壮大直接导致致了管理效率率和决策质量量的降低，这这一问题需要要迅速得以解解决目前的治理结结构规范的法人治治理结构集团总部的法法人治理结构构董事会尚在筹筹建之中，董董事会的职责责全由***承承担总经理由上级级公司指派审批决议集团团的战略规划划、经营计划划、重大经经营决策审议集团及事事业部的重大大人事决定审批决议集团团管理机构和和管理制度审计监督集团团公司的运行行状况总经理由职业业经理担任总经理负责企企业的日常经经营管理总部职能部门门直接向集团团总经理负责责董事会总经理职能部门上级公司采取操作式控股管理人员被动的责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量12天图建议未来来的XX房地地产公司控股股公司总部建建立规范的法法人治理结构构，成立董事事会作为最高高权力和决策策结构制定董事会章章程和公司章章程根据公司章程程和内部细则则制定公司的的经营目标,战略对策和和管理原则.批准和审核各各事业部的战战略规划、业业务经营计划划、经营目标标，审核各事事业部的业务务经营情况和和业务计划执执行情况。负责决策公司司重大投资计计划负责监督控股股公司总经理理的工作情况况，并提出监监督和整改建建议，接受总总经理的述职职，根据总经经理的提名，，任免控股公公司副总经理理，决定控股股公司总经理理、副总经理理以及其它高高级管理人员员的薪酬和奖奖惩。任免各事业部部总经理，根根据事业总经经理提名，任任免各事业部部副总经理，，决定各事业业部总经理、、副总经理的的报酬和奖惩惩。董事会的权力力13职权内容董事会决定公司的经经营计划和投投资方案制订公司年度度财务预算方方案、决策方方案制订公司的利利润分配方案案和弥补亏损损方案制订公司增加加和减少注册册资本的方案案拟定公司合并并、分立、变变更公司形式式、解散的方方案决定公司内部部管理机构的的设置聘任或解聘公公司总经理、、副总经理及及财务总监，，决定其报酬酬事项制订公司的基基本管理制度度董事会由***名董事组组成，董事长长***名，，副董事长***名14董事会的人员员组成、资格格和责任董事会的组成成和资格董事的责任2名外部独立立董事：外外部独立董事事必须是愿意意为XX的发展作出贡贡献，

在中中国房地产行行业享有一定定声望的人员员或者是相关关功能领域的的专家，或者者满足XX房地产公司权权益所有人提提出的资格要要求3名内部董事事：

内部董董事可以是公公司资产的所所有者，代表表公司资产所所有人的利益益，或者具有有一定领导和和经营能力，，为资产所有有者所信赖的的高层管理人人员忠诚勤勉合理的谨慎和和技能广泛地吸取专专家的建议对整个集团未未来的发展负负有首要的、、不可推卸的的领导责任15成立合资公司司后，除严格格按照合资公公司章程，国国家及监管部部门和相应法法规执行外，，董事会与公公司管理层之之间应有明确确的责权利分分配董事会经营层责任权力利益提供资源（资资本和社会关关系）协助管理人员员发展核准经营层提提供的战略计计划和财务预预算完成业绩指标标及时向董事会会汇报制定企业发展展规划制定预算监控子公司战战略实施监控子公司财财务和业务状状况总经理的任免免有权制定公司司宏观制度要求董事会提提供相应资源源要求董事会给给予相应授权权公司运营的管管理权（财务务、人事）获取子公司运运营利润获取相应的报报酬获取个人发展展机会参见后面的详详细的薪酬分分析继续分析、访访谈16房地产公司采采取总经理负负责制，总经经理和高层管管理团队之间间应有明确的的责权利划分分总经理副总及总监责任权力利益待完善房地产有工作作职责但没有有权力划分，，参考别的公公司17公司管理层与与各职能部门门的责权利分分配CXO部门经理责权利待完善18严格规定股东东与运营团队队的关系，