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45/45第一章：HR规划第一节；工作岗位分析与设计Hr规划广义：HR计划总称，战略规划和战术计划（具体实施的计划的统一）侠义：实施企业的发展战略，完成经营目标，对企业hr的需求和供给进行预测，从而达到平衡，实现hr合理配置，有效激励员工的过程5年以上为长期规划，1-5为中期规划，1以下为短期规划HR规划内容:战略规划根据企业总体发展战略的目标，对Hr进行开发和利用，是各种HR具体计划的核心，是事关全局的关键性规划组织规划是对企业整体框架的设计（包括信息采集，处理和应用，组织结构图，调查和诊断，组织机构设置等）制度规划HR管理制度是总规划的保证人员规划对企业人员总量，构成，流动的整体规划（HR分析，企业定员，人员需求与供给预测和平衡）HR规划与其他规划的关系起决定性作用的规划HR规划与企业管理活动系统的关系HR规划有先导性和战略性，不断调整HR政策和措施，指导HR管理活动，企业工作岗位分析，劳动定员定额等是hr管理的基础工作是HR规划的前提工作岗位分析对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，及员工承担岗位任务资格条件所进行研究，并制定工作说明书岗位规范等人事文件的过程工作岗位分析作用为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础为员工考评晋升提供了依据是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件指定有效的HR规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位评价的基础，而又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤有利于员工结合自身条件指定职业生涯规划，愉快工作工作岗位分析来源：书面，任职者，同事的报告及直接的观察岗位规范及工作说明书岗位规范概念对各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为素质要求的统一内容1.岗位劳动规则（时间组织岗位协作行为）2．定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准或双重定额标准等）3.岗位培训规范4.岗位员工规范结构模式1.知识能力规范（职责要求，知识要求，能力，经历）2.培训规范（指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材）3．生产岗位技术业务能力规范（应知应会工作实例）4．生产岗位操作规范（职责任务任务的数量和质量要求及完成期限完成任务的程序和操作方法与相关岗位配合程度）工作说明书概念组织对各类岗位性质和特征，工作任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境及本岗人员任职资格条件统一规定分类（岗位部门公司）内容（基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容及要求工作权限劳动条件及环境工作时间资历身体条件心里品质要求专业只是和技能要求绩效考评）岗位规范与说明书区别岗位规范解决什么样的员工才能胜任本岗位，以便招聘培训考核选拔说明书还解决该岗位是一个什么岗位在做什么，对岗位进行系统的研究工作岗位分析程序准备阶段了解情况建立联系设计岗位调查方案规定调查范围对象和方法调查方案（明确岗位调查目的确定调查对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查时间地点和方法）这些调查要从实际除非在保证质量的前提下，力求节省人力物力时间为了做好工作岗位调查还应该做好员工思想工作工作岗位分析的任务程序分解成若干工作单元和环节以便逐项完成组织有关人员学习并掌握调查内容熟悉具体实施步骤和调查方法调查阶段总结阶段工作岗位设计决定工作岗位存在的前提工作岗位受到影响的因素1.相关的技术状态从事劳动活动所使用的设备情况2.劳动条件和环境的状况3．服务加工的劳动对象的复杂性多样性的影响4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位的工作分配指派及领导行为影响5.本岗位不同时段不同经历任职者思想意识主观判断6.对岗位工作目标和活动定位与调整的影响7.