MBO目标激励培训课件

MBO目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。PeterF.Drucker什么是目标管理？理清目标管好过程MBO目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理1为什么进行目标管理?1、提高组织效率2、为考核提供明确的依据3、使未来变的可预期4、目标产生动力5、目标催生方法为什么进行目标管理?1、提高组织效率2目标有什么用？目标用处１、反应结果２、进行绩效评价３、日常管理４、引导改进目标＝标杆目标有什么用？目标用处１、反应结果目标＝标杆3使员工参与到制定和改革目标的计划中来。经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！使员工参与到制定和改革目标的计划中来。◎从“要我做”到“我4◎从“控制”到“自我控制”----有目标，就有追求，才能在物竞天择的环境中获得生存◎从“控制”到“自我控制”----有目标，就有追求，5习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做6目标管理模式的优点

1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下

放，强调员工自我控制，可以充分激发

员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了

更为客观的基础。（业绩）目标管理模式的优点1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

7以往管理者工作侧重1、部门建设；2、指挥控制；3、充当“法官”；4、规章制度。以往管理者工作侧重1、部门建设；8现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、协调教导；4、企业文化。现代管理者工作侧重1、设定目标；9以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；10“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质“前瞻性”的判断能力;21世纪管理者必须具备的素质11绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标“用脑”工作：绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运12目标管理的实施步骤P

目标设定

D

绩效评估S

执行、控制目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理的实施步骤P目标设定目标设定目标评价目标执行13什么是目标?什么是目标?14应该(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作

目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法应该想能目标就是今年的工作.目标定义岗位今年做的工作？15公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的职责体系动态的目标体系部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标小组季度工作目标各专项规划工作流程想做的该做的带队伍该做的想做的公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的16目标设定的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体化将重点目标数量化目标设定的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体17步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤181.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？其中沟通部门的工作重点要注意。。。1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划其中沟通部门的19

层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。

儿子考上清华需生儿子要结婚要找对象层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。20正式确立工作目标的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准正式确立工作目标的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标21二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的ResultOriented结果导向

Timebound有时限的二、设定一个好目标：SMARTSpecific22S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

S具体明确的让我们清晰、明了地知道23M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量

M可以衡量的帮助我们观察进度24A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识

A双方认可有挑战但可以实现25R结果导向的知己知彼善于取舍

R结果导向的26公司级和部门级年度规划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标

公司级和部门级年度规划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚27什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的28

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标

4.

目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。

5.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。

6.具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。

7.只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。其中设定员工的工作目标要注意。。。1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责其中29定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。目标衡量标准的写法。。。定性：确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。30目标的执行和控制目标的执行和控制31愿意做（意愿）能够做（能力）应该做（责任）意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事激励！能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事培训！愿意做（意愿）能够做（能力）应该做（责任）意愿和责任之间的偏32目标管理顺利实施的保证激励目标管理顺利实施的保证激励33奖励激励（正激励）认可赏识荣誉薪水奖金特殊奖励精神奖励物质奖励精神奖励物质奖励34惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后干预——出现差错之前

有言在先——制度健全、公开不碰不烫——没有犯错的人，就不烫一碰即烫——即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁——一视同仁烫火炉原则惩罚激励（负激励）烫火炉35演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！36MBO目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。PeterF.Drucker什么是目标管理？理清目标管好过程MBO目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理37为什么进行目标管理?1、提高组织效率2、为考核提供明确的依据3、使未来变的可预期4、目标产生动力5、目标催生方法为什么进行目标管理?1、提高组织效率38目标有什么用？目标用处１、反应结果２、进行绩效评价３、日常管理４、引导改进目标＝标杆目标有什么用？目标用处１、反应结果目标＝标杆39使员工参与到制定和改革目标的计划中来。经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！使员工参与到制定和改革目标的计划中来。◎从“要我做”到“我40◎从“控制”到“自我控制”----有目标，就有追求，才能在物竞天择的环境中获得生存◎从“控制”到“自我控制”----有目标，就有追求，41习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做42目标管理模式的优点

1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下

放，强调员工自我控制，可以充分激发

员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了

更为客观的基础。（业绩）目标管理模式的优点1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

43以往管理者工作侧重1、部门建设；2、指挥控制；3、充当“法官”；4、规章制度。以往管理者工作侧重1、部门建设；44现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、协调教导；4、企业文化。现代管理者工作侧重1、设定目标；45以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；46“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质“前瞻性”的判断能力;21世纪管理者必须具备的素质47绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标“用脑”工作：绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运48目标管理的实施步骤P

目标设定

D

绩效评估S

执行、控制目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理的实施步骤P目标设定目标设定目标评价目标执行49什么是目标?什么是目标?50应该(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作

目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法应该想能目标就是今年的工作.目标定义岗位今年做的工作？51公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的职责体系动态的目标体系部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标小组季度工作目标各专项规划工作流程想做的该做的带队伍该做的想做的公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的52目标设定的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体化将重点目标数量化目标设定的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体53步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤541.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？其中沟通部门的工作重点要注意。。。1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划其中沟通部门的55

层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。

儿子考上清华需生儿子要结婚要找对象层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。56正式确立工作目标的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准正式确立工作目标的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标57二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的ResultOriented结果导向

Timebound有时限的二、设定一个好目标：SMARTSpecific58S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

S具体明确的让我们清晰、明了地知道59M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量

M可以衡量的帮助我们观察进度60A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识

A双方认可有挑战但可以实现61R结果导向的知己知彼善于取舍

R结果导向的62公司级和部门级年度规划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标

公司级和部门级年度规划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚63什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的64

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标

4.

目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。

5.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。

6.具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。

7.只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。其中设定员工的工作目标要注