确确保中远房地地产公司在有有效战略控制制条件下，既既不干涉房地地产内部运营营，又能充分分提供极大的的支持明确的层级授授权有力的支持资本支持品牌支持人力资源支持持待完善股东与运营层层之间建立职职业化、专业业化的商务关关系积极寻找优势势互补的机会会明晰责权利，，增加透明度度19房地产公司未未来组织的设设计总体思路路战略控股治理结构直线职能式组组织支持战略健全职能中远房地产公公司应采用战战略控股的方方式与外方一一起管理房地地产房地产公司应应按照合资企企业制度和有有关法律建立立公司治理结结构房地产公司应应继续采用直直线职能制的的管理组织在职能制的组组织前提下，，需要进一步步健全各部门门的职能按照房地产公公司3年发展展战略的要求求设计新的组组织构架20房地产应沿用用或加强现有有的组织构架架定义直线职能制按照职能设立立部门，各部部门向总经理理或负责该部部门的副总报报告项目部制按照每一个项项目建立一个个部门，实行行项目经理负负责制矩阵制是直线职能制制与项目部制制的组合，在在项目和职能能两条线上建建立利职能清晰，各各付其职柔度度性性既可可以以按按照照职职能能制制进进行行专专业业管管理理，，又又可可以以拥拥有有项项目目部部制制的的灵灵活活性性弊跨部部门门、、跨跨职职能能运运作作较较难难对项项目目控控制制能能力力较较差差，，项项目目操操作作中中专专业业性性难难以以保保证证需要要高高素素质质、、具具有有二二维维管管理理才才能能的的优优秀秀管管理理人人才才有系系统统的的管管理理体体系系使用用范范围围适合合单单项项目目公公司司适合合2个个以以上上项项目目相相互互交交叉叉不不多多的的公公司司能同同时时操操作作多多个个项项目目大型型专专业业公公司司天图图推推荐荐21根据据战战略略要要求求与与房房地地产产现现状状，，房房地地产产在在下下3年年的的组组织织结结构构应应保保持持与与加加强强总经经理理营销销副副总总总工工程程师师财务务总总监监经营营部部经经理理客户户服服务务部部经经理理工程程部部预算算部部经经理理会计计部部经经理理人事事部部经经理理总经经理理助助理理业务务发发展展部部经经理理管理理信信息息部部经经理理行政政总总监监行政政部部经经理理外协协专专员员市场场分分析析员员项目目计计划划员员工程程前前期期专专员员销售售管管理理员员文员员2人人9人人会计计出纳纳22组织织调调整整中中部部门门与与岗岗位位的的变变动动情情况况部门门变动动情情况况具体体情情况况完成成时时间间新设设合同同预预算算部部信息息部部新设设人事事部部加强强客户户服服务务部部加强强经营营部部加强强找地地块块、、前前期期设设计计、、制制作作可可行行性性报报告告等等营销销部部新设设23增加加合合同同预预算算部部、、信信息息部部、、营营销销部部的的必必要要性性24随着着房房地地产产战战略略的的发发展展而而逐逐步步演演变变的的房房地地产产组组织织2001年年2002年年2003年年1项目目数数项目目间间隔隔0组织织上上的的配配合合健全全职职能能221年年1年年业务务部部门门启启动动并并管管理理第第二二个个项项目目转变变于于其其他他部部门门25集团团公公司司与与物物业业公公司司内内部部关关系系界界定定方方法法房地地产产管管理理委委员员会会房地地产产置置业业公公司司房地地产产房房地地产产管管理理公公司司内部核算法则项目目合合同同委委托托管管理理目的的用合合同同委委托托确确定定物物业业管管理理的的法法律律地地位位划清清工工作作范范围围及及责责任任内容容明确确管管理理范范围围确定定责责任任、、权权利利、、义义务务确定定前前期期介介入入时时程程及及内内容容确定定中中期期跟跟进进时时程程及及内内容容物业业接接收收管管理理原原则则：：按按国国家家管管理理规规范范和和标标