软环境影响如企业文化传统价值观组织气氛人际关系和各种制度规范工作岗位设计原理明确任务目标的原理合理分工协作的原理责权利相对的原理设计岗位时还需要处理的关系根据企业总体发展战略要求，对现存组织结构模式及组织机构设置进行评价组织结构模式以及组织机构设置合理前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体明确岗位设置总数是否符合最低数量的要求站在组织总体体系的高度俯视每个岗位最后在对每个岗位进行系统剖析改革岗位设计的基本内容可改进的四项岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位工时制度劳动环境的优化（物理因素工作地的组织照明与色彩和自然因素空气）改进工作岗位设计的意义企业劳动分工与协作需要企业不断提高生产效率劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心里上岗位分析实现位得其人人尽其才适才适所人事相宜岗位员工在做什么（what）为什么要做（Why）在什么地方做（where）在何时做（when）由谁来做（who）如何做法（how）第二节企业劳动定员管理企业定员人数核算方法概念为保证企业生产经营活动正常进行，对企业配备各类人员所预先规定的限额劳动定员和定额的区别和联系定员包含了对劳动力消耗质的界定，也包含量的限额合理定员的管理作用是企业用人科学标准，便于企业在用人方面精打细算是企业HR计划的基础是企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质，能使企业工作岗位任务实现满负荷运作企业定员的原则核心就是保持先进合理的定员水平，各类人员定员数量高低宽紧程度先进体现高效率满负荷充分利用时间合理从实际出发切实可行定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简高效节约为目标产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确分工和职责划分各类人员比例关系要协调人尽其才人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应实时修订第三节HR管理制度规划HR管理制度是企业运行的物质载体，是具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力，物力，财力，资源的有效配置的最佳方式。制度化管理的基本理论概念以制度规范为基础手段协调企业组织集体协作行为的管理方式特征1.在劳动分工的基础上明确每个岗位权利和责任按照各机构，各层次不同岗位权利大小，确定在企业的地位以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质，能力在实行制度管理企业中，所有权和管理权相分离管理人员在实施管理时①根据因事设人每个人只负责特定的工作②每个人都拥有执行自己职能所必要的权利③管理人所拥有的权利要受到限制服从有关章程和制度规定管理者职务是管理者的职业制度化管理优点个人与权利相分离以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织的需要制度规范类型是组织管理过程中借以约束全体组织成员的行为，确定办事方法章程守则规程程序标准办法等总称企业基本制度它是企业规范制度带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质基本制度管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作的行为制度技术规范涉及技术标准，反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求业务规范行为规范企业HR管理制度体系的构成基础性管理制度组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定，岗位设置和人员费用预算的规定对内对外人员招聘的规定，员工绩效管理的规定人员培训与开发的规定薪酬福利的规定（含社保）劳动保护用品与安全事故处理的规定其他员工管理制度工作时间的规定，考勤规定休假规定年休假的规定女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定等企业HR管理制度体系的特点HR管理制度体现HR管理的基本职能1录用2保持3发展4考评5调整录用保持发展考评录用保持发展考评调查战略规划HR规划企业的发展企业的发展岗位研究组织规划 岗位研究组织规划供求平衡人员规划供求平衡人员规划员工的发展费用规划制度规划员工的发展费用规划制度规划 HR管理制度规划原则1.共同发展原则将员工与企业利益结合在一起，促进员工与企业发展2.适合企业特点从企业内部外部环境和条件出发，建立适合企业特点的HR管理体系3.学习与创新并重借鉴国外先进HR管理理论4.符合法律规定要注意区分可以和必须差异5.与集体合同协调一致6．保持动态性指定HR管理制度基本要求1从企业具体情况出发2满足企业形成3.符合法律法规4.