准准进进行行接接管管交房房时时间间安安排排计计划划资料料移移交交物业业验验收收、、交交接接物业业交交付付原原则则：：物物业业公公司司代代表表开开发发商商向向业业主主交交房房交付付日日程程安安排排交付付程程序序实施施交交付付物业业管管理理内内容容物业业委委托托管管理理收收费费标标准准及及原原则则：：物物业业交交付付业业主主前前的的收收费费标标准准、、收收费费内内容容房屋屋维维修修专专项项基基金金转转到到物物业业公公司司代代管管完成成合合同同委委托托转转移移：：合合同同委委托托方方由由开开发发商商转转为为业业主主委委员员会会内部部核核算算法法则则目的的用市场经济法法则规范约束束企业内部行行为内容明确企业管理理目标经济指标管理指标明确授权管理授权财务授权人事授权内部资产核算算原则资产性质核定定资产划拨程序序及规定资产占用费核核算原则内部收费核算算原则物业使用按规规定收费物资、人力有有偿使用工程遗留问题题在物业公司能能承担的前提提下，实行合合同委托对外工作联系接口目的明确各部门沟通渠道，加强信息交流，增强协作能力，接受集团管理指导。内容资产、资金管理：财务部工程问题上接口：公司管理部下接口：物管处工程部投诉上接口：公司管理部品质管理

下接口：物管处客户部

指挥中心投诉分类传递内部事务：行政人事部物业使用及经营：经营发展部投诉无效投诉有效投诉情况不实投诉内容超范围法规限定外事务物业服务缺陷非物业服务缺陷产品品质问题工程遗留问题配套设施问题销售承诺问题上述投诉由物业公司转相应部门26目前国内房地地产企业的发发展策略基本本上可以分为为项目串联式式运作和项目目并

联式运运作两种思路路项目串联式运运作一段时间内公公司主要精力力集中在一个个项目上一般取得大面面积土地，连连片、分期开开发在前一项目开开发完成或者者开发到一定定阶段时，开开始滚动开发发新的项目项目并联式运运作描述公司同时开发发和运作多个个房地产项目目各个项目处于于不同的区域域市场各个项目的运运作并行独立立，自成体系系组织结构相对对简单，整个个公司一般以以项目公司的的形式存在更多强调自主主开发各项职能的工工作方向明确确简单（单一一项目）特点除了常规的公公司组织结构构，同时各个个项目都成为为独立的项目目公司或者项项目部更多强调与其其它企业合作作开发，成立立独立的项目目董事会各个项目组织织的职能设置置相对重合，，同时总部的的职能设置需需要同时支撑撑多个项目的的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天27从房地产的资资金实力及业业务战略上出出发，房地产产未来3年采采用项目串联联式的运作方方式进行资产产的稳步扩张张，这种运作作方式也更适适合房地产现现有的组织基基础项目串联式项目并联式管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理28管理模式中高层经营管管理人员的较较小需要合理理的授权以提提高对市场和和客户灵活迅迅速反应的能能力组织结构需要建立起规规范的法人治治理结构约束束总公司与子子公司的决策策,经营活动组织架构中的的部分功能需需要完善需要建立有效效的内部竞争争机制业务流程一些重要的决决策,计划,监控流程可可以在组织中中执行业务流程标准准化和规范化化业务流程在组组织中不存在在重复、脱节节、互相扯皮皮的现象房地产房地产产公司的组织织设计是为了了支持其战略略目标的实现现*资料来源XX公司，天天图分析存在问题具体表现29房地产公司未未来组织的设设计总体思路路战略控股治理结构直线职能式组组织支持战略健全职能中远房地产公公司应采用战战略控股的方方式与外方一一起管理房地地产房地产公司应应按照合资企企业制度和有有关法律建立立公司治理结结构房地产公司应应继续采用直直线职能制的的管理组织在职能制的组组织前提下，，需要进一步步健全各部门门的职能按照房地产公公司3年发展展战略的要求求设计新的组组织构架30为了达到房地地产的战略目目标，现有组组织架构中的的一些基本功功能有待补充充和加强类别功能业务发展战略规划功能能(行业研究究、战略规划划、协调控制制)相对独立的项项目开发职能能战略研究、市市场分析、前前期企划功能能财务财务分析、预预决算、控制制、融资功能能财务分析、融融资营销策划营销策划功能能其它销售合同管理理等支持功能能房地产事业部部的设计管理理功能其它31业务层次的部部门职责需要要明确的界定定，避免纵向向管理和横向向协调的一系系列问题产生生“职责界定不不清导致部门门人员工作目目标不很明确确，影响工作作效率和质量量，一段时间间后就严重挫挫伤了工作积积极性”“我们部门与与其它部门之之间总是协调调很困难，内内耗严重”“部门人员要要么人浮于事事，要么忙得得不可开交””“公司对我的的授权与实际际责权不匹配配，该做的决决定不能做，，长此以往容易使人人养成思维的惰性性，不愿意承承担责任，反反正有老板顶顶着”“我们感到工工作没有重点点，常常被其其它部门的锁锁事干扰打断断，一些部门门应该具备基基本职能很长长时间无法得得以提高”“工作中往往往要么重复作作业，交叉作作业，要么工工作脱节，总总之效率很低低”典型的现象由于职能界定定不清引发的的问题上级部门无法法依据下级部部门的职责合合理授权上级部门对下下级部门的监监督和绩效考考评缺乏依据据与绩效考评挂挂钩的薪酬激激励体系长期期无法建立积级性不高，，士气低落企业向心力弱弱员工责任厌恶恶、权力导向向的思维方式式人员流动性过过高部门内部员工工工作量不能能依据部门职职责合理界定定

-人浮浮于事

-机机构臃肿(因人设岗)

-工作作重点不明确确

-基本本的职能无法法加强部门之间的无无谓的协调工工作大量增加加，从而导致致：

-重重复作业-配合不力力

-工作作脱节

-效效率低下-部门本本位主义加剧剧纵向横向32房地产公司未未来组织的设设计总体思路路战略控股治理结构直线职能式组组织支持战略健全职能中远房地产公公司应采用战战略控股的方方式与外方一一起管理房地地产房地产公司应应按照合资企企业制度和有有关法律建立立公司治理结结构房地产公司应应继续采用直直线职能制的的管理组织在职能制的组组织前提下，，需要进一步步健全各部门门的职能按照房地产公公司3年发展展战略的要求求设计新的组组织构架33各部门职责说说明书部门职责经营部市场部客户服务部工程部预算部会计部信息部人事部后勤部34战略发展部的的使命是确立立和保持集团团未来的发展展方向，同时时保持集团对对各事业部的的战略监控和和协调战略发展部的的部门结构与与职能使命确立XX房地地产公司未来来的发展战略略保证集团各事事业部的发展展战略与集团团总体战略保保持一致保持集团对各各事业部的有有效监控与协协调XX房地产公公司目前的总总体实施是建建立在对各事事业部有效控控制的基础上上通过加强行业业研究和资产产运作的基础础研究对现有有战略加以明明晰和调整，，以规避风险险集团领导设想想中对事业部部进行财务管管理和战略管管理的管理模模式对集团总总部的规划和和协调监控的的功能提出较较高的要求，，将这两个功功能列入战略略发展部中有有利于这两个个功能的协同同和达到机构构精简的目的的新业务的拓展展往往基于准准确、全面把把握其行业趋趋势和运作模模式，因此将将新业务的研研究职能归入入行业研究这这一职能之中中设计思路战略发展部信科行业研究战略规划协调控制提高和强化楼楼宇智能化系系统集成的核核心能力和施施工水平承接外部业务务，扩大市场场份额，提高高盈利水平对影响事业部部所处行业的的政治、经济