注重系统性配套性5保持合理性和先进性HR管理制度规划基本步骤1提出HR管理制度草案2广泛征求一件，认真组织讨论3逐步修改调整，充实完善第四节HR费用预算的审核与支出控制HR费用预算审核确保HR费用的合理性准确性可比性它是企业在一个成产周期内，HR全部管理活动预期费用的支出计划审核人工成本预算方法关注政府有关部门发布的工资指导书以确保企业和员工的上方合法权利1基准线生产发展正常，经营成果良好的2预警线（上线）给企业留有一定空间，可防止企业短期的吃光花光3控制下线定期进行劳动力工作水平的市场调查关注消费者物价指数注意比较分析费用的使用趋势保证企业支付能力和员工利益HR费用支出的控制作用；保证员工切身利益，达成人工成本的手段；降低招聘培训劳动争议等；防止滥用管理费原则及时性节约性适应性权责利想结合的原则集团人力资源规划管理流程(讨论稿)人力资源作为一种智力资源，是企业能够长期发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。企业和组织内部的各种因素无时无刻不在变化，人力因素的本身也在处于不断的发展变化，时代的要求，企业的发展，对现代企业人力资源管理提出了更加严格的要求。人力资源规划是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，为企业内、外部环境变化提供人力保证。因此必须加强人力资源的整体规划，并把其作为企业战略规划的一部分，从而制订出合理的人力资源政策。在战略规划之下的人力资源政策必须适合竞争的需求，首创集团制定人力资源规划紧紧围绕集团战略发展规划，集团人力资源规划流程，突出强调了对集团人力资源进行系统化管理，加强首创集团对市场环境变化的适应能力，为集团二次创业成功提供人力保证；且通过集团人力资源规划管理，准确把握集团内现有人员状况，了解其优势及潜力，充分开发和利用，有计划地为各行业板块公司配备人才，合理使用人才，建立集团中高层人员管理梯队，加强对集团重点人才培养管理，为集团战略与运作之间顺利实施创造必要条件。集团人力资源规划管理流程涉及的人员范围主要是指集团本部各部门、各岗位人员，集团所属各行业板块公司经营层人员及相关业务骨干。集团人力资源规划工作还突出强调了对集团重点人员的培养与管理。具体管理流程如下：一、人力资源规划流程：预测和规划集团未来人力资源的供给状况。对本集团内现有的各种人力资源进行核查、测算。包括：集团内各种人才的数量、质量、结构和分布状况，包括员工的年龄、性别、级别、教育、素质、工作简历、资历、培训项目、人才发展潜力、可晋升性、职业发展目标、以及工作兴趣爱好等方面的基本信息。有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的技能信息资料。目前本集团内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况。

分析集团内人力资源流动的情况，即离职率、调动率和升迁率。现有职工的流动可能有的几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。确定集团系统管理职位及管理人员，同时对各类上岗人员进行等级分类，进行人力资源供给预测。对集团未来对人力资源的需求进行预测。集团本部各部门及所属各公司在人力资源部协助下，根据集团整体发展战略和年度经营计划，结合企业规模的变化和企业经营方向的变化以及市场环境变化，根据时间的跨度，预测集团未来的组织结构，预测在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人员知识、技术与技能要求的变化。人力资源需求预测包括短期和中长期预测，分析集团现有全部岗位对人力资源数量和质量的需求，分析集团在环境变化中的人力资源需求状况，确定完成集团战略目标所需的人员数量、类型和质量，收集和分析各种信息，制定集团人力需求计划。进行人力资源供给与需求两方面的分析比较，确定人才余缺。把集团人力资源需求的预测数与在同期内集团本身仍可供给的人力资源数进行对比分析，包括人员数量、人员结构、人员标准。测算某一时期内人员的短缺或过剩情况，测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，以便有针对性地物色或培训，并为制定有关人力资源相应的政策和措施提供依据。根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。集团处于人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施：制定集团人力资源规划政策与措施，包括人员审核、选拔招聘、提升与调动、培训开发、职业发展、绩效管理、薪酬激励等（见相关流程）。集团处于人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施：在人员剩余条件下，制定人力资源规划措施：降低劳动成本、重新安置、不再续签劳动合同、人员解聘、提前退休、永久裁员等。集团人力资源部制定人力资源规划报告，呈报集团主管理人事领导审核。经批准后，细化成工作任务，形成每年的人力资源工作计划。集团人力资源部对人力资源规划所涉及的有关政策、措施的各个方面对企业所带来的效益、实施过程进行反馈调查、综合评估与总结调整。建立集团中高层管理人员和各类专业技术人员人才库；建立集团各类后备干部人才库，为集团中高层人员干部配备提供依据和保障。二、集团重点人才（特指后备人才）培养管理流程：制定集团重点人才标准。人力资源部从已建立的后备干部人才库中向集团主管领导及集团董事会推荐集团重点培养人才。对集团重点人才制定培养计划。（详见人力资源培训管理流程）人力资源部根据培养计划的实施情况，定期向对重点人才进行综合评价，并将评价报告呈报集团主管理领导。集团主管理领导、集团董事会根据重点人才综合评价报告调整重点人才人选。集团人力资源部2003

人力资源规划管理流程公司战略规划公司战略规划预测和规划集团未来人力资源的供给状况对本预测和规划集团未来人力资源的供给状况对本集团内现有的各种人力资源进行核查、测算；

分析集团内人力资源流动的情况；确定各类职位并对各类上岗人员进行等级分类。对集团未来对人力资源的需求进行预测根据集团发展战略和经营计划预测集团未来的组织结构；短期和中长期人力资源数量和质量的需求预测。对人力资源规划的实施过程及效果进行综合评估和总结。对集团未来对人力资源的需求进行预测根据集团发展战略和经营计划预测集团未来的组织结构；短期和中长期人力资源数量和质量的需求预测。对人力资源规划的实施过程及效果进行综合评估和总结。建立集团中高层管理人员和各类专业技术人员人才库，建立集团重点人员培养管理机制，保障人才输出。制定人力资源规划报告，经批准后，细化形成人力资源年度工作计划。制定政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题处于人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施；处于人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。进行人力资源供给与需求两方面的分析比较需求预测数与同期内本身仍可供给的数量进行对比分析；测算某一时期内人员的短缺或过剩情况 第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施招聘渠道的选择和人员招募的方法1内部招聘的特点优点准确性高适应较快激励性强费用低缺点①因处理不公可能会在组织上造成矛盾②容易抑制创新方法①推荐法（一般主管推荐）②布告法③档案法2外部招募的特点优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大进入角色慢招募成本大决策成本大决策风险大影响内部员工积极性方法①发布广告（网站）②借助中介（人才交流中心，招聘洽谈会需注意了解会档次面对对象信息宣传及组织者）猎头公司校园招聘网络招聘熟人推荐参加招聘会的主要程序1准备展位2准备资料和设备3招聘人员的准备4与协作方面沟通联系5招聘会宣传工作6招聘会后的工作对应聘者进行初步筛选笔试的适用范围对基础知识（一般知识专业知识）和素质能力的测试特点优点考试题目多可增加对知识技能的考察信度与效度缺点不能全面考察应聘者的工作态度品德修养及管理能力筛选简历的方法应聘简历是自己带的1分析简历结构合理的一般为两页2审核简历内容主观和客观客观的为个人信息受教育经历工作经验及个人成绩主管的为自己对自己的描述3判断是否符合岗位技术和经验要求4审查简历中逻辑性.5对简历的整体印象筛选申请表的方法1判断应聘着的态度2关注与职业相关的问题3注明可疑之处笔试方法的应用提高笔试有效性应注意一下问题1命题是否恰当2确定评阅计分规则3阅卷及成绩复核面试的组织与实施面试可以使用人单位了解应聘者的表达能力和反映能力个人修养及逻辑思维面试的发展面试的目的1面试官的目的2应聘者的目的面试的基本程序准备阶段开始阶段开始面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试环境布置应该舒适适宜利于营造宽松气氛一般面试官与应聘者相对而坐距离较近面试的方法面试是通过正事的交谈使用人单位能客观的全面的了解应聘者的知识水平工作经验及求职动机1初步面试和诊断面试初步面试可对应聘者技能经历有所了解诊断面试则是对应聘者进行实际能力与潜力测试2结构化面试和非结构化面试结构化面试是按照设计好的问题和有关细节逐一发问非结构化面试无固定模式，事先无需做太多准备只要了解其岗位的基本情况面试问题的设计技巧面试问题举例为何申请这项工作主要职责是什么最理想的领导是怎样的家庭是否支持你同事当众骂你怎办你上级要求你完成某