济、技术等因因素进行研究究和跟踪对集团今后可可能涉足的行行业进行分析析研究建立建全集团团主导业务的的行业信息数数据库对市场重大变变化和竞争对对手的状况进进行分析和跟跟踪建立集团内部部信息网络系系统新业务的研究究和战略可能能性、适用性性分析制定集团中长长期发展战略略和年度规划划制定集团年度度规划与实施施措施对集团战略实实施效果进行行监控，对发发展偏差进行行分析并提出出改进措施集团总体经营营状况及业务务组合的分析析与评估对集团今后的的上市、合资资、股份化、、收购、出售售等资产运作作做可行性分分析，提出方方案建议，评评估风险审核事业部战战略，提出战战略调整方案案建议审核事业部的的年度计划建立健全事业业部的评价体体系，定期进进行评估和分分析对事业部的信信息进行汇总总对集团与事业业部的组织结结构和主要流流程定期进行行评估，提出出调整方案建建议35各部门职责说说明书-经营营部36各部门职责说说明书-物业业经营部物业经营部：：对工程已完工工部分进行管管理制定物业经营营管理制度及及方案设立****经营管理公公司，并制订订其经营管理理计划，搭建建其人事构架架设立保安部保保障各类物业业的安全组织培训本部部门工作人员员37各部门职责说说明书-新技技术应用部收集各类新技技术、新材料料的信息研究开发各类类新技术、新新材料协助工程部对对各类新技术术、新材料的的应用汇编各类新技技术软件及新新材料对外联系相关关业务38营销中心的核核心使命是通通过创造项目目附加价值尽尽快实现销售售和资金回笼笼使命创造项目附加加价值迅速实现销售售资金回笼提高集团房产产品牌含金量量创立自身营销销服务品牌销售功能及销销售支持遵循循组织前区用用户导向型的的设计原则提提高顾客的满满意度建议强化策划划的人员配置置和专业分工工，提升目前前的策划水平平建议对广告策策划实施预算算制管理营销中心与各各项目部之间间按内部市场场体系结算设计思路营销中心的部部门结构与职职能营销中心策划销售销售支支持策划功功能市场定定位专项市市场调调研产品策策略(定位位)营销策策划方方案定价策策略促销策策略渠道策策略市场信信息反反馈及及产品品策略略建议议(与与企划划部密密切沟沟通和和协调调)销售员员培训训支持持销售实实施销售方方式促销合合作员工培培训实实施客户反反馈分分析市场反反馈分分析客户服服务合同档档案管管理与销售售相关关的财财务支支持功功能银行按按揭销售合合同房屋产产权手手续销售现现场组组织39各部门门职责责说明明书-市场场部销售策策划部部：制定总总体市市场策策略及及操作作方法法策划与与操作作各类类市场场推广广活动动组织培培训本本部门门工作作人员员制订本本部门门工作作制度度和工工作计计划进行市市场调调查研研究与与分析析，提提供公公司决决策依依据40企划质质量的的高低低很大大程度度上决决定了了项目目最终终的成成败，，其功功能应应通过过高素素质的的人员员配备备得以以强化化使命为项目目投资资提供供决策策支持持和前前期实实施使项目目的产产品符符合市市场需需求为项目目最终终盈利利奠定定基础础企划部部的操操作模模式逐逐步由由先征征地后后策划划（策策划项项目））向先先策划划荐后后征地地（项项目策策划））过渡渡按策划划与设设计管管理不不同性性质和和目标标的工工作内内容将将企划划部划划分成成两个个组别别，符符合专专业分分工和和协作作的组组织设设计原原则企划职职能的的加强强是构构建XX在在中高高档住住宅商商品房房市场场竞争争优势势的关关键因因素之之一，，配备备该职职能的的高素素质人人才是是关键键物业管管理公公司应应全面面介入入楼盘盘前期期企划划工作作之中中将报建建的职职能归归并入入企划划部的的设计计组之之中可可省却却不必必要的的内部部协调调工作作设计思思路企划部部的部部门结结构与与职能能企