项工作你的想法与他不同怎么办面试提问技巧问听观评是关键基本功追要提问的方式有开放式让应聘者自由的发表意见和看法封闭式清单式假设重复确认式举例注意尽量避免引导性问题有意提出一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机有异议及时提车并做好记录其他选拔方法心里测试一般包括1人格测试体格与生理特质，气质动机价值观与社会态度人格飞16种2兴趣测试分6种现实性智慧常规企业社交和艺术3能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力心里运动技能情景模拟测试法分类分为预言表达能力组织能力测试事物处理能力优点可从全面分析观察得到最佳人选实际工作能力减少上岗培训员工录用决策策略1多重淘汰式2补尝试3结合式尽量使用全面衡量方法减少作出录用人的决策人员不能求全责任第二节员工招聘活动的评估1成本效益评估对招聘费用进行调查核实并对预算进行评价过程招聘成本效益评估是鉴定招聘效益的重要指标招聘成本1招聘总成本直接成本招募费用差旅费招待费间接费用内部升迁费用流动费用2招聘单位成本效用评估①是对招聘成本所产生的效果进行分析②包括招聘总成本效用分析招募成本效用分析人员选拔成本效用分析和人员录用成本分析③招聘收益成本比例即是经济评价指标要是对招聘工作有效性进行考核指标收益越高则说明招聘工作越好数量与质量评估1数量评估数量评估是对招聘有效性检验的重要方面主要从录用比招聘完成比和应聘比2质量评估是对录用人员在选拔过程中对其能力潜力素质等进行考核录用比和应聘比反映录用人员的质量信度与效度评估1信度评估测试结果的可靠和一致性2效度评估效度是实际测到应聘者与想要测到的特征的符合程度①预测效度测试用来预测将来行为的有效性②内容效度真正测出想侧的内容程度③同侧效度测试与实际工作绩效比较第三节HR的有效配置HR空间配置人员配置原理1要素有用的原理没有无用的人只有没有好之人2能位对应原理3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理既要工作满负荷又要符合劳动者生理要求企业劳动分工概念科学分解生产过程基础上所实现劳动专业化作用促进生产发展提高劳动效率表现在工作简化和专门化②工作工具改革③发挥专长④扩大劳动空间⑤防止转换工作造成工时浪费3.形式①职能分工工人学徒技术人员管理人员服务人员②专业分工③技术分工4.原则①生产和管理服务工作分开②工艺和工种分开③准备型和执行性分开工作和辅助分开级数高低分开防止工作过细产生的消极影响企业劳动协作分工是协作前提协作是分工必然结果基础协作以简单分工为基础是简单协作细致分为复杂协作基本要求①严格作出建立变更解除程序劳动合同制签订确保任务完成加强计划管理保证协作关系作业组①共同完成②看管设备③工作彼此密切联系④交流⑤联系作业组织工作内容包括搞好管理②配备合适人员③选好组长④确定组织规模几人工作地组织内容合理安排工作地保持工作环境组织供给和服务工作要求减少体力工作工作装备的节约空间劳动安全环境良好加强现场管理5S活动5S为整理整顿清扫清洁素养（安全为6S）整理为不用的清理整顿为用的节约空间清扫为环境清洁清洁和素养针对人员5S目标寻找物品整顿现场减低成本交货延期安全事故都为零6S包括工作环境照明噪音温度湿度绿化HR时间配置工作时间组织的内容工作轮班组织应注意问题1从实际出发以便节约人力工时2平衡各班倒3建立健全轮班制度4工作轮班适当交叉5轮班制对人的影响很大第四节劳务外派与引进找老外到中国工作概念通过劳动和服务收取报酬（外包）形式公派和民间基本程序1预约登记2外派选好人交给公司在定3有公司发给招聘邀请函4录用人员办理相关手续5接受培训6办理国际旅行证件7负责审查报批8离境前交纳费用管理1项目审查2人员的挑选3培训1审批2就业条件3入境后的工作招聘工作流程总体原则：招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。招聘流程：1．提交需求各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。2．材料准备人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。（2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。3．选择招聘渠道渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。4．填写登记表应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。5．初步筛选人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。6．