划部部策划组组设计组组策划项项目市场研研究地块选选征可行性性分析析项目策策划企划数数据库库的建建立重庆房房地产产市信信息子子数据据库重庆市市地块块子数数据库库策划案案子数数据库库其它设计管管理设计单单位评评估、、选择择设计过过程监监督、、管理理地质勘勘察方案设设计初步设设计项目前前期报报建41职能分分解表表三级职职能一级职职能二级职职能部门：：经营发发展部部经营策策划业绩考考核管管理制定公公司经经营方方针根据行行业特特点制制定公公司经经营范范围经营发发展研研究收集整整理各各种市市场信信息并并筛选选对市场场信息息进行行分析析并形形成经经营专专题报报告市场调调研对经营营项目目进行行筛选选确定定织提供供可行行性分分析报报告项目策策划、、筛选选经营管管理签订经经营合合同制订经经营管管理制制度监督控控制管管理项目招招投标标管理理经营指指标管管理奖惩工工作考核起草经经营合合同履行合合同审审核手手续制订合合同管管理制制度制订招招投标标管理理规定定建立健健全管管控机机制定期对对各项项目进进行考考核评评估代表公公司对对外进进行投投标工工作代表公公司组组织招招标工工作提供确确定经经营指指标的的原始始资料料和依依据确定各各项目目的经经营指指标，，并汇汇总成成公司司的经经营指指标确定合合理的的奖惩惩办法法根据业业绩考考核情情况实实施奖奖惩定期考考核本本部门门及各各项目目的经经营状状况考核本本部门门及各各项目目的经经营指指标组织论论证项项目可可行性性分析析报告告制定项项目实实施方方案组织讨讨论经经营专专题报报告拟定经经营战战略推推行计计划签订经经营合合同制订本本部门门管理理制度度配合财财务部部对各各项目目的资资金进进行管管控负责经经营性性物业业出租租外委委工作作监督完完成经经营指指标提供各各类考考核报报告42经营发发展部部部门门职能能说明明书工作内内容岗位名称管理幅度直属上级所属部门经营发展部副总2人 经营策策划经营发发展研研究制定公公司经经营方方针根据行行业特特点制制定公公司经经营范范围拟定经经营战战略推推行计计划市场调调研收集整整理各各种市市场信信息并并筛选选对市场场信息息进行行分析析并形形成经经营专专题报报告组织讨讨论经经营专专题报报告项目策策划、、筛选选对经营营项目目进行行筛选选确定定组织提提供可可行性性分析析报告告组织论论证项项目可可行性性分析析报告告制定项项目实实施方方案经营管管理签订经经营合合同起草经经营合合同履行合合同审审核手手续签订经经营合合同制订经经营管管理制制度制订合合同管管理制制度制订招招投标标管理理规定定制订本本部门门管理理制度度监督控控制管管理建立健健全管管控机机制定期对对各项项目进进行考考核评评估配合财财务部部对各各项目目的资资金进进行管管控项目招招投标标管理理代表公公司对对外进进行投投标工工作代表公公司组组织招招标工工作负责经经营性性物业业出租租外委委工作作业绩考考核管管理经营指指标管管理提供确确定经经营指指标的的原始始资料料和依依据确定各各项目目的经经营指指标，，并汇汇总成成公司司的经经营指指标监督完完成经经营指指标奖惩工工作确定合合理的的奖惩惩办法法根据业业绩考考核情情况实实施奖奖惩考核定期考考核本本部门门及各各项目目的经经营状状况考核本本部门门及各各项目目的经经营指指标提供各各类考考核报报告43经营发发展部部经理理岗位说说明书书(1)岗位名名称管理幅幅度直属上上级所属部部门工作内内容经营发发展部部经理理经营策策划经营发展研究究经营发展研究究根据行业特点点制定公司经经营范围拟定公司经营营战略计划市场调研对经筛选的信信息进行分析析对市场存在的的经营机会形形成专题报告告项目策划对项目进行筛筛选确定提供项目可行行性研究报告告制定项目实施施方案副总经理经营策划部1人经营管理签订经营合同同制定经营合同同履行合同审核核手续签订经营合同同制定经营管理理制度制定合同管理理制度制定招聘管理理制度制定本部管理理制度监督控制管理理建立健全管控控机制定期对各项目目进行考核评评估负责配合财各各部各项目的的资金管控项目招投标管管理代表公司对外外进行投标工工作代表公司组织织招标工作负责经营性物物业出租外委委工作业绩考核经营指标管理理提供确定经营营指标的原始始资料的依据据确定各项目的的经营指标督促控制完成成经营指标考核考核各项目的的经营状况提供各类考核核报告奖惩工作确定合理的奖奖惩办法根据业绩考核核情况实施奖奖惩44经营发展部经经理岗位说明书(2)权限人员要求考核指标对下属员工具具有奖惩处置置权对经营工作所所需的相关费费用具有元元以以下审批权教育：本科或或本科以上工作经验：具具有3年的经经营管理工作作经验和担任任过大型商业业企业2年的的中层管理职职务的资历必要技能和素素质熟悉物业经营营要求的相关关法律、法规规及财务等知知识具有较强的组组织和协调能能力具有市场营销销理论和经营营控制能力具有较强的语语言表达能力力和写作能力力各项目的运行行状况及经营营业绩 50%经营性物业出出租业绩40%对各经营点的的服务态度10%权重45经营发展部主主管岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容经营发展部主主管副总经理经营策划部经营策划策划参与制定公司司经营方针参与制定公司司经营范围参与经营战略略推行计划参与实施经营营战略计划市场调研对市场信息进进行收集和筛筛选协助部门经理理制定市场机机会专题报告告协助部门经理理制定项目可可行性研究报报告协助部门经理理制定项目实实施方案经营管理协助部门经理理签订经营合合同协助部门经理理制定经营管管理制度协助部门经理理建立经营监监督控制管理理体制协助部门经理理对项目招投投标管理业绩考核经营指标管理理为部门经理提提供（收集））确定经营指指标的原始资资料和依据协助部门经理理确定各项目目的经营指标标监控项目完成成经营指标考核协助部门经理理考核各项目目的经营状况况协助部门经理理制定考核报报告奖惩工作协助部门经理理确定合理的的奖惩办法协助部门经理理根据业绩考考核情况实施施奖惩46经营发展部主主管岗位说明书(2)权限人员要求考核指标教育：大专或或大专以上工作经验：具具有5年以上上的经营工作作经验和2年年以上的经营营策划资历必要技能和素素质：掌握必要的物物业经营要求求的相关法律律、法规及财财务知识具有一定的市市场营销理论论知识具有较强的语语言表达能力力和写作能力力，熟练操作作电脑经营性物业出出租业绩70%对各经营点的的服务态度30%权重有权对经营管管理提出意见见在公司规定范范围内，有权权对经营项目目谈判中的经经营条件作适适当的调整47各部门职责说说明书-客户户服务部48各部门职责说说明书-工程程部组织各类工程程招标、议标标组织管理各类类工程监督各类工程程的进度、技技术指标及质质量各类工程的验验收及评议进行各类工程程图纸的设计计、修改及评评议进行各类工程程预算及决策策制定本部门工工作制度和工工作计划组织培训本部部门工作人员员49各部门职责说说明书-预算算部50各部门职责说说明书-会计计部办理各类财政政事务制定月、年度度财政预决算算文件合理分配、核核算、监督公公司各种财政政行为制定各类财政政制度处理与各类金金融机构的相相关义务51财务部的使命命是对项目部部提供高质量量的财务分析析和预算管理理来提高项目目的运作水平平财务部的总体职能描述使命设计思路财务部财务会计财务分析-盈利分析析-成本分析析融资执行事业部年度预预算协调预算执行审核核，分析和偏偏差分析审计会计出纳税务财务分析的功功能有待强化化以为项目的的决策和运作提提供及