初试初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写“测评内容”的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并不代表一定被公司录用。7．复试通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。招聘流程∆职位空缺申请∆人力资源部审查与批准∆调查市场有关招聘职位的雇佣条件（包括薪金、福利、学习、发展等条件）∆确定本公司可以提供的雇佣条件∆确定招聘来源（包括从何处招聘、对谁招聘）∆确定招聘方式（内部招聘广告、人才网页、人才市场、猎头公司、主动约见、内部推荐）∆确定选拔方法（包括面试、笔试、实习、答问、邀请相关人士考察应聘者工作能力）∆确定招考小组成员（包括除用人单位以外的招考代表）∆安排会见并考试选拔（第一次会见）∆确定适合人选（由选拔小组推荐）∆人力资源部向合格者发出通知，并将资料存档∆安排到公司参加会见（第二次会见），说明雇佣条件并了解受聘人士的其他要求与愿望∆人力资源部向录用的应聘者发出录用通知书∆应聘者到受聘公司指定的医院进行体格检查∆录用者携带体检证明向人力资源部报道∆安排受聘人员接受岗前培训等∆取得培训合格证后向部门负责经理报道∆受聘者开始试用期∆试用期满（或提早），部门责任经理向人力资源部门通报是否正式任用∆转为正式雇员或延长试用期或终止雇佣（试用不合格）第三章培训与开发第一节培训管理培训需求的分析它是要弄清楚谁最需要培训为什么要培训培训什么等问题的过程分析作用1有利于找出差距里培训目标2有利于找出解决问题的方法3进行前瞻性预测分析4进行成本预算5促进各方发成共识分析内容（层次分析）战略组织员工个人层次培训对象分析新员工培训在职培训阶段分析目前培训未来培训实施程序1准备工作建立员工档案各奔们密切联系向主管反映准备培训调查2制定培训计划调查行动计划工作目标调查方法调查内容3调查工作提出培训动议愿望调查需求动议分析培训需求4分析培训需求结果归类整理分析总结分析报告收集方法1面谈法你对组织状况了解多少你认为组织存在问题有什么看法目前工作对你有什么要求对自己发展有什么计划2重点团队分析法分析部门存在的问题需要的培训3工作任务分析法以工作说明书确定员工要到达需求所掌握的知识4观察法培训者亲自到培训人员身边了解情况5问卷法第二单员培训规划指定主要内容项目确定需求分析基础上明确目标群培训目的内容的开发检出满足需求突出重点过程设计评估资源筹备培训成本预算年度培训计划构成目的原则培训需求目的培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织人考评方式计划变更培训费用培训需求分析（目的结果方法）工作说明（目的结果方法）任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略年度指定计划1培训方式2确定教材3后勤落实场地4培训次序培训组织与实施培训工作1确定通知参加培训学员2培训后勤准备3确定培训时间4相关资料准备5确定理想培训师培训方法选择直接传授法1讲授法2专题讲座法3研讨法1研讨法类型（以教师为中心研讨以任务为研讨）2优点(多向式信息交流要求学员积极参与加深学院对知识的了解形式多样)3难点准备要求高实战传授法1工作指导法2工作轮换法3特别任务法第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计运行与开发第一单元技校管理程序的设计1绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计绩效管理制度是企业实施绩效管理活动准则和，行为的规范以规章制度的性质对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序步骤方法所做的统一规定2对绩效管理体系的不同认识国内目标设计过程指导考核反馈激励发展国外指导激励控制奖励总流程5个阶段准备阶段实施阶段考核评段总结评段应用开发阶段在被考评者明确的情况下考评者的组成有三种因素被考评者类型考评目的考评指标在确定绩效考评方法时考虑三个因素管理成本工作实用性工作适应性在确定运行程序考虑三个因素考评时间确定工作程序确定确保切实保证企业绩效管理和管理系统的可行性采取抓住两头吃透中间1获得高层领导的全面支持2应得一般员工的理解和认同3寻求中间各层管理人员的全心投入实施阶段1提高员工绩效曾强核心竞争力（目标第一计划第二监督第三指导第四）2收集信息并注意资料积累考评阶段不仅关系到整体绩效运行效果也涉及员工当前长远利益Ⅰ考评准确性Ⅱ考评公正性（公司员工绩效评审系统公司员工申诉系统）Ⅲ考评结果的反馈方式选择确定有理有利的面谈策略采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式都是门艺术一个成功主管学会并掌握绩效面谈反馈技术和技巧Ⅳ考评使用表格在检验Ⅴ考评方法在检验总结阶段绩效目的为了促进企业与员工共同发展和提高负责绩效的主管应当把考核结果回馈给各个部门的负责人绩效不仅实在各个层面上下级进行绩效面谈，沟通相互激励也是对企业整体绩效管理状况和水平的检验1对企业绩效管理的全面诊断对制度管理体系考评指标考评者全面过程企业组织的诊断2单位主管承担的责任召开月度季度年度绩效管理总结会3各位考评者应当掌握绩效面谈技巧在总结阶段要完成的工作1考评结果分析报告给上级2针对绩效揭示企业的问题写出报告3制定出薪酬奖励员工升迁计划4汇总各方面意见修改制度应用开发阶段1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者绩效开发3绩效管理系统的开发4组织绩效开发第二单元绩效管理系统的运行绩效面试种类计划指导考评总结（单项劝导式双向倾听式解决问题式综合式）提高绩效面谈质量方法准备工作1指定面试计划明确面谈主题2收集各种与绩效相关的信息资料具体实施有效信息的反馈的1针对性2真实性3及时性4主动性5适应性绩效改进的方法策略分析绩效差距原因目标比较法水平比较法横向比较法1预防性策略与制止性策略2正向激励策略与负向激励策略（及时性同一性预告性开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织人员调动其他措施例开除）绩效管理的矛盾与冲出解决方法员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾措施1面谈应以事实为依据以理服人与下属沟通2绩效考评时一定将过去现在未来目标分开3适当放下权限鼓励下属参与第三单元绩效管理系统开发一个科学有效的绩效体系应当体现人事决策功能和开发HR功能，绩效为HR决策（升职降职等）提供有效依据为检查评估绩效体系有效性方法1座谈2问卷调查3查看工作记录法4总体评价法（功能结构方法信息结果）第二节绩效管理考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法1品质主导型绩效考评以考评员工潜质为主他这个人怎么样重点考量心里.能力素质2行为主导型3效果主导型第二单元行为导向型客观考评方法1关键事件法2行为描定等级评价法3行为观察法4加权选择量表法第三单元结果导向型考评方法1目标管理法步骤：战略目标设定组织规划目标实施控制2绩效标准法通常适用于非管理岗位的员工3直接指导法作为下属工作表现进行评估主要依据4成绩记录法大学教师律师等适合注意事项1以岗位分析为基础，以客观的数据为依据，明确绩效管理重要意义和作用，指定科学合理，确实可行评价要素指标和标准体系。2以客观环境和生产经营出发，根据企业生产类型，考虑人员素质结构特征，选择考评工具和方法，加强绩效的灵活性，实际出发，避免评价误差3绩效考评侧重点应放在绩效行为和产出结果上4避免个人偏见错误，360考评，多找考评者，避免误差5考评者自身素质和绩效管理水平，对考评工作影响很大6为提高绩效管理质量和水平，还应当重视绩效过程各环节管理。第五章薪酬管理第一节薪酬制度的设计薪酬管理制度的制定依据薪酬泛指员工获得一切形式的报酬，即薪资，福利和保险薪资通常以较长时间为单位计算员工劳动报酬，月薪或年薪基本工资绩效工资其他工资特殊津贴直接形式货币形式 基本工资绩效工资其他工资特殊津贴直接形式货币形式其他补贴社会保险员工福利间接形式薪酬其他补贴社会保险员工福利间接形式非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋薪酬的实质非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋某种意义薪酬是对员工贡献（员工态度行为和业绩） 的回报广义薪酬包括工资，奖金休假等外部回报，也包括参与，决策，责任等内部回报外部回报就是直接（月薪绩效工资红利）或间接（福利保险工作餐单身公寓）薪酬内部员工自身心里感受社会和心里方面的回报薪酬实质是交换货交易薪酬管理1企业薪酬管理的基本目标2企业薪酬管理的基本原则对外具有竞争力对内具有公正性原则激励性原则控制性3薪酬管理内容Ⅰ工资总额管理包括工资总额计划与控制工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴补贴+加班加点工资+特殊工资Ⅱ企业员工薪酬水平控制Ⅲ企业薪酬制度设计与完善Ⅳ日常薪酬管理工作薪酬制度设计基本要求Ⅰ体现保障激励调节三大职能Ⅱ体现劳动三种形态潜在形态流动形态和凝固形态Ⅲ岗位差别技能责任强度和条件Ⅳ建立劳动力市场的决定机制Ⅴ合理的薪资水平处理好工资水平关系Ⅵ建立合理薪酬结构对人工成本有效控制Ⅶ构建支持系统，严格有效的考核系统衡量薪酬制度标准1员工认同度2感知度3满足感薪酬制度的基本依据Ⅰ薪酬调查Ⅱ岗位分析评价Ⅲ掌握企业劳动力供给与需求关系Ⅳ掌握竞争对手的人工成本状况Ⅴ明