时准确确的依据，降降低财务风险对各项目部的的预算执行情情况进行定期期的审核，分析析来降低成本本财务部的使命命是对项目部部提供高质量量的财务分析析和预算管理理来提高项目目的运作水平平52下属公司日常常经营期间，，相关财务人人员将围绕财财务预算对下下属公司财务务运作进行管管理根据项目资金需求计划和融资计划，投资部财务顾问负责下属公司获取所需外部新增资金，资金管理员负责下属公司获取所需内部新增资金下属公司财务经理在年初制定年度财务预算，报集团财务部审批集团财务部批准后的财务预算将作为日常财务管理的重要依据集团将根据经营情况，每季度对预算进行微调财务经理负责根据预算进行下属公司日常财务管理**各年度的预算执行情况将作为考核财务经理的重要依据**：原则上上不允许总部部与下属公司司间发生预算算外的临时资资金流动，特特殊情况下必必须支付资金金使用利息53各部门职责说说明书-人事事部54行政人事部的的核心使命是是支持项目部部及房地产事事业部整经营营目标的实现现使命通过事业部内内人事行政工工作高质量的的完成支持项项目部及事业业部整个业绩绩目标的达成成机构人员应尽尽可能精简以以降低管理成成本人事管理及行行政总务工作作可考虑由员员工身兼二职职(视具体工工作量而定)事业部内部员员工的招聘和和培训是行政政人事部的核核心工作设计思路行政人事部的的部门结构与与职能行政人事部人事管理行政总务人事管理招聘人事档案管理理辅助绩效考评评培训文秘公关后勤劳动纪律考核核55各部门职责说说明书-董事事会秘书代表董事会对对整个公司的的管理运作进进行监督传达董事会的的意见及建议议协调决策层与与管理层之间间的沟通与配配合协助董事会行行使职权56目录房地产公司的的现行组织的的分析房地产公司未未来组织设计计建议新组织指导下下的岗位、责责任、权力设设计组织演变与实实施57关键岗位责任任书——总经经理主持公司的经经营管理工作作，组织实施施董事会决议议组织实施公司司年度经营计计划的投资方方案拟定公司内部部管理机构设设置方案拟定公司的基基本管理制度度制定公司的具具体章程聘任或者解聘聘应由董事会会聘任或解聘聘以外的管理理人员对下属部分及及人员进行指指导及监督58总经理岗位说明书(1)工作内容岗位名称管理幅度直属上级所属部门总经理房地产管理委委员会房地产房地产产公司在房地产管理理委员会领导导下，负责管管理委员会决决策的贯彻执执行，对管理理委员会负责责；全面负责公司司的领导和管管理工作，对对实现管理目目标负全责；；遵守国家法律律法规，努力力经营好公司司；在管委会战略略目标指导下下制定企业经经营管理目标标，确定公司司年度工作计计划，报管理理委员会审定定，并组织实实施；组织制定公司司管理制度及及ISO质量量管理系统，，建立科学的的管理体系；；建立健全高效效、精简、合合理的公司组组织构架；召集和主持公公司重要会议议，及时解决决管理中的重重大问题；7人组织协调并指指导副总经理理及各部门经经理、各物管管处主任的工工作，保证公公司各方面工工作的顺利进进行；分管财务部工工作，负责组组织编制公司司年度财务预预算、年度成成本控制目标标，对公司财财务运行状态态负责；负责部门副经经理，管理处处副主任以上上职务人员的的聘用、辞退退工作，对副副总经理、财财务部经理人人选提名交管管理委员会审审定；与社会各界人人士建立和保保持良好的公公共关系，树树立企业良好好形象；定期听取员工工及业主意见见和建议，以以身作则，关关心员工，提提高企业凝聚聚力，创立良良好的企业文文化氛围，形形成优良的工工作环境；对管理委员会会进行年度工工作述职报告告，并随时对对管理委员会会提出的质询询作出报告；；59总经理岗位说明书(2)权限在管理委员会会授权内对公公司经营管理理具有决定权权；对公